做假賬CFO的兩難宿命

1、做假賬 CFO 的兩難宿命轉(zhuǎn)帖 做假賬 CFO 的兩難宿命 世通、安然的陰云還未散去，又驚爆出帕瑪拉特會(huì)計(jì)丑聞。人們不禁要問：這些企業(yè)的 CFO 都在干什么？難道他們注定要與 CEO 串謀，一起欺騙投資者？正如這個(gè)初春季節(jié)，乍暖還寒。 日前，意大利帕瑪拉特公司的會(huì)計(jì)丑聞再一次震驚世人，公司CFO（ 財(cái)務(wù)總監(jiān) ）索爾達(dá)托竟是這宗丑聞的創(chuàng)意者，和老板坦齊串通一氣欺騙投資者。此前美國一系列的財(cái)務(wù)丑聞也都跟企業(yè)的 CFO 扯上了干系，甚至牢獄之災(zāi)。美國知名雜志首席財(cái)務(wù)官所做的調(diào)查顯示：大約 17% 的受調(diào)查者表示在過去 5 年間，他們的老板都曾要求他們至少對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行過一次修改。事實(shí)上，其他

2、CFO 也正面臨著類似的從業(yè)壓力。 CFO 們的境遇并不像他們所擁有的光環(huán)那樣 燦爛奪目，在很多時(shí)候往往會(huì)陷于苦惱和尷尬的境地。面對(duì)老板的非分要求， CFO 們應(yīng)該怎 么辦？是屈從于老板，對(duì)企業(yè)員工的生計(jì)負(fù)責(zé)，同時(shí)保住自己的位置和不菲的收入？還是立即回絕這種非分的要求，對(duì)自己的職業(yè)負(fù)責(zé)？如果是后者，還能得到老板的諒解和理解嗎？ 受傷的為何總是 CFO ？一名現(xiàn)代意義上的企業(yè) CFO ，絕不能只是一個(gè)會(huì)計(jì)或傳統(tǒng)的賬房先生，而是公司戰(zhàn)略方向的發(fā)現(xiàn)者和參與者。他們要從經(jīng)濟(jì)的角度對(duì)公司的發(fā)展提出分析和建議；他們經(jīng)常分析企業(yè)存在的缺陷、漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)日常經(jīng)營行為的監(jiān)督者，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制者；同時(shí)還是

3、企業(yè)利 潤或價(jià)值的創(chuàng)造者；是企業(yè)預(yù)算體系的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者?？磥恚瑹o論從戰(zhàn)略還是管理制度本 身，到整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行都離不開財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至堪稱“二把手”。如果是一家上市公司，公司的 CFO 就得迎接重大的挑戰(zhàn)：“管理”盈利狀況，使之呈現(xiàn)出持續(xù)而且穩(wěn)定的增長勢(shì)頭，以博取投資者的歡心。投資者對(duì)于那些未能達(dá)到預(yù)期收入目標(biāo)的公司 是異常冷酷的，而股票價(jià)格的下跌對(duì)那些可以行使股票期權(quán)及年薪制的管理者來說，無異于場(chǎng)災(zāi)難，包括 CFO 自己。在這種激勵(lì)機(jī)制下， CFO 和 CEO 一樣，都希望把財(cái)務(wù)報(bào)告編制得更美麗一些。即使你不是一家上市公司，不需要精心設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告， CEO 和 CFO 的關(guān)系也照樣密切

4、得很，CFO 通常都由 CEO 任命。 CEO 顯然也希望 CFO 跟他是一心。否則，完全可以讓他卷鋪蓋走人，反正對(duì)這個(gè)肥缺垂涎三尺的人多得是。因此當(dāng) CEO 與 CFO 訴求不一致時(shí)，就只有兩種選擇：要么完全按他的意思辦，求得暫時(shí)平 安，待到東窗事發(fā)，再身陷囹圄；要么做一個(gè)正直的 CFO ，但后果就是在瞬間失去很多，甚 至是飯碗。真是一個(gè)兩難的選擇！難怪一些做假企業(yè)的CFO 們面對(duì)法官的質(zhì)詢時(shí)一臉的無辜：我是受人指使的，為什么受傷的總是我？還有第三條路嗎？除了順從和對(duì)立之外，難道就沒有另一條路嗎？就不能做一個(gè)正直 CFO 的同時(shí)，也獲得老板的器重嗎？答案其實(shí)是肯定的。第一，你有權(quán)選擇一個(gè)有遠(yuǎn)

