某汽車公司的營(yíng)銷策略

1、淺析汽車企業(yè)的營(yíng)銷策略以“奧迪”為例x 郭猛指導(dǎo)老師：曾峰摘 要：通過(guò)對(duì)2010年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷量的分析，利用 SWO分析法對(duì)奧迪的 相關(guān)資源進(jìn)行分析，試圖找出奧迪發(fā)展的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。機(jī)會(huì)和威脅，構(gòu)建 SWOT 矩陣，得出相應(yīng)的營(yíng)銷策略，并總結(jié)出有助于奧迪發(fā)展的營(yíng)銷策略。關(guān)鍵詞：奧迪 SWOT 營(yíng)銷策略一、引言據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)， 2010年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷量分別達(dá)到一八 26萬(wàn)輛 和一八 06 萬(wàn)輛，蟬聯(lián)全球第一，同比分別增長(zhǎng) 32.44%、32.37%。但是，對(duì)汽車 銷量貢獻(xiàn)最多的汽車下鄉(xiāng)、 以舊換新補(bǔ)貼等為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)沖擊而推出的鼓勵(lì)政 策，也于去年年底退出了歷史舞臺(tái)。對(duì)此，業(yè)界普遍認(rèn)為

2、， 2011 年，國(guó)內(nèi)一線市場(chǎng)汽車的銷量將出現(xiàn)下滑，二 三線市場(chǎng)將迎來(lái)汽車發(fā)展的高峰。 “弱勢(shì)品牌、經(jīng)營(yíng)不力者在此過(guò)程中將遭到淘 汰。自主品牌、合資品牌的汽車企業(yè)都在積極布局二三線市場(chǎng)。 以一汽大眾奧迪 為例。盡管奧迪在北京、 上海等大城市的銷量保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭， 但這并不 影響他們向二三線城市進(jìn)行渠道下沉的步伐。 “到 2012 年，奧迪銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的 城市將從現(xiàn)在的 86個(gè)增加到 100 個(gè)。 ”奧迪銷售事業(yè)部執(zhí)行副總經(jīng)理張曉軍說(shuō)。很顯然， 2011年，二三線市場(chǎng)將成為中國(guó)汽車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新主場(chǎng)。這個(gè)新主 場(chǎng)，包括大部分省會(huì)、計(jì)劃單列市和重要市縣等。在這些區(qū)域，車企間的爭(zhēng)奪戰(zhàn) 將更加白熱化

3、。 搶占新主場(chǎng)， 也成為重塑未來(lái)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)格局的必由之路。 但 二三線市場(chǎng)畢竟與一線市場(chǎng)不同， 本文將從奧迪如何把握此次戰(zhàn)略性調(diào)整的機(jī)遇 與開拓新主場(chǎng)時(shí)將面臨的挑戰(zhàn)分析其營(yíng)銷策略。二、奧迪汽車簡(jiǎn)述奧迪是德國(guó)歷史最悠久的汽車制造商之一， 從 1910 年起在茨維考制造汽車， 在一開始就被視為技術(shù)先鋒派中型汽車。奧古斯特霍希1909年在茨維考成立的公司從1910年開始使用奧迪（Audi）名稱?！癆udi”是“Horch”的拉丁譯文（在 德語(yǔ)中的意思是“聽” ），公司主要制造豪華類轎車。奧迪車身上最醒目的四個(gè) 充滿著金屬質(zhì)感， 閃閃發(fā)光的銀灰色圓環(huán)標(biāo)志， 最初代表著四家公司。 它象征著 四家創(chuàng)始公

