組織行為學(xué)復(fù)習(xí)題(答案)

1、百度文庫-讓每個(gè)人平等地提升自我一、簡答題1、簡述社會(huì)人理論的要點(diǎn)。答：社會(huì)人人性理論是由梅奧教授在霍桑工廠實(shí)驗(yàn)后提出的一種人性理論, 梅奧教授認(rèn)為組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，人是組織中的最重要的因素，組織成員有 著復(fù)雜個(gè)性與復(fù)雜的社會(huì)需求的“社會(huì)人”。2、簡述權(quán)威服從心理產(chǎn)生的可能原因。答：權(quán)威服從心理產(chǎn)生的可能原因有以下幾個(gè)，首先，人們傾向于做別人 做的事或者別人要求自己做的事，從而使自己能被社會(huì)接受和承認(rèn)；其次，如 果在一個(gè)模糊的情境下人們會(huì)更相信其他人關(guān)于適當(dāng)和正確行為方式的暗示， 更可能會(huì)按照專家或者可靠的消息傳達(dá)者告訴他們的方法做事情；另外，有關(guān) 研究表明，人們服從權(quán)威實(shí)際上是人們固有習(xí)慣

2、的一部分，這些習(xí)慣是人們從 小在不同的環(huán)境中習(xí)得的，這就是絕對(duì)服從權(quán)威；還有一個(gè)因素就是，人們可 能對(duì)不服從感到很迷惑，從而導(dǎo)致服從權(quán)威。3、簡述斯金納的強(qiáng)化理論的主要觀點(diǎn)。答：斯金納的強(qiáng)化激勵(lì)理論認(rèn)為人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激所做出的反應(yīng), 只要改變?nèi)说男袨楹蠊涂筛淖內(nèi)说男袨??！皬?qiáng)化”在管理中有四種方式：正 強(qiáng)化是指組織成員的某行為產(chǎn)生時(shí)，組織加以肯定，從而加強(qiáng)其行為；負(fù)強(qiáng)化 是指組織成員的某行為產(chǎn)生時(shí)，組織加以否定，從而減弱其行為；自然消退是 指在組織成員的某一行為產(chǎn)生時(shí)，組織以消極的態(tài)度對(duì)待，視若無睹，使組織 成員的這一行為受到冷淡對(duì)待而自然消失；還有一種是懲罰。從強(qiáng)化的時(shí)間安 排上有連

3、續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。4、簡述從眾效應(yīng)的根源。答：從眾效應(yīng)的根源是，首先，在群體中，由于個(gè)體不愿標(biāo)新立異、與眾 不同，從而讓自己感到焦慮、被群體孤立；其次，從眾也源于一種群體對(duì)個(gè)體 的無形壓力，迫使一些成員違心地產(chǎn)生與自己意愿相反的行為。5、簡述亞當(dāng)斯的公平理論的要點(diǎn)。答：亞當(dāng)斯的公平理論的要點(diǎn)是，認(rèn)為組織成員的工作積極性受到所受到 的待遇的公平性的影響。公平比較過程中，組織成員不僅將自己所受到的待遇 與同事的待遇進(jìn)行比較，而且將自己所受到的待遇與社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，同時(shí) 進(jìn)行自我的比較。當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為所受到的待遇不公平的時(shí)候，他會(huì)因此而產(chǎn)生 挫折感和憤怒心情，積極性會(huì)嚴(yán)重受挫，甚至由此產(chǎn)生破壞性心理

4、。6、簡述赫茲伯格的雙因素理論的主要觀點(diǎn)。答：赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為影響人的工作積極性的因素大致可以分為 兩種：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。激勵(lì)因素的特點(diǎn)在于可以激發(fā)人們的工 作積極性。保健因素不具備激發(fā)人們工作積極性的作用，但是一旦缺乏，則會(huì) 降低人們的工作積極性。7、簡述暈輪效應(yīng)產(chǎn)生的原因。答：暈輪效應(yīng)是指由于對(duì)認(rèn)知對(duì)象某一特點(diǎn)的過分關(guān)注導(dǎo)致的認(rèn)知上出現(xiàn) 的偏差。暈輪效應(yīng)并不是隨機(jī)發(fā)生的，研究表明，在下面這些情況下，暈輪效 應(yīng)出現(xiàn)的可能性最大：當(dāng)被知覺的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可時(shí)，當(dāng)這些特質(zhì) 含有道德意義時(shí)，當(dāng)知覺者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來判斷特質(zhì)時(shí)。8、簡述群體凝聚力產(chǎn)生的基礎(chǔ)。答：群體凝