5、見的老板大北農(nóng)集團(tuán) CFO 薛素文認(rèn)為：“一個(gè)要想長期生存的企業(yè)不大可能在賬務(wù)上做違背規(guī)則的文 章，因?yàn)檫@不僅是個(gè)人和公司法律或職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的問題，同時(shí)還大大增加了公司的財(cái)務(wù)管理成 本。因?yàn)橘~務(wù)除了被用作審計(jì)憑證之外，同時(shí)還被（而且是越來越多的 ） 用來做經(jīng)營分析。試想一份為達(dá)到某種目的而被改得面目全非的賬本，對(duì)經(jīng)營分析還有什么意義？如果一個(gè)老板對(duì)這 些都認(rèn)識(shí)不清楚的話，你根本沒有給他賣命的必要。” 先聲藥業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理鄭宏也認(rèn)為：“一個(gè)有遠(yuǎn)見的老板是不會(huì)用非法的方式辦事的，如果靠這種 方式來發(fā)展企業(yè)，這個(gè)企業(yè)也是注定沒什么前途的，我也沒必要怕得罪老板，更沒必要為他冒 險(xiǎn)?！钡诙?，做一個(gè)精通業(yè)務(wù)的 C

6、FO你完全可以用你的知識(shí)、你的戰(zhàn)略眼光為老板出謀劃策，把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，而不必 用作假來飲鴆止渴。亞信 CFO 韓穎加入后，不僅公司的融資成本大大降低，而且財(cái)務(wù)狀況逐漸好轉(zhuǎn)。她說：“就像是一個(gè)醫(yī)生，他可能會(huì)告訴你：”你得了癌癥，但是他同時(shí)也會(huì)說：“我能夠治好你'。如果醫(yī)生只告訴你病癥，而他沒有辦法治療你，那么這個(gè)醫(yī)生也是沒有價(jià)值的。 CFO 的意義就在于他能夠糾正你，保障你健康的未來，而不是我們傳統(tǒng)意義里的賬房先生，總是會(huì)說是，而沒有建議方案。”聯(lián)想投資公司CFO王能光認(rèn)為：“作為企業(yè)的 CFO,每天必須為老板考慮風(fēng)險(xiǎn)控制方面的事情，考慮如何提高效率和降低成本，考慮業(yè)務(wù)發(fā)展方面

7、與資源相關(guān)的方面?！蹦敲丛囅胍幌拢绻闶呛艹暗暮秃细竦?CFO,如果你在業(yè)務(wù)方面游刃有余的話，那么企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況將大有改觀。老板高興，員工歡喜，假賬還用得著嗎？第三，學(xué)會(huì)借助外力如果你的公司有完善的治理結(jié)構(gòu)，那你就完全不必?fù)?dān)心。正像柯達(dá)公司CFO畢盛所說：“當(dāng)CEO 提出做假賬這一要求時(shí)，我會(huì)覺得處理起來很簡(jiǎn)單，就是向他說：”我不干。同時(shí)我 會(huì)向董事會(huì)，特別是董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)報(bào)告，他們是一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)。當(dāng)他們看到我的 報(bào)告之后，那個(gè)被炒魷魚的人可能不是我，而是我的CEO.我是公司的最后一堵防火墻，當(dāng)然，我也有一個(gè)安全門，就是審計(jì)委員會(huì)。“美國有一個(gè)諺語：”一只手銬是銬四只手的，寓意是