4、司之間的牢固聯(lián)盟。 奧迪公司從誕生那天起， 就一直追求產(chǎn)品的高品 質(zhì)、高檔次。奧迪公司的創(chuàng)始人將其品牌定位于馬力強(qiáng)勁、質(zhì)量?jī)?yōu)異、裝飾豪華 這一形象，奧迪公司并入大眾集團(tuán)后，重新邁上了快速發(fā)展的軌道。經(jīng)過(guò) 30年 的品牌運(yùn)作， 奧迪以先進(jìn)的技術(shù)確立了高檔車的地位， 成為德國(guó)僅次于奔馳、 寶 馬的第三大豪華轎車品牌。三、奧迪汽車營(yíng)銷的 SWOT 分析1、奧迪汽車營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的簡(jiǎn)要分析（1）產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)較早，搶得了市場(chǎng)空白 得益于母公司大眾汽車較早進(jìn)人中國(guó)的優(yōu)勢(shì)，奧迪在 1 988年就在中國(guó)獲得 了生產(chǎn)許可證，當(dāng)年組裝了 499 輛汽車。 1993 年，奧迪加入一汽一大眾合資企 業(yè)。 1995年，一汽大

5、眾開始準(zhǔn)備生產(chǎn)專門為中國(guó)開發(fā)的奧迪 200V6 車型。之后， 奧迪 A6、A4 相繼實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)。與其他歐洲高檔車商相比，奧迪在中國(guó)車市要順利 得多，對(duì)于奧迪在國(guó)產(chǎn)豪華車市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言， 奧迪先來(lái)一步搶得市場(chǎng)空白取 得了先機(jī)， 較早贏得了市場(chǎng)。 奧迪由于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早， 在國(guó)產(chǎn)化率方面具有很 難在短期被趕上的優(yōu)勢(shì)。（ 2） 品牌的內(nèi)涵與中國(guó)傳統(tǒng)文化相契合中國(guó)文化是以儒家謙恭內(nèi)斂為代表， 史上成功者的代表人物尤其以此作為修 身養(yǎng)性和為人處世的標(biāo)準(zhǔn)， 作為新一代的成功人士或社會(huì)精英們就更加強(qiáng)調(diào)自己 的文化素養(yǎng)。 作為這群中國(guó)成功人士的日常坐駕， 適合他們的豪華轎車品牌必然 就要迎合這種內(nèi)涵的訴求。

6、奧迪就非常睿智地意識(shí)到了這種需求 無(wú)論是本土化 的二次設(shè)計(jì)方面還是在品牌塑造和用戶培育上，無(wú)不在這些文化細(xì)節(jié)上精耕細(xì) 作，并通過(guò)對(duì)這些細(xì)節(jié)的追求而深深將自己的品牌形象植根于中國(guó)文化的肥沃土 壤上。（ 3） 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋面很廣在達(dá)到覆蓋面廣的同時(shí)。 根據(jù)人口密度， 經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在的差異， 奧迪經(jīng)銷商 的分布也非常合理。 購(gòu)買能力較弱地區(qū)經(jīng)銷商也相對(duì)較少， 在華東最發(fā)達(dá)。 人口 密度最大的長(zhǎng)三角地區(qū)， 奧迪汽車經(jīng)銷商的密度也是全國(guó)之最。 奧迪能保證很高 市場(chǎng)占有率與這種發(fā)達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)是密不可分的。2、奧迪營(yíng)銷劣勢(shì)分析（1）品牌形象的塑造受到制約 奧迪在銷售數(shù)量和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上已遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其在全球豪華車市

7、場(chǎng)最主要的兩 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奔馳和寶馬，但是與此不相稱的是，奧迪的“豪華車品牌形象”常常 被消費(fèi)者所忽視。上世紀(jì) 80、90 年代，汽車對(duì)中國(guó)家庭而言仍舊是遙不可及的 夢(mèng)想，私人甚至商務(wù)消費(fèi)比重很小。 而由于國(guó)產(chǎn)的背景和深厚的政府資源， 奧迪 逐漸蛻變成公務(wù)用車的首選， “官車”稱謂由此而來(lái)，保守、穩(wěn)重、尊貴也成為 奧迪在中國(guó)公眾中的固有形象。由于我國(guó)“富人階層 （包括 IT 、通訊、娛樂(lè)、地 產(chǎn)等行業(yè) ）的迅猛發(fā)展將成為將來(lái)中國(guó)豪華車市場(chǎng)的主要消費(fèi)群體， “官車” 形 象對(duì)這些人而言過(guò)于保守，這嚴(yán)重影響奧迪在這一類群體中的銷售。（2）經(jīng)銷商的銷售服務(wù)不夠全面 隨著汽車銷售由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)

