如何物色到合格的領(lǐng)導(dǎo)者

1、如何物色到合格的領(lǐng)導(dǎo)者作為1名咼管獵頭顧冋?我每天都與高管們討論女口何物色 合適接班人的冋題 是從公司內(nèi)部提拔，還是從外部招聘。當(dāng)資源有限時(shí)，組織往往選擇自己去尋覓良才，它們 會(huì)征求我的建議，但不會(huì)要求我提供專業(yè)服務(wù)。因此，我 常常向負(fù)責(zé)招聘的高管以及公司的內(nèi)部招聘師提出建議, 告訴他們?nèi)绾潍C頭才能兼顧效率與成效。作為這些獵頭工作的旁觀者，我可以從一個(gè)獨(dú)一無二的有利視角，觀察哪些方法能夠奏效。以下是我從成功找到合格領(lǐng)導(dǎo)者的獵頭高管那里總結(jié)的最佳實(shí)踐。招聘前與內(nèi)部招聘師達(dá)成共識(shí)。作為負(fù)責(zé)招聘的高管，要盡可能 開誠(chéng)布公地與公司的首席內(nèi)部招聘師就待聘崗位展開討論：你們的組織需要什么？你們尋找的是哪種

2、人？哪些技能至關(guān)重要？哪些可有可無？要叮囑招聘師把工作做好， 在選才過程中彼此保持密切聯(lián)系。編寫崗位描述。這個(gè)崗位的必備條件、工作職責(zé)、報(bào)告要求和薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？要與主要利益相關(guān)人合作?做出 精準(zhǔn)的崗位描述，這樣合格求職者前來應(yīng)聘的可能性就會(huì) 大大增加。重新審閱繼任計(jì)劃。開始物色領(lǐng)導(dǎo)者之前，要先制定繼任 計(jì)劃，也就是組織為領(lǐng)導(dǎo)班子最終更迭規(guī)劃的一張藍(lán)圖。要確定組織需要和看重的是哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力。繼任計(jì)劃為物色新領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)提供了一個(gè)模板將每次招聘視為整個(gè)過程的一部分。也許每個(gè)崗位你們只 需要聘用一個(gè)人，但每位新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一大張拼圖中的 一小塊。繼任計(jì)劃幫助組織高瞻遠(yuǎn)矚，有條不紊地組

3、建一 支與公司需求和價(jià)值觀完美匹配的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。要重新審閱 人才培養(yǎng)計(jì)劃。你們將采取哪些辦法來培養(yǎng)最優(yōu)秀、最聰明的人才？有沒有建立領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院、開設(shè)技能開發(fā)課程，或是安排延展性任務(wù)？是否為內(nèi)部人選提供了有意義的 機(jī)會(huì),讓他們?cè)诠咀约旱念I(lǐng)導(dǎo)崗位上得到提拔？ 了解市場(chǎng)。與內(nèi)部招聘師、人力資源主管和專門研究高管 薪酬的公司合作，評(píng)估市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)對(duì)這一崗位有哪些 預(yù)期？你們的期望是否偏離了市場(chǎng)預(yù)期？開始選才時(shí)，要聽聽內(nèi)部招聘帥和其他人對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是怎么說的。 你們提 供的薪酬合理嗎？工作參數(shù)合適嗎？如果答案是否定的，或許你們就要重新考慮崗位描述的內(nèi)容了。招聘中向合格的內(nèi)部人選拋出繡球。一些空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位

4、應(yīng)該通過內(nèi)部提拔來填補(bǔ)。也許你們希望或需要雙管齊下，展開 一次內(nèi)外兼顧的全面搜索。不過，你們應(yīng)該先從內(nèi)部著手, 看看有沒有現(xiàn)成的高潛質(zhì)人選。如果有，就鼓勵(lì)他們前來 應(yīng)聘。如果你們的人才招聘小組與高管團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，他 們就應(yīng)該去結(jié)識(shí)這些人。對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一種 職業(yè)性的禮貌，如果他們知道自己在應(yīng)聘前就被列為正式候選人，定會(huì)心懷感激廣泛撒網(wǎng)。懇求內(nèi)部招聘師將招聘信息廣而告之。 雖然許 多內(nèi)部獵頭活動(dòng)受資源所限，但向外擴(kuò)散招聘信息的渠道 還是很豐富的，比如公司聯(lián)系人名單、社交媒體、新聞發(fā) 布服務(wù)，以及行業(yè)協(xié)會(huì)等等要主動(dòng)出擊，不要聽天由命。宣布了空缺崗位之后，就要 堅(jiān)持不懈地積極尋覓卓越人選。

5、要依靠專業(yè)人脈網(wǎng)絡(luò)，多 方打聽有沒有來自其他行業(yè)的潛在非傳統(tǒng)人選，這些人的 加入可能會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍注入全新的理念。另外也要從內(nèi)部 物色。從其他部門或異地的辦事機(jī)構(gòu)中，常常能發(fā)掘出深 藏不露的領(lǐng)導(dǎo)寶藏應(yīng)聘過程要從簡(jiǎn)。犬多數(shù)公司都建立了復(fù)雜的潛在人選數(shù) 據(jù)庫(kù)和花樣繁多的應(yīng)聘流程。這可能會(huì)為實(shí)力雄厚、時(shí)間 緊迫的應(yīng)聘者增加不必要的負(fù)擔(dān)。因此，要簡(jiǎn)化優(yōu)秀人才 的應(yīng)聘流程。在某些情況下，通過電郵發(fā)送一份簡(jiǎn)歷足矣 如果他們?yōu)榱藨?yīng)聘不得不跨越重重關(guān)卡、歷經(jīng)一道又一道 的繁瑣程序，也許你們就會(huì)與頂尖人才失之交臂-篩選簡(jiǎn)歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估手段要始終如一，并與崗位描 述相符。廣泛撒網(wǎng)固然重要，但你們也要盡量縮小應(yīng)聘