5、聚力產(chǎn)生的基礎(chǔ)是：第一，群體成員在一起的時(shí)間；第二，加 人群體的難度；第三，群體規(guī)模；第四，群體成員的性別構(gòu)成；第五，外部威 脅；第六，以前的成功經(jīng)驗(yàn)；第七，有效情緒認(rèn)同；第八，群體內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)方 式；第九，群體的領(lǐng)導(dǎo)方式。9、簡述馬斯洛的需求層次理論。答：馬斯洛的需求層次理論假設(shè)每個(gè)人內(nèi)心都存在五種需要層次，分別是 生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要 基本上得到滿足后，下一層需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。個(gè)體的需要是逐級(jí)上升的, 從動(dòng)機(jī)角度來看，這種理論認(rèn)為，雖然沒有一種需要會(huì)得到完全、徹底的滿足, 但只要它大體上獲得滿足，就不再具有激勵(lì)作用了。馬斯洛還把五種需要分為

6、 高級(jí)和低級(jí)兩個(gè)級(jí)別，生理需要和安全需要稱為較低級(jí)的需要，社會(huì)需要、尊 重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級(jí)的需要。區(qū)分兩個(gè)層次基于這樣的基礎(chǔ)，較 高層級(jí)的需要通過內(nèi)部使人得到滿足，較低層級(jí)的需要?jiǎng)t主要通過外部使人得 到滿足。10、簡述弗魯姆的期望理論觀點(diǎn)。答：弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一 定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對(duì)個(gè) 人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效 價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：動(dòng)機(jī)二效價(jià)義期望值 X工具性。激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 目標(biāo)價(jià)值（

7、效價(jià)），這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需 要的價(jià)值。期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是 大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。工具性是指能幫助個(gè)人實(shí)現(xiàn)的非個(gè)人因 素，如環(huán)境、快捷方式、任務(wù)工具等。根據(jù)結(jié)果反饋原理，當(dāng)組織成員面對(duì)現(xiàn)實(shí)收獲大于過去的期望值時(shí)，會(huì)產(chǎn) 生積極的激勵(lì)作用，當(dāng)組織成員面對(duì)現(xiàn)實(shí)收獲小于過去的期望值時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生 一種挫折感與失望感。3二、論述題1、論述員工在組織中態(tài)度的影響因素。答：員工在組織中態(tài)度的影響因素包括：工作滿意度、組織承諾、組織公 平和組織支持感知。工作滿意度是指來自于個(gè)體對(duì)工作或者工作經(jīng)歷評(píng)估的一 種快樂或積極的情緒狀態(tài)。組織承諾

8、是指員工對(duì)組織及其目標(biāo)的認(rèn)同感，以及 對(duì)組織的歸屬感。組織承諾可以解釋員工為什么要留在某個(gè)組織，代表了員工 對(duì)組織的忠誠度。組織承諾也是員工與組織之間心理契約的一種體現(xiàn)。組織公 平感是指組織中的個(gè)體對(duì)組織中的制度、政策和管理活動(dòng)的公平性的感知，通 常包括分配公平、程序公平和互動(dòng)公平。組織支持感知是指員工對(duì)于組織重視 其貢獻(xiàn)和關(guān)心其幸福的一般感受。2、論述目標(biāo)管理模式的功效和缺點(diǎn)。答：目標(biāo)管理模式的功效包括：A.實(shí)行組織管理的目標(biāo)化；B.工作目標(biāo)的 層層分解落實(shí)；C.責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一；D.激勵(lì)與工作目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合；E.各級(jí) 的自我管理和民主管理。缺點(diǎn)包括：A.任務(wù)分解落實(shí)難度大，成本高；B.目標(biāo)

9、 分解不合理容易造成沖突；C.容易出現(xiàn)部門利益沖突；D.容易出現(xiàn)短期行為。 3、論述從眾現(xiàn)象產(chǎn)生的原因和從眾心理對(duì)群體決策的影響與對(duì)策。答：從眾行為是指個(gè)體在觀念與行為朝向上與多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。其產(chǎn) 生的原因有兩個(gè)，一是在群體中，由于個(gè)體不愿標(biāo)新立異、與眾不同，從而讓 自己感到焦慮、被群體孤立；二是源于一種群體對(duì)個(gè)體的無形壓力，迫使一些 成員違心地產(chǎn)生與自己意愿相反的行為。因?yàn)槿藗冊(cè)谝粋€(gè)集體中長期工作，由 于相互的影響和同一文化環(huán)境的原因，成員之間往往存在著一種心理上、思維 方式上和價(jià)值觀的自覺或不自覺的心理趨同現(xiàn)象。從眾心理會(huì)讓群體決策產(chǎn)生 一邊倒的觀點(diǎn)意見，使得集體決策失去意義。應(yīng)對(duì)這種