8、變，以及用戶消費(fèi)理念的日益成 熟，經(jīng)銷商的服務(wù)成為汽車市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。 在服務(wù)大戰(zhàn)中要想取勝， 品牌形象 是關(guān)鍵。除了要做好所代理產(chǎn)品的品牌宣傳。 經(jīng)銷商更應(yīng)注重加強(qiáng)自身的品牌建 設(shè)，創(chuàng)建自有服務(wù)品牌。 經(jīng)銷商在銷售服務(wù)方面不夠全面， 很多經(jīng)銷商在企業(yè)文 化宣傳中往往是幾句口號(hào)性的文字， 缺乏系統(tǒng)性和進(jìn)一步的提煉深化和概括。 也 有部分銷售服務(wù)人員還是一貫的以產(chǎn)品為中心， 銷售方式單一， 效率不高。 尤其 是售后跟蹤服務(wù)環(huán)節(jié)還很薄弱， 經(jīng)銷商對(duì)用戶的定期提醒、 主動(dòng)詢問(wèn)和對(duì)投訴的 處理等方面做得不到位， 對(duì)售后服務(wù)的不夠重視， 導(dǎo)致汽車售后服務(wù)的滿意度整 體水平不能得到提升。2、奧迪營(yíng)銷威脅分

9、析(1) 新進(jìn)入者的威脅在轎車行業(yè)，已經(jīng)形成了寡頭壟斷市場(chǎng)， 新進(jìn)入者極為少見， 因?yàn)榧夹g(shù)壁壘、 資金壁壘和政治壁壘等。 但是這兩年汽車行業(yè)的持續(xù)火爆導(dǎo)致了一些沒(méi)有涉及過(guò) 汽車行業(yè)的企業(yè)也要奮力一搏， 有代表性的有比亞迪等大型民營(yíng)企業(yè)， 他們的實(shí) 力也不容小覷。(2) 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目前轎車行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多， 奧迪的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是寶馬和奔馳。 寶馬 是馳名世界的汽車企業(yè)， 也被認(rèn)為是高檔汽車生產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)。 寶馬公司的歷史始 于 1916年，總部設(shè)在幕尼黑。 公司最初是一家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商， 1917年還是一 家有限責(zé)任公司， 19一八年更名巴伐利亞發(fā)動(dòng)機(jī)制造股份公司并上市。80年來(lái)，它由

10、最初的一家飛機(jī)弓 | 擎生產(chǎn)廠發(fā)展成為今天以高級(jí)轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)享譽(yù) 全球的飛機(jī)引擎、 越野車和摩托車的企業(yè)集團(tuán)， 名列世界汽車公司前 20名。寶馬 也被譯為“巴依爾”。寶馬公司的全稱是“ Bayerlische Motoren Werhe AG ”， BM就是Bayerische MotorenWerke 的縮寫。奔馳。奔馳汽車公司是世界上資格最老的廠家， 以生產(chǎn)高質(zhì)量、 高性能的豪 華汽車聞名于世。 它創(chuàng)立于 1926年，公司總部設(shè)在德國(guó)斯圖加特， 雇員總數(shù)為一 八5萬(wàn)人。年產(chǎn)汽車 60萬(wàn)輛。主要產(chǎn)品有轎車、戴重汽車、專用汽車和客車等。 時(shí)至今日，戴姆勒奔馳公司已成為一家很大的集團(tuán)控股公