6、者 的范圍，僅限于能夠合理滿足崗位要求的人選。篩選推薦人。當(dāng)你們與應(yīng)聘者彼此熟悉，開始面試時(shí)，可 以請(qǐng)他們說出推薦人的姓名。在此過程中，要告訴應(yīng)聘者 你們希望與哪些人溝通，以確保獲得所需的信息。應(yīng)聘者的保密原則固然應(yīng)當(dāng)尊重，但你們可以尋找并咨詢真正了 解應(yīng)聘者的推薦人，不要局限于他們最初給出的那份名 單。讓應(yīng)聘者獲得最佳體驗(yàn)。鋪開紅地毯，扮演親善大使的角 色，提供及時(shí)而專業(yè)的服務(wù)。在選才過程中，要定期與求 職者真誠(chéng)溝通，為最終入圍人選提供建設(shè)性反饋，幫助他們認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。此次未能獲得錄用的領(lǐng)導(dǎo)者，也許恰恰是下次招聘的合適人選，只要抓住時(shí)機(jī)就能脫穎 而出。作為一名高管獵頭顧問，我每天都與

7、高管們討論如 何物色合適接班人的問題一一是從公司內(nèi)部提拔，還是從外部招聘。當(dāng)資源有限時(shí)，組織往往選擇自己去尋覓良才， 它們會(huì)征求我的建議，但不會(huì)要求我提供專業(yè)服務(wù)。因此, 我常常向負(fù)責(zé)招聘的高管以及公司的內(nèi)部招聘師提出建議，告訴他們?nèi)绾潍C頭才能兼顧效率與成效。作為這些獵頭工作的旁觀者，我可以從一個(gè)獨(dú)一無二的有 利視角，觀察哪些方法能夠奏效。以下是我從成功找到合 格領(lǐng)導(dǎo)者的獵頭高管那里總結(jié)的最佳實(shí)踐。招聘前與內(nèi)部招聘師達(dá)成共識(shí)。作為負(fù)責(zé)招聘的高管，要盡可能 開誠(chéng)布公地與公司的首席內(nèi)部招聘師就待聘崗位展開討 論：你們的組織需要什么？你們尋找的是哪種人？哪些技 能至關(guān)重要？哪些可有可無？要叮囑招聘師

8、把工作做好， 在選才過程中彼此保持密切聯(lián)系編寫崗位描述。這個(gè)崗位的必備條件、工作職責(zé)、報(bào)告要 求和薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？要與主要利益相關(guān)人合作，做出精準(zhǔn)的崗位描述，這樣合格求職者前來應(yīng)聘的可能性就會(huì) 大大增加。重新審閱繼任計(jì)劃。開始物色領(lǐng)導(dǎo)者之前，要先制定繼任 計(jì)劃，也就是組織為領(lǐng)導(dǎo)班子最終更迭規(guī)劃的一張藍(lán)圖 要確定組織需要和看重的是哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能 力。繼任計(jì)劃為物色新領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)提供了一個(gè)模板。.將每次招聘視為整個(gè)過程的一部分。也許每個(gè)崗位你們只 需要聘用_個(gè)人，但每位新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一大張拼圖中的 _小塊。繼任計(jì)劃幫助組織高瞻遠(yuǎn)矚，有條不紊地組建一 支與公司需求和價(jià)值觀完美匹配的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

9、。要重新審閱 人才培養(yǎng)計(jì)劃。你們將采取哪些辦法來培養(yǎng)最優(yōu)秀、最聰 明的人才？有沒有建立領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院、開設(shè)技能開發(fā)課程，或是安排延展性任務(wù)？是否為內(nèi)部人選提供了有意義的 機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠咀约旱念I(lǐng)導(dǎo)崗位上得到提拔？ 了解市場(chǎng)。與內(nèi)部招聘師、人力資源主管和專門研究高管 薪酬的公司合作'評(píng)估市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)對(duì)這一崗位有哪些 預(yù)期？你們的期望是否偏離了市場(chǎng)預(yù)期？開始選才時(shí)，要 聽聽內(nèi)部招聘師和其他人對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是怎么說的。 你們提 供的薪酬合理嗎？工作參數(shù)合適嗎？如果答案是否定的， 或許你們就要重新考慮崗位描述的內(nèi)容了。招聘中向合格的內(nèi)部人選拋出繡球。一些空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位應(yīng)該通 過內(nèi)部提拔來填補(bǔ)。也許