10、消極影響的對(duì)策有，知識(shí)警示、主持者公正、主持者引導(dǎo)批判質(zhì)疑、主持者設(shè)置反對(duì)者角色、有二次 討論機(jī)會(huì)或外請(qǐng)專家等。4、論述群體決策的德爾菲法在決策中的缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)。答：德爾菲法，也叫專家群體挖智技術(shù)，它是讓專家組成一個(gè)群體，根據(jù) 不見面的原則進(jìn)行決策。其程序是設(shè)計(jì)問卷征詢意見、統(tǒng)計(jì)歸納、溝通反饋、 集中意見。優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：一是能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益; 二是能把各位專家意見的分歧點(diǎn)充分地表達(dá)；三是專家以匿名、獨(dú)立的方式背 對(duì)背地參與決策，有效地防止了從眾現(xiàn)象和權(quán)威服從現(xiàn)象的發(fā)生。缺點(diǎn)主要表 現(xiàn)為過程較為復(fù)雜，決策時(shí)間一般過長。5、應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)行為替代理論觀點(diǎn)分析組織領(lǐng)導(dǎo)行為的發(fā)展問題。

11、答：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，普通員工受教育水平提高了，他們的能力和素 質(zhì)也提高了，因此，在許多情景下被領(lǐng)導(dǎo)者可以“替代”領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)， 這就是有名的領(lǐng)導(dǎo)替代理論。發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)替代的條件主要有七個(gè)方面：一是建立 在相互信任的基礎(chǔ)上情感化的管理，上級(jí)的信任和下級(jí)的忠誠都是必須的；二 是工作任務(wù)明確；三是完善的、規(guī)范的管理制度；四是被領(lǐng)導(dǎo)者自己知道應(yīng)該 做什么、怎么做，并且能自覺做、主動(dòng)做和做好；五是被領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的 工作能力，有自主意識(shí)且善于自我激勵(lì)；六是企業(yè)文化鼓勵(lì)組織成員的創(chuàng)造 性和自主性；七是通過通迅工具保持聯(lián)系，對(duì)下級(jí)難以解決的突發(fā)事件及時(shí) 拿出解決方案，保持對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督、約束，

12、發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)調(diào)整 和控制。面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為替代的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要充分認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)替代對(duì)事業(yè) 發(fā)展的重要性；其次要努力建立一套科學(xué)完善的管理制度；最后要不斷提高 自身的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)替代對(duì)未來組織領(lǐng)導(dǎo)行為的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)，而不是 管制；領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是培養(yǎng)人，而不是使用人；領(lǐng)導(dǎo)是掌舵，而不是劃漿；領(lǐng) 5百度文庫-讓每個(gè)人平等地提升自我導(dǎo)是設(shè)計(jì)師，而不是建筑工。由此可見，在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)情境中，領(lǐng)導(dǎo)替代是不 可避免的，領(lǐng)導(dǎo)替代已經(jīng)成了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的本質(zhì)特征。我們不僅要意識(shí)到 領(lǐng)導(dǎo)替代這一被人們忽略的現(xiàn)象，而且還要在思想上、觀念上、行動(dòng)上做出 這樣一些轉(zhuǎn)變，并不斷更新領(lǐng)導(dǎo)觀念、促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，真正把節(jié)約型領(lǐng)導(dǎo)落 到實(shí)

13、處。只有這樣，我們的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更超脫、領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更有效。6、論述化解組織變革阻力的措施。答：化解組織變革阻力的措施主要有七種策略：一是教育和溝通。通過與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由， 會(huì)使變革的阻力降低。溝通可以減少信息失真和不良溝通的影響，溝通有助于 “推銷”變革的必要性。二是參與。個(gè)體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。在變革之前，應(yīng) 該把持反對(duì)意見的人吸收進(jìn)決策過程中。如果參與者具有一定的專業(yè)知識(shí)并能 為決策做出有意義的貢獻(xiàn)，那么通過他們的參與，可以減少阻力、獲得承諾， 提高變革決策的質(zhì)量。三是支持與承諾。變革推動(dòng)者可以通過提供大量的支持性措施來減少阻力。 當(dāng)員工感到恐懼和憂慮時(shí)