8、上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性要由CEO 和 CFO 同時(shí)簽署并承擔(dān)責(zé)任。我一輩子也不愿意戴手銬，因此我會(huì)毫不猶豫地向假賬說'不?！叭绾握f“不”更有效？盡管與 CEO 同流合污的 CFO 不乏其人，但還是有更多的 CFO 忠實(shí)于財(cái)務(wù)事實(shí)。但如何才能做到既堅(jiān)持了正義又保證了自身的安全和利益呢？如果經(jīng)過溝通依然未果的話，某企業(yè) CFO 的做法是：要先按老板的意見進(jìn)行，之中要找合適 的時(shí)間再與老板不斷地交流，陳述自己的看法。這期間也常常由于自己對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)加深，提 出的意見更全面，也更有說服力，或者自己調(diào)整了看法。這樣有利于日后的工作。另外，也可 以通過利用外界的力量 （比如更有資歷的人 ），來與

9、老板溝通，獲得最好的效果?？傊?，是使老 板對(duì)運(yùn)作財(cái)務(wù)方面更了解，決策更正確，所以也就不介意是否接受的是我們的意見還是他人的 意見。達(dá)到最好的效果是目的。韓穎也認(rèn)為：由于市場(chǎng)變化無常， CFO 提供給總裁們的信息很可能有些是總裁所不能接受 的，不愛聽的。怎么辦？她從女兒那邊得到了一些啟發(fā)：“有一次她征詢我一件事，我問 她：”你為什么不早一點(diǎn)兒說？她說：“要等媽媽心情好的時(shí)候。'在非常親密的關(guān)系里尚 且要如此，那么在企業(yè)溝通中不是更需要嗎？所以，要選擇在他可以接受的場(chǎng)合，適時(shí)地告訴 對(duì)方答案： 1 加 1 就是等于 2. 如果違背這樣的規(guī)則，資本市場(chǎng)就會(huì)懲罰你?！?看來，當(dāng) CFO 面對(duì)很

10、多方面的誘惑和壓力時(shí)，什么才是最重要的，自然不用多言。有一句話 說：“當(dāng)你說一句謊言時(shí)，就要用 100 句謊言去支撐它。”而作假賬要付出的，顯然不只是 一句謊言，因此我們要做的反而更簡(jiǎn)單。但關(guān)鍵是：處理問題的態(tài)度和方式。CFO 如何“管理”老板？財(cái)務(wù)經(jīng)理的“功力”，絕不僅僅在于年終那左右為難的一“賬”。其實(shí)關(guān)鍵還在日常，你的功夫下到了沒有。作為老板的下級(jí)，從事的工作又是多數(shù)老板所不熟知的領(lǐng)域，同時(shí)卻掌握著公司的生存命脈一聽就讓人頭大，但這是現(xiàn)實(shí)。財(cái)務(wù)經(jīng)理們要想使自己的工作卓有成效，就必須學(xué)會(huì)向上管理，也就是“管理”你的老板。通過花一定的時(shí)間和精力“管理”好老板，并在與老板的 博弈過程中取得老板

11、與自己的利益最大化。先要了解他要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目標(biāo)，了解他的優(yōu)缺點(diǎn)。老板的目標(biāo)就是公司的目標(biāo)，有時(shí)這種目標(biāo)真的與冠冕堂皇的對(duì)外宣傳有所不同，但你卻首先必須了解，才能幫助他正確地決策。他的長處、短處在哪里？他的工作方式是什么？他希望別人的工作方式是什么？有了這些基本 的了解，同老板打交道時(shí)你就不會(huì)是一頭霧水、不知所措了。進(jìn)而你還可以因勢(shì)利導(dǎo)，與老板相互取長補(bǔ)短，從而避免沖突、誤解和問題的發(fā)生。王能光認(rèn)為：要想了解自己的老板，還必須經(jīng)過站位的轉(zhuǎn)變，不要認(rèn)為自己是一個(gè)助手，是一個(gè)參謀，要轉(zhuǎn)變到自己“就是”老板，這樣就可以體會(huì)到自己需要的東西。要將財(cái)務(wù)專業(yè)的話語轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ǖ暮?jiǎn)單