10、你們希望或需要雙管齊下，展開 一次內(nèi)外兼顧的全面搜索。不過，你們應(yīng)該先從內(nèi)部著手, 看看有沒有現(xiàn)成的高潛質(zhì)人選。如果有，就鼓勵(lì)他們前來 應(yīng)聘。如果你們的人才招聘小組與高管團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，他 們就應(yīng)該去結(jié)識(shí)這些人。對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一種 職業(yè)性的禮貌，如果他們知道自己在應(yīng)聘前就被列為正式候選人，定會(huì)心懷感激廣泛撒網(wǎng)。懇求內(nèi)部招聘師將招聘信息廣而告之。 雖然許 多內(nèi)部獵頭活動(dòng)受資源所限，但向外擴(kuò)散招聘信息的渠道 還是很豐富的，比如公司聯(lián)系人名單、社交媒體、新聞發(fā) 布服務(wù)，以及行業(yè)協(xié)會(huì)等等。要主動(dòng)出擊，不要聽天由命。宣布了空缺崗位之后，就要 堅(jiān)持不懈地積極尋覓卓越人選。要依靠專業(yè)人脈網(wǎng)絡(luò)，多方打

11、聽有沒有來自其他行業(yè)的潛在非傳統(tǒng)人選，這些人的加入可能會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍注入全新的理念。另外也要從內(nèi)部 物色。從其他部門或異地的辦事機(jī)構(gòu)中，常常能發(fā)掘出深 藏不露的領(lǐng)導(dǎo)寶藏。應(yīng)聘過程要從簡(jiǎn)。大多數(shù)公司都建立了復(fù)雜的潛在人選數(shù) 據(jù)庫(kù)和花樣繁多的應(yīng)聘流程。這可能會(huì)為實(shí)力雄厚、時(shí)間 緊迫的應(yīng)聘者增加不必要的負(fù)擔(dān)。因此，要簡(jiǎn)化優(yōu)秀人才 的應(yīng)聘流程。在某些情況下，通過電郵發(fā)送一份簡(jiǎn)歷足矣 女口果他們?yōu)榱藨?yīng)聘不得不跨越重重關(guān)卡、歷經(jīng)一道又一道 的繁瑣程序，也許你們就會(huì)與頂尖人才失之交臂。篩選簡(jiǎn)歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估手段要始終如一，并與崗位描述相符。廣泛撒網(wǎng)固然重孌，但你們也孌盡量縮小應(yīng)聘者的范圍，僅限于能夠合理滿足

12、崗位孌求的人選。篩選推薦人。當(dāng)你們與應(yīng)聘者彼此熟悉，開始面試時(shí)，PJ以請(qǐng)他們說出推薦人的姓名。在此過程中，要告訴應(yīng)聘者你們希望與哪些人溝通，以確保獲得所需的信息。應(yīng)聘者 的保密原則固然應(yīng)當(dāng)尊重，但你們可以尋找并咨詢真正了 解應(yīng)聘者的推薦人，不要局限于他們最初給出的那份名單。讓應(yīng)聘者獲得最佳體驗(yàn)。鋪幵紅地毯，扮演親善大使的角色，提供及時(shí)而專業(yè)的服務(wù)。在選才過程中，要定期與求職者真誠(chéng)溝通，為最終入圍人選提供建設(shè)性反饋，幫助他 們認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。此次未能獲得錄用的領(lǐng)導(dǎo)者, 也許恰恰是下次招聘的合適人選，只要抓住時(shí)機(jī)就能脫穎 而出。作為一名高管獵頭顧問，我每天都與高管們討論如何物色 合適接班人的

13、問題一一是從公司內(nèi)部提拔， 還是從外部招 聘。當(dāng)資源有限時(shí)，組織往往選擇自己去尋覓良才，它們 會(huì)征求我的建議，但不會(huì)要求我提供專業(yè)服務(wù)。因此，我常常向負(fù)責(zé)招聘的高管以及公司的內(nèi)部招聘師提出建議, 告訴他們?nèi)绾潍C頭才能兼顧效率與成效。作為這些獵頭工作的旁觀者，我可以從一個(gè)獨(dú)一無二的有利視角，觀察哪些方法能夠奏效。以下是我從成功找到合格領(lǐng)導(dǎo)者的獵頭高管那里總結(jié)的最佳實(shí)踐。招聘前與內(nèi)部招聘師達(dá)成共識(shí)。作為負(fù)責(zé)招聘的高管，要盡可能 開誠(chéng)布公地與公司的首席內(nèi)部招聘師就待聘崗位展開討論：你們的組織需要什么？你們尋找的是哪種人？哪些技能至關(guān)重要？哪些可有可無？要叮囑招聘師把工作做好， 在選才過程中彼此保持密

14、切聯(lián)系。編寫崗位描述。這個(gè)崗位的必備條件、工作職責(zé)、報(bào)告要求和薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？要與主要利益相關(guān)人合作?做出 精準(zhǔn)的崗位描述，這樣合格求職者前來應(yīng)聘的可能性就會(huì) 大大增加。重新審閱繼任計(jì)劃。開始物色領(lǐng)導(dǎo)者之前，要先制定繼任 計(jì)劃，也就是組織為領(lǐng)導(dǎo)班子最終更迭規(guī)劃的一張藍(lán)圖。要確定組織需要和看重的是哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力。繼任計(jì)劃為物色新領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)提供了一個(gè)模板將每次招聘視為整個(gè)過程的一部分。也許每個(gè)崗位你們只 需要聘用一個(gè)人，但每位新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一大張拼圖中的 一小塊。繼任計(jì)劃幫助組織高瞻遠(yuǎn)矚，有條不紊地組建一 支與公司需求和價(jià)值觀完美匹配的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。要重新審閱 人才培養(yǎng)計(jì)劃。你們將采取哪