14、，給員工提供咨詢和心理輔導(dǎo)、新技術(shù)培訓(xùn)1、短期的 帶薪休假都有利于他們的調(diào)整。對(duì)中層管理者的研究表明，當(dāng)管理者和員工對(duì) 變革的情感承諾很低時(shí)，他們會(huì)維持現(xiàn)狀，抵制變革。因此，惹怒員工也會(huì)幫 助他們?cè)黾訉?duì)變革的情感承諾而不是維持原狀。四是談判?；庾兏锏臐撛谧枇Φ牧硪粋€(gè)方法是，以革些有價(jià)值的東西換 取阻力的降低。變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個(gè)人身上，可以商定一種具體 的報(bào)酬方案來滿足他們的個(gè)人需要。變革阻力非常大時(shí)，談判可能是一種必要 的策略。五是操縱和收買。操縱是指暗地里施加的影響力，如歪曲事實(shí)使它們顯得 更有吸引力、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。收買是指一種 既包括了操縱又包括

15、了參與的方式，通過讓某些抵制變革群體的領(lǐng)導(dǎo)者在變革 決策中承擔(dān)重要角色來收買他們。六是選擇接受變革的人。能夠最好地使自己適應(yīng)變革的人，能廣泛吸取經(jīng) 驗(yàn)，對(duì)變化持有積極的態(tài)度，愿意冒險(xiǎn)，行為靈活，組織可以選擇這樣的人來 推動(dòng)變革的進(jìn)程。七是強(qiáng)制。即直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力。如關(guān)閉工廠、威脅調(diào)職、不 予提拔、消極的績效評(píng)估、提供不友善的推薦信等。三、案例分析題1某企業(yè)在目標(biāo)管理中為企業(yè)員工制定了年度的工作目標(biāo)。為了最大限度地激 發(fā)員工的積極性，這些目標(biāo)定的比較高，以為員工會(huì)因此努力奮斗。沒料到適 得其反，員工的工作積極性一落千丈。試用弗魯姆的期望理論觀點(diǎn)分析原因。答：弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人總是

16、渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一 定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對(duì)個(gè) 人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效 價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：動(dòng)機(jī)二效價(jià)X期望值 X工具性。激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需 要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目 標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對(duì)每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效 價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。某一客體如金錢、地位、汽車等，如果個(gè)體不喜 歡、不愿意獲取，目標(biāo)效

17、價(jià)就低，對(duì)人的行為的拉動(dòng)力量就小。期望值，是 人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到 目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí) 現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。如果個(gè)體相信通過努力肯定會(huì)取得優(yōu)秀成績，期 望值就高。這個(gè)公式說明：假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能 實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量就越強(qiáng)烈。在目標(biāo)設(shè)置時(shí)，目標(biāo)應(yīng)帶有挑戰(zhàn)性，適當(dāng)?shù)馗哂趥€(gè)人的能力，但要注意， 切不可使目標(biāo)過高，以免造成心理上的挫折，失去取勝的信心，當(dāng)然也不可 使目標(biāo)過低，以免鼓不起干勁，失去內(nèi)部的動(dòng)力。依據(jù)弗魯姆的期望理論公 式我們來分析該案例：該企業(yè)

18、制定的年度目標(biāo)過高，員工認(rèn)為遙不可及，目 標(biāo)效價(jià)降低，從而對(duì)人的行為的拉動(dòng)力量就?。粏T工依據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為自己 不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，期望概率就降低，從而其實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心就減弱， 即目標(biāo)效價(jià)和期望值降低，導(dǎo)致員工的動(dòng)機(jī)降低，從而工作積極性一落千丈。 2、現(xiàn)代管理學(xué)家經(jīng)實(shí)證研究，管理者的素質(zhì)需要業(yè)務(wù)技能、人際技能、分析定 向技能三類。其中，高層、中層、低層各自對(duì)三項(xiàng)技能要求的分布是：18:35:47； 27:42:31； 47：35：18o面對(duì)該管理職業(yè)技能要求，你有何理解？答：管理者的職責(zé)是變化和復(fù)雜的，管理者需要特定的技能來履行其職責(zé) 和活動(dòng)。根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者需要三種基本技能，即：

19、業(yè)務(wù)技能、 人際技能和分析定向技能。業(yè)務(wù)技能，是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域的有關(guān)程序、技 術(shù)、知識(shí)和方法完成任務(wù)的技能。人際技能，是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能, 即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。管理者主要是要借他人之力把事情辦 好，其決策要得到他人的支持，所以人際技能對(duì)管理者很關(guān)鍵。分析定向技能, 是指對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。管理者必須能夠?qū)⒔M織看做是一個(gè) 整體，理解各部分之間的關(guān)系，設(shè)想組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。對(duì)于 高層管理者，分析定向技能非常重要。三種技能在不同管理層次中的要求不同，業(yè)務(wù)技能由低層向高層重要性 逐漸遞減；分析定向技能由低層向高層重要性逐步增加；人際技能對(duì)不同管