12、的話語表述，要讓自己學(xué)大家的語言，而不是相反。“其實(shí)你和老板之間一般不會(huì)有本質(zhì)的對(duì)立，如果存在不一致，其根源大多數(shù)存在于雙方對(duì)問題的視角不一致。在這種情況下，解決矛盾最好的辦法是學(xué)會(huì)角色互換，了解對(duì)方，多從對(duì)方的角度理解問題，找 出區(qū)別點(diǎn)和共同點(diǎn)，這樣往往會(huì)找到解決問題的途徑?！彼f。確實(shí)，不要以為老板知道的跟你一樣多，因?yàn)槟悴攀菍I(yè)人員。你要做的是，假設(shè)他有了解的能力，進(jìn)而教會(huì)他。薛素文就經(jīng)常能夠把財(cái)務(wù)報(bào)表“翻譯”成圖表，再用老板們經(jīng)常用的管理 或經(jīng)濟(jì)詞匯 （而不是會(huì)計(jì)用語 ），甚至是通俗的語言表達(dá)出來。這樣老板就能非常清楚地了解公 司的財(cái)務(wù)情況，自然也非常支持你。用“報(bào)告”幫助他現(xiàn)在企業(yè)的

13、管理者不但要從財(cái)務(wù)人員那里獲得關(guān)于企業(yè)損益或資產(chǎn)負(fù)債平衡等方面的信息，同時(shí)還需要財(cái)務(wù)人員提供企業(yè)管理水平、資源利用或風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的信息，這就要求財(cái)務(wù)人員向老板提供的是財(cái)務(wù)報(bào)告，而不是財(cái)務(wù)報(bào)表。所以財(cái)務(wù)經(jīng)理在給老板提供的每一份報(bào)告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份規(guī)范的資產(chǎn)負(fù)債表，也得把負(fù)債表中涉及的每個(gè)數(shù)字后面的“實(shí)質(zhì)”表述清楚，比如：我們把負(fù)債表的“中心思想”定位在“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警”上，如果沒有一份關(guān)于存貨或應(yīng)收款安全程度的輔助信息，則是一份不完整的報(bào)告。如果 準(zhǔn)備充分，報(bào)告完整，你才有足夠的說服力讓老板按你的想法決策。除此之外，還應(yīng)提醒老板：上次討論了什么、目標(biāo)是什么，并提醒

14、他過去因?yàn)樽h而未決造成哪些問題。幫助老板做決策，還應(yīng)該告訴老板：你希望他做什么，哪些項(xiàng)目最需要他的協(xié)助。此 外，你還應(yīng)扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標(biāo)準(zhǔn)；提出事實(shí)或資料來化解可能的爭(zhēng)議；多用圖表和影像來幫助他快速進(jìn)入情況。用你的理念影響他韓穎在 1998 年剛上任時(shí)，為了籌備公司上市，策劃了一個(gè)對(duì)公司管理層的模擬培訓(xùn)。用的是 瑞典的一個(gè)精典培訓(xùn)模具，具體來說就是分別建立 6 個(gè)相同的亞信賬面的現(xiàn)金、手中的 產(chǎn)品、員工的數(shù)量、占有的市場(chǎng)份額都相同，讓亞信的主要管理者每個(gè)人帶一支隊(duì)伍，在 3 天 的過程中模擬 10 年的經(jīng)營周期。最后， 6 個(gè)虛擬亞信中，有 1 家公司上市， 3 家破產(chǎn)，還有 兩家半死不活，而這一切完全依賴于 6 個(gè)亞信決策者的管理。這 3 天的培訓(xùn)，讓當(dāng)時(shí)的亞信 管理層明白了做事業(yè)與做生意的根本區(qū)別，以及上市公司應(yīng)該是什么樣。所以，后來做企業(yè)預(yù)算、確定企業(yè)戰(zhàn)略方針時(shí)，所有的經(jīng)理都非常配合。韓穎的事例告訴人們的是：做一個(gè)好的CFO,僅僅自己優(yōu)秀是不夠的，還需要你的老板和員工能夠分