15、些辦法來培養(yǎng)最優(yōu)秀、最聰明的人才？有沒有建立領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院、開設(shè)技能開發(fā)課程，或是安排延展性任務(wù)？是否為內(nèi)部人選提供了有意義的 機(jī)會(huì),讓他們?cè)诠咀约旱念I(lǐng)導(dǎo)崗位上得到提拔？ 了解市場(chǎng)。與內(nèi)部招聘師、人力資源主管和專門研究高管 薪酬的公司合作，評(píng)估市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)對(duì)這一崗位有哪些 預(yù)期？你們的期望是否偏離了市場(chǎng)預(yù)期？開始選才時(shí)，要聽聽內(nèi)部招聘帥和其他人對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是怎么說的。 你們提 供的薪酬合理嗎？工作參數(shù)合適嗎？如果答案是否定的，或許你們就要重新考慮崗位描述的內(nèi)容了。招聘中向合格的內(nèi)部人選拋出繡球。一些空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位應(yīng)該通過內(nèi)部提拔來填補(bǔ)。也許你們希望或需要雙管齊下，展開 一次內(nèi)外兼顧的全面搜索。不

16、過，你們應(yīng)該先從內(nèi)部著手, 看看有沒有現(xiàn)成的高潛質(zhì)人選。如果有，就鼓勵(lì)他們前來 應(yīng)聘。如果你們的人才招聘小組與高管團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，他 們就應(yīng)該去結(jié)識(shí)這些人。對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一種 職業(yè)性的禮貌，如果他們知道自己在應(yīng)聘前就被列為正式候選人，定會(huì)心懷感激廣泛撒網(wǎng)。懇求內(nèi)部招聘師將招聘信息廣而告之。 雖然許 多內(nèi)部獵頭活動(dòng)受資源所限，但向外擴(kuò)散招聘信息的渠道 還是很豐富的，比如公司聯(lián)系人名單、社交媒體、新聞發(fā) 布服務(wù)，以及行業(yè)協(xié)會(huì)等等要主動(dòng)出擊，不要聽天由命。宣布了空缺崗位之后，就要 堅(jiān)持不懈地積極尋覓卓越人選。要依靠專業(yè)人脈網(wǎng)絡(luò)，多 方打聽有沒有來自其他行業(yè)的潛在非傳統(tǒng)人選，這些人的 加入可能

17、會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍注入全新的理念。另外也要從內(nèi)部 物色。從其他部門或異地的辦事機(jī)構(gòu)中，常常能發(fā)掘出深 藏不露的領(lǐng)導(dǎo)寶藏應(yīng)聘過程要從簡(jiǎn)。犬多數(shù)公司都建立了復(fù)雜的潛在人選數(shù) 據(jù)庫(kù)和花樣繁多的應(yīng)聘流程。這可能會(huì)為實(shí)力雄厚、時(shí)間 緊迫的應(yīng)聘者增加不必要的負(fù)擔(dān)。因此，要簡(jiǎn)化優(yōu)秀人才 的應(yīng)聘流程。在某些情況下，通過電郵發(fā)送一份簡(jiǎn)歷足矣 如果他們?yōu)榱藨?yīng)聘不得不跨越重重關(guān)卡、歷經(jīng)一道又一道 的繁瑣程序，也許你們就會(huì)與頂尖人才失之交臂-篩選簡(jiǎn)歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估手段要始終如一，并與崗位描 述相符。廣泛撒網(wǎng)固然重要，但你們也要盡量縮小應(yīng)聘者 的范圍，僅限于能夠合理滿足崗位要求的人選。篩選推薦人。當(dāng)你們與應(yīng)聘者彼此熟悉，開

18、始面試時(shí)，可 以請(qǐng)他們說出推薦人的姓名。在此過程中，要告訴應(yīng)聘者 你們希望與哪些人溝通，以確保獲得所需的信息。應(yīng)聘者的保密原則固然應(yīng)當(dāng)尊重，但你們可以尋找并咨詢真正了 解應(yīng)聘者的推薦人，不要局限于他們最初給出的那份名 單。讓應(yīng)聘者獲得最佳體驗(yàn)。鋪開紅地毯，扮演親善大使的角 色，提供及時(shí)而專業(yè)的服務(wù)。在選才過程中，要定期與求 職者真誠(chéng)溝通，為最終入圍人選提供建設(shè)性反饋，幫助他們認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。此次未能獲得錄用的領(lǐng)導(dǎo)者， 也許恰恰是下次招聘的合適人選，只要抓住時(shí)機(jī)就能脫穎 而出。作為一名高管獵頭顧問，我每天都與高管們討論如何物色 合適接班人的問題一一是從公司內(nèi)部提拔， 還是從外部招 聘。當(dāng)資

19、源有限時(shí)，組織往往選擇自己去尋覓良才，它們 會(huì)征求我的建議，但不會(huì)要求我提供專業(yè)服務(wù)。因此，我 常常向負(fù)責(zé)招聘的高管以及公司的內(nèi)部招聘師提出建議， 告訴他們?nèi)绾潍C頭才能兼顧效率與成效。作為這些獵頭工作的旁觀者，我可以從一個(gè)獨(dú)一無二的有 利視角，觀察哪些方法能夠奏效。以下是我從成功找到合 格領(lǐng)導(dǎo)者的獵頭高管那里總結(jié)的最佳實(shí)踐招聘前與內(nèi)部招聘師達(dá)成共識(shí)。作為負(fù)責(zé)招聘的高管，要盡可能 開誠(chéng)布公地與公司的首席內(nèi)部招聘師就待聘崗位展開討 論：你們的組織需要什么？你們尋找的是哪種人？哪些技 能至關(guān)重要？哪些可有可無？要叮囑招聘師把工作做好， 在選才過程中彼此保持密切聯(lián)系編寫崗位描述。這個(gè)崗位的必備條件、工