20、 理層的重要程度區(qū)別不十分明顯，但比較而言，高層要比低層管理者相對(duì)重 要一些。一個(gè)成功的管理者，肯定具有良好的人際關(guān)系。3、在人們生活和工作中，存在著由于情趣、利害相同而產(chǎn)生的人際活動(dòng)圈子， 被稱為非正式組織或非正式群體。在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，有的領(lǐng)導(dǎo)者自己遠(yuǎn)離非正式 群體，并一味對(duì)其采取限制和抑制態(tài)度；有的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)非正式群體卻認(rèn)為無關(guān) 緊要，采取聽之任之的態(tài)度。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)，分析和評(píng)判兩種做法。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的，是工作環(huán)境里的重要 組成部分，它會(huì)對(duì)組織運(yùn)行的各個(gè)層面產(chǎn)生影響。因此了解和引導(dǎo)非正式組織 是每一位管理者所必須面對(duì)的問題。案例中提到的兩種做法，不能簡單地說其 對(duì)與

21、錯(cuò)，而應(yīng)辯證地去看待，正確地引導(dǎo)非正式組織發(fā)揮其優(yōu)勢，規(guī)避其缺點(diǎn)。非正式組織的存在通常被認(rèn)為是一把雙刃劍：對(duì)組織發(fā)展積極的一面是： 提高團(tuán)隊(duì)精神，調(diào)諧人際關(guān)系，充分體現(xiàn)人性化管理的優(yōu)勢；不利的一面是： 降低管理的有效性，員工缺少創(chuàng)新精神。正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的 存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。通過建 立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式 組織做出積極的貢獻(xiàn)。利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團(tuán) 結(jié)；尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感， 加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。1

22、1百度文庫-讓每個(gè)人平等地提升自我管理人員要時(shí)常關(guān)注內(nèi)部非正式組織的數(shù)量和緊密性程度，以及非正式組 織與管理行為的一致性。當(dāng)非正式組織在內(nèi)部形成后，管理人員需要定期（例 如一個(gè)月）對(duì)非正式組織進(jìn)行考察評(píng)估，需要考察的要素主要包括：內(nèi)部非 正式組織的數(shù)量，各個(gè)非正式組織的成員分布，哪些人員不屬于任何非正式 組織，各個(gè)非正式組織的緊密性程度，核心人員有哪些等。盡可能將非正式 組織的利益與正式組織的利益結(jié)合在一起。二者的利益在很多時(shí)候是一致的， 比如一個(gè)項(xiàng)目的完成，作為公司關(guān)心的是會(huì)給自己帶來多少利潤；而非正式組 織的成員會(huì)想到項(xiàng)目的順利完成，會(huì)帶來獎(jiǎng)金的收入、成就感的滿足。他們盡 管動(dòng)機(jī)不同，但同

23、樣希望項(xiàng)目的早日完成。管理者將二者的利益有機(jī)的結(jié)合在 一起既是一種手段也是一門藝術(shù)，主管不一定要打入小團(tuán)體，但是不妨偶爾參 加小團(tuán)體的活動(dòng)，與其中的重要成員維系良好的關(guān)系從而影響這些小團(tuán)體，將 小團(tuán)體轉(zhuǎn)化成組織里正面的一股力量，協(xié)助組織目標(biāo)的達(dá)成。總之，任何事物的存在都有其利弊兩面，既不要一味限制或抑制（只看到 其缺點(diǎn)），也不要對(duì)其聽之任之（只看到其優(yōu)點(diǎn)），而應(yīng)通過唯物辯證法充分分 析事物發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢，并予以妥善引導(dǎo)和解決。4、據(jù)管理學(xué)實(shí)證研究：一個(gè)人平均拉力為67公斤，二人為122公斤，三人為 153公斤，四人為196公斤，從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，給組織行為的管理活動(dòng)有哪些 啟示？答：從上述案例我們可以看出群體規(guī)模的大小會(huì)影響到整個(gè)群體的行為， 并且，隨著群體規(guī)模的增大，群體的拉力會(huì)相應(yīng)增加，但新成員的補(bǔ)充卻降低 了生產(chǎn)回報(bào)率。從總體來講，四人的拉力大于三人拉力，但隨著群體規(guī)模的變大，每個(gè)群 體成員的生產(chǎn)率水平卻降低