20、作職責(zé)、報(bào)告要 求和薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？要與主要利益相關(guān)人合作，做出精準(zhǔn)的崗位描述，這樣合格求職者前來應(yīng)聘的可能性就會(huì) 大大增加。重新審閱繼任計(jì)劃。開始物色領(lǐng)導(dǎo)者之前，要先制定繼任 計(jì)劃，也就是組織為領(lǐng)導(dǎo)班子最終更迭規(guī)劃的一張藍(lán)圖 要確定組織需要和看重的是哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能 力。繼任計(jì)劃為物色新領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)提供了一個(gè)模板。.將每次招聘視為整個(gè)過程的一部分。也許每個(gè)崗位你們只 需要聘用_個(gè)人，但每位新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一大張拼圖中的 _小塊。繼任計(jì)劃幫助組織高瞻遠(yuǎn)矚，有條不紊地組建一 支與公司需求和價(jià)值觀完美匹配的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。要重新審閱 人才培養(yǎng)計(jì)劃。你們將采取哪些辦法來培養(yǎng)最優(yōu)秀、最聰 明的人才？有

21、沒有建立領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院、開設(shè)技能開發(fā)課程，或是安排延展性任務(wù)？是否為內(nèi)部人選提供了有意義的 機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠咀约旱念I(lǐng)導(dǎo)崗位上得到提拔？ 了解市場(chǎng)。與內(nèi)部招聘師、人力資源主管和專門研究高管 薪酬的公司合作'評(píng)估市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)對(duì)這一崗位有哪些 預(yù)期？你們的期望是否偏離了市場(chǎng)預(yù)期？開始選才時(shí)，要 聽聽內(nèi)部招聘師和其他人對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是怎么說的。 你們提 供的薪酬合理嗎？工作參數(shù)合適嗎？如果答案是否定的， 或許你們就要重新考慮崗位描述的內(nèi)容了。招聘中向合格的內(nèi)部人選拋出繡球。一些空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位應(yīng)該通 過內(nèi)部提拔來填補(bǔ)。也許你們希望或需要雙管齊下，展開 一次內(nèi)外兼顧的全面搜索。不過，你們應(yīng)該先從內(nèi)部著

22、手, 看看有沒有現(xiàn)成的高潛質(zhì)人選。如果有，就鼓勵(lì)他們前來 應(yīng)聘。如果你們的人才招聘小組與高管團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，他 們就應(yīng)該去結(jié)識(shí)這些人。對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一種 職業(yè)性的禮貌，如果他們知道自己在應(yīng)聘前就被列為正式候選人，定會(huì)心懷感激廣泛撒網(wǎng)。懇求內(nèi)部招聘師將招聘信息廣而告之。 雖然許 多內(nèi)部獵頭活動(dòng)受資源所限，但向外擴(kuò)散招聘信息的渠道 還是很豐富的，比如公司聯(lián)系人名單、社交媒體、新聞發(fā) 布服務(wù)，以及行業(yè)協(xié)會(huì)等等。要主動(dòng)出擊，不要聽天由命。宣布了空缺崗位之后，就要 堅(jiān)持不懈地積極尋覓卓越人選。要依靠專業(yè)人脈網(wǎng)絡(luò)，多方打聽有沒有來自其他行業(yè)的潛在非傳統(tǒng)人選，這些人的加入可能會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍注入全新的理

23、念。另外也要從內(nèi)部 物色。從其他部門或異地的辦事機(jī)構(gòu)中，常常能發(fā)掘出深 藏不露的領(lǐng)導(dǎo)寶藏。應(yīng)聘過程要從簡(jiǎn)。大多數(shù)公司都建立了復(fù)雜的潛在人選數(shù) 據(jù)庫(kù)和花樣繁多的應(yīng)聘流程。這可能會(huì)為實(shí)力雄厚、時(shí)間 緊迫的應(yīng)聘者增加不必要的負(fù)擔(dān)。因此，要簡(jiǎn)化優(yōu)秀人才 的應(yīng)聘流程。在某些情況下，通過電郵發(fā)送一份簡(jiǎn)歷足矣 女口果他們?yōu)榱藨?yīng)聘不得不跨越重重關(guān)卡、歷經(jīng)一道又一道 的繁瑣程序，也許你們就會(huì)與頂尖人才失之交臂。篩選簡(jiǎn)歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估手段要始終如一，并與崗位描述相符。廣泛撒網(wǎng)固然重孌，但你們也孌盡量縮小應(yīng)聘者的范圍，僅限于能夠合理滿足崗位孌求的人選。篩選推薦人。當(dāng)你們與應(yīng)聘者彼此熟悉，開始面試時(shí)，PJ以請(qǐng)他們說

24、出推薦人的姓名。在此過程中，要告訴應(yīng)聘者你們希望與哪些人溝通，以確保獲得所需的信息。應(yīng)聘者 的保密原則固然應(yīng)當(dāng)尊重，但你們可以尋找并咨詢真正了 解應(yīng)聘者的推薦人，不要局限于他們最初給出的那份名單。讓應(yīng)聘者獲得最佳體驗(yàn)。鋪幵紅地毯，扮演親善大使的角色，提供及時(shí)而專業(yè)的服務(wù)。在選才過程中，要定期與求職者真誠(chéng)溝通，為最終入圍人選提供建設(shè)性反饋，幫助他 們認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。此次未能獲得錄用的領(lǐng)導(dǎo)者, 也許恰恰是下次招聘的合適人選，只要抓住時(shí)機(jī)就能脫穎 而出。作為一名高管獵頭顧問，我每天都與高管們討論如何物色 合適接班人的問題一一是從公司內(nèi)部提拔， 還是從外部招 聘。當(dāng)資源有限時(shí)，組織往往選擇自己去

25、尋覓良才，它們 會(huì)征求我的建議，但不會(huì)要求我提供專業(yè)服務(wù)。因此，我常常向負(fù)責(zé)招聘的高管以及公司的內(nèi)部招聘師提出建議, 告訴他們?nèi)绾潍C頭才能兼顧效率與成效。作為這些獵頭工作的旁觀者，我可以從一個(gè)獨(dú)一無二的有利視角，觀察哪些方法能夠奏效。以下是我從成功找到合格領(lǐng)導(dǎo)者的獵頭高管那里總結(jié)的最佳實(shí)踐。招聘前與內(nèi)部招聘師達(dá)成共識(shí)。作為負(fù)責(zé)招聘的高管，要盡可能 開誠(chéng)布公地與公司的首席內(nèi)部招聘師就待聘崗位展開討論：你們的組織需要什么？你們尋找的是哪種人？哪些技能至關(guān)重要？哪些可有可無？要叮囑招聘師把工作做好， 在選才過程中彼此保持密切聯(lián)系。編寫崗位描述。這個(gè)崗位的必備條件、工作職責(zé)、報(bào)告要求和薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的

26、？要與主要利益相關(guān)人合作?做出 精準(zhǔn)的崗位描述，這樣合格求職者前來應(yīng)聘的可能性就會(huì) 大大增加。重新審閱繼任計(jì)劃。開始物色領(lǐng)導(dǎo)者之前，要先制定繼任 計(jì)劃，也就是組織為領(lǐng)導(dǎo)班子最終更迭規(guī)劃的一張藍(lán)圖。要確定組織需要和看重的是哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力。繼任計(jì)劃為物色新領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)提供了一個(gè)模板將每次招聘視為整個(gè)過程的一部分。也許每個(gè)崗位你們只 需要聘用一個(gè)人，但每位新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一大張拼圖中的 一小塊。繼任計(jì)劃幫助組織高瞻遠(yuǎn)矚，有條不紊地組建一 支與公司需求和價(jià)值觀完美匹配的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。要重新審閱 人才培養(yǎng)計(jì)劃。你們將采取哪些辦法來培養(yǎng)最優(yōu)秀、最聰明的人才？有沒有建立領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院、開設(shè)技能開發(fā)課程，或是

27、安排延展性任務(wù)？是否為內(nèi)部人選提供了有意義的 機(jī)會(huì),讓他們?cè)诠咀约旱念I(lǐng)導(dǎo)崗位上得到提拔？ 了解市場(chǎng)。與內(nèi)部招聘師、人力資源主管和專門研究高管 薪酬的公司合作，評(píng)估市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)對(duì)這一崗位有哪些 預(yù)期？你們的期望是否偏離了市場(chǎng)預(yù)期？開始選才時(shí)，要聽聽內(nèi)部招聘帥和其他人對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是怎么說的。 你們提 供的薪酬合理嗎？工作參數(shù)合適嗎？如果答案是否定的，或許你們就要重新考慮崗位描述的內(nèi)容了。招聘中向合格的內(nèi)部人選拋出繡球。一些空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位應(yīng)該通過內(nèi)部提拔來填補(bǔ)。也許你們希望或需要雙管齊下，展開 一次內(nèi)外兼顧的全面搜索。不過，你們應(yīng)該先從內(nèi)部著手, 看看有沒有現(xiàn)成的高潛質(zhì)人選。如果有，就鼓勵(lì)他們前來

28、 應(yīng)聘。如果你們的人才招聘小組與高管團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，他 們就應(yīng)該去結(jié)識(shí)這些人。對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一種 職業(yè)性的禮貌，如果他們知道自己在應(yīng)聘前就被列為正式候選人，定會(huì)心懷感激廣泛撒網(wǎng)。懇求內(nèi)部招聘師將招聘信息廣而告之。 雖然許 多內(nèi)部獵頭活動(dòng)受資源所限，但向外擴(kuò)散招聘信息的渠道 還是很豐富的，比如公司聯(lián)系人名單、社交媒體、新聞發(fā) 布服務(wù)，以及行業(yè)協(xié)會(huì)等等要主動(dòng)出擊，不要聽天由命。宣布了空缺崗位之后，就要 堅(jiān)持不懈地積極尋覓卓越人選。要依靠專業(yè)人脈網(wǎng)絡(luò)，多 方打聽有沒有來自其他行業(yè)的潛在非傳統(tǒng)人選，這些人的 加入可能會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍注入全新的理念。另外也要從內(nèi)部 物色。從其他部門或異地的辦事機(jī)構(gòu)中

29、，常常能發(fā)掘出深 藏不露的領(lǐng)導(dǎo)寶藏應(yīng)聘過程要從簡(jiǎn)。犬多數(shù)公司都建立了復(fù)雜的潛在人選數(shù) 據(jù)庫(kù)和花樣繁多的應(yīng)聘流程。這可能會(huì)為實(shí)力雄厚、時(shí)間 緊迫的應(yīng)聘者增加不必要的負(fù)擔(dān)。因此，要簡(jiǎn)化優(yōu)秀人才 的應(yīng)聘流程。在某些情況下，通過電郵發(fā)送一份簡(jiǎn)歷足矣 如果他們?yōu)榱藨?yīng)聘不得不跨越重重關(guān)卡、歷經(jīng)一道又一道 的繁瑣程序，也許你們就會(huì)與頂尖人才失之交臂-篩選簡(jiǎn)歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估手段要始終如一，并與崗位描 述相符。廣泛撒網(wǎng)固然重要，但你們也要盡量縮小應(yīng)聘者 的范圍，僅限于能夠合理滿足崗位要求的人選。篩選推薦人。當(dāng)你們與應(yīng)聘者彼此熟悉，開始面試時(shí)，可 以請(qǐng)他們說出推薦人的姓名。在此過程中，要告訴應(yīng)聘者 你們希望與哪

30、些人溝通，以確保獲得所需的信息。應(yīng)聘者的保密原則固然應(yīng)當(dāng)尊重，但你們可以尋找并咨詢真正了 解應(yīng)聘者的推薦人，不要局限于他們最初給出的那份名 單。讓應(yīng)聘者獲得最佳體驗(yàn)。鋪開紅地毯，扮演親善大使的角 色，提供及時(shí)而專業(yè)的服務(wù)。在選才過程中，要定期與求 職者真誠(chéng)溝通，為最終入圍人選提供建設(shè)性反饋，幫助他們認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。此次未能獲得錄用的領(lǐng)導(dǎo)者， 也許恰恰是下次招聘的合適人選，只要抓住時(shí)機(jī)就能脫穎 而出。作為一名高管獵頭顧問，我每天都與高管們討論如何物色 合適接班人的問題一一是從公司內(nèi)部提拔， 還是從外部招 聘。當(dāng)資源有限時(shí)，組織往往選擇自己去尋覓良才，它們 會(huì)征求我的建議，但不會(huì)要求我提供專

31、業(yè)服務(wù)。因此，我 常常向負(fù)責(zé)招聘的高管以及公司的內(nèi)部招聘師提出建議， 告訴他們?nèi)绾潍C頭才能兼顧效率與成效。作為這些獵頭工作的旁觀者，我可以從一個(gè)獨(dú)一無二的有 利視角，觀察哪些方法能夠奏效。以下是我從成功找到合 格領(lǐng)導(dǎo)者的獵頭高管那里總結(jié)的最佳實(shí)踐招聘前與內(nèi)部招聘師達(dá)成共識(shí)。作為負(fù)責(zé)招聘的高管，要盡可能 開誠(chéng)布公地與公司的首席內(nèi)部招聘師就待聘崗位展開討 論：你們的組織需要什么？你們尋找的是哪種人？哪些技 能至關(guān)重要？哪些可有可無？要叮囑招聘師把工作做好， 在選才過程中彼此保持密切聯(lián)系編寫崗位描述。這個(gè)崗位的必備條件、工作職責(zé)、報(bào)告要 求和薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？要與主要利益相關(guān)人合作，做出精準(zhǔn)的崗位描

32、述，這樣合格求職者前來應(yīng)聘的可能性就會(huì) 大大增加。重新審閱繼任計(jì)劃。開始物色領(lǐng)導(dǎo)者之前，要先制定繼任 計(jì)劃，也就是組織為領(lǐng)導(dǎo)班子最終更迭規(guī)劃的一張藍(lán)圖 要確定組織需要和看重的是哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能 力。繼任計(jì)劃為物色新領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)提供了一個(gè)模板。.將每次招聘視為整個(gè)過程的一部分。也許每個(gè)崗位你們只 需要聘用_個(gè)人，但每位新領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一大張拼圖中的 _小塊。繼任計(jì)劃幫助組織高瞻遠(yuǎn)矚，有條不紊地組建一 支與公司需求和價(jià)值觀完美匹配的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。要重新審閱 人才培養(yǎng)計(jì)劃。你們將采取哪些辦法來培養(yǎng)最優(yōu)秀、最聰 明的人才？有沒有建立領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院、開設(shè)技能開發(fā)課程，或是安排延展性任務(wù)？是否為內(nèi)部人選提供了

33、有意義的 機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠咀约旱念I(lǐng)導(dǎo)崗位上得到提拔？ 了解市場(chǎng)。與內(nèi)部招聘師、人力資源主管和專門研究高管 薪酬的公司合作'評(píng)估市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)對(duì)這一崗位有哪些 預(yù)期？你們的期望是否偏離了市場(chǎng)預(yù)期？開始選才時(shí)，要 聽聽內(nèi)部招聘師和其他人對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是怎么說的。 你們提 供的薪酬合理嗎？工作參數(shù)合適嗎？如果答案是否定的， 或許你們就要重新考慮崗位描述的內(nèi)容了。招聘中向合格的內(nèi)部人選拋出繡球。一些空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位應(yīng)該通 過內(nèi)部提拔來填補(bǔ)。也許你們希望或需要雙管齊下，展開 一次內(nèi)外兼顧的全面搜索。不過，你們應(yīng)該先從內(nèi)部著手, 看看有沒有現(xiàn)成的高潛質(zhì)人選。如果有，就鼓勵(lì)他們前來 應(yīng)聘。如果你們的人才

34、招聘小組與高管團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，他 們就應(yīng)該去結(jié)識(shí)這些人。對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一種 職業(yè)性的禮貌，如果他們知道自己在應(yīng)聘前就被列為正式候選人，定會(huì)心懷感激廣泛撒網(wǎng)。懇求內(nèi)部招聘師將招聘信息廣而告之。 雖然許 多內(nèi)部獵頭活動(dòng)受資源所限，但向外擴(kuò)散招聘信息的渠道 還是很豐富的，比如公司聯(lián)系人名單、社交媒體、新聞發(fā) 布服務(wù)，以及行業(yè)協(xié)會(huì)等等。要主動(dòng)出擊，不要聽天由命。宣布了空缺崗位之后，就要 堅(jiān)持不懈地積極尋覓卓越人選。要依靠專業(yè)人脈網(wǎng)絡(luò)，多方打聽有沒有來自其他行業(yè)的潛在非傳統(tǒng)人選，這些人的加入可能會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍注入全新的理念。另外也要從內(nèi)部 物色。從其他部門或異地的辦事機(jī)構(gòu)中，常常能發(fā)掘出深 藏不露

35、的領(lǐng)導(dǎo)寶藏。應(yīng)聘過程要從簡(jiǎn)。大多數(shù)公司都建立了復(fù)雜的潛在人選數(shù) 據(jù)庫(kù)和花樣繁多的應(yīng)聘流程。這可能會(huì)為實(shí)力雄厚、時(shí)間 緊迫的應(yīng)聘者增加不必要的負(fù)擔(dān)。因此，要簡(jiǎn)化優(yōu)秀人才 的應(yīng)聘流程。在某些情況下，通過電郵發(fā)送一份簡(jiǎn)歷足矣 女口果他們?yōu)榱藨?yīng)聘不得不跨越重重關(guān)卡、歷經(jīng)一道又一道 的繁瑣程序，也許你們就會(huì)與頂尖人才失之交臂。篩選簡(jiǎn)歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估手段要始終如一，并與崗位描述相符。廣泛撒網(wǎng)固然重孌，但你們也孌盡量縮小應(yīng)聘者的范圍，僅限于能夠合理滿足崗位孌求的人選。篩選推薦人。當(dāng)你們與應(yīng)聘者彼此熟悉，開始面試時(shí)，PJ以請(qǐng)他們說出推薦人的姓名。在此過程中，要告訴應(yīng)聘者你們希望與哪些人溝通，以確保獲得所需的

36、信息。應(yīng)聘者 的保密原則固然應(yīng)當(dāng)尊重，但你們可以尋找并咨詢真正了 解應(yīng)聘者的推薦人，不要局限于他們最初給出的那份名單。讓應(yīng)聘者獲得最佳體驗(yàn)。鋪幵紅地毯，扮演親善大使的角色，提供及時(shí)而專業(yè)的服務(wù)。在選才過程中，要定期與求職者真誠(chéng)溝通，為最終入圍人選提供建設(shè)性反饋，幫助他 們認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。此次未能獲得錄用的領(lǐng)導(dǎo)者, 也許恰恰是下次招聘的合適人選，只要抓住時(shí)機(jī)就能脫穎 而出。作為一名高管獵頭顧問，我每天都與高管們討論如何物色 合適接班人的問題一一是從公司內(nèi)部提拔， 還是從外部招 聘。當(dāng)資源有限時(shí)，組織往往選擇自己去尋覓良才，它們 會(huì)征求我的建議，但不會(huì)要求我提供專業(yè)服務(wù)。因此，我常常向負(fù)責(zé)招

37、聘的高管以及公司的內(nèi)部招聘師提出建議, 告訴他們?nèi)绾潍C頭才能兼顧效率與成效。作為這些獵頭工作的旁觀者，我可以從一個(gè)獨(dú)一無二的有利視角，觀察哪些方法能夠奏效。以下是我從成功找到合格領(lǐng)導(dǎo)者的獵頭高管那里總結(jié)的最佳實(shí)踐。招聘前與內(nèi)部招聘師達(dá)成共識(shí)。作為負(fù)責(zé)招聘的高管，要盡可能 開誠(chéng)布公地與公司的首席內(nèi)部招聘師就待聘崗位展開討論：你們的組織需要什么？你們尋找的是哪種人？哪些技能至關(guān)重要？哪些可有可無？要叮囑招聘師把工作做好， 在選才過程中彼此保持密切聯(lián)系。編寫崗位描述。這個(gè)崗位的必備條件、工作職責(zé)、報(bào)告要求和薪酬結(jié)構(gòu)是怎樣的？要與主要利益相關(guān)人合作?做出 精準(zhǔn)的崗位描述，這樣合格求職者前來應(yīng)聘的可能性就會(huì) 大大增加。重新審閱繼任計(jì)劃。開始物色領(lǐng)導(dǎo)者之前，要先制定繼任 計(jì)劃，也就是組織為領(lǐng)導(dǎo)班子最終更迭規(guī)劃的一張藍(lán)圖。要確定組織需要和看重的是哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力。繼任計(jì)劃為物色新領(lǐng)導(dǎo)的活動(dòng)提供了一個(gè)模板將每次招聘視為整個(gè)過程的一部分