11、司，下設(shè)四家子公司， 梅塞德斯奔馳汽車股份公司是其中最大的子公司。1998年，與美國(guó)的克萊斯勒公司合并成“戴姆勒一克萊斯勒”公司。4、奧迪營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析1)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移“中國(guó)汽車市場(chǎng)結(jié)構(gòu)重心發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)移， 未來(lái)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力主要來(lái) 自二三線及以下的市場(chǎng)。 這種市場(chǎng)轉(zhuǎn)移需要汽車企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)尋求不同的發(fā) 展路徑，因此對(duì)二三線市場(chǎng)的有效把握是汽車企業(yè)面臨的最大難題。 過(guò)去汽車合 資企業(yè)對(duì)一線市場(chǎng)做了許多調(diào)研， 但對(duì)二三線市場(chǎng)的理解還處于相對(duì)比較膚淺的 狀態(tài)，其實(shí)二三線市場(chǎng)與一線市場(chǎng)有很大不同， 因此企業(yè)需要花相當(dāng)?shù)木ψ龀?分的市場(chǎng)調(diào)研，才能獲得相對(duì)精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)。 二三線市場(chǎng)分散化、

12、差異化特點(diǎn)明顯， 汽車企業(yè)要適應(yīng)各地不同市場(chǎng)狀況并不容易。 比如，二三線市場(chǎng)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展 水平差異化明顯，消費(fèi)理念差異更大，對(duì)車價(jià)的敏感度更高；傳播特點(diǎn)也不同， 因?yàn)槎€及以下市場(chǎng)的消費(fèi)者與媒體接觸的習(xí)慣不同， 他們對(duì)平面媒體和網(wǎng)絡(luò) 媒體的依賴度較低，對(duì)電視媒體的依賴度更高。（2）奧迪馳車管理的機(jī)遇 “二三線市場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理能力的要求更高，尤其是對(duì)人的管理。二三線市場(chǎng) 的管理難題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 一是員工隊(duì)伍。因?yàn)槎€市場(chǎng)區(qū)域很大， 而且更為分散， 因此管理半徑更大， 企業(yè)可能出現(xiàn)力不從心的狀況。 二是經(jīng)銷商 隊(duì)伍。二三線市場(chǎng)經(jīng)銷商的平均素質(zhì)普遍不如一線市場(chǎng)， 因此對(duì)經(jīng)銷商的管理難

13、 度更大。三是對(duì)零配件供應(yīng)的管理。二三線市場(chǎng)地域廣闊，配送成本更高，庫(kù)存 壓力會(huì)很大。因此，汽車企業(yè)做好市場(chǎng)規(guī)劃就顯得異常重要。在二三線市場(chǎng)，市 場(chǎng)不規(guī)范、渠道執(zhí)行不力、 管理混亂是普遍現(xiàn)象， 由此可能引發(fā)竄貨等擾亂市場(chǎng) 秩序和激發(fā)廠商矛盾的狀況。 比如，一級(jí)代理商好不容易投入巨資開設(shè)了某汽車 品牌的4S店，但本地的二級(jí)代理商往往一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)銷售多個(gè)品牌的汽車，而且常把價(jià)格壓得很低， 通過(guò)竄貨方式賣車， 只要消費(fèi)者欲購(gòu)買某款車型， 他們就從異地 調(diào)貨過(guò)來(lái)。由于4S店運(yùn)營(yíng)成本很高，所以一級(jí)代理商在售價(jià)上反而沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。 這 時(shí)，消費(fèi)者買車方便了，但售后服務(wù)卻得不到保障。（3）奧迪人才的機(jī)遇人才成為制約

14、二三線汽車市場(chǎng)發(fā)展的瓶頸之一。 越來(lái)越多的買主來(lái)自二三線 城市，但高檔車要轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線市場(chǎng)， 面臨的挑戰(zhàn)是如何為二三線市場(chǎng)配備足夠的 技術(shù)人員。 為此，保時(shí)捷不得不建立起自己的人才培訓(xùn)中心， 以逐步滿足二三線 市場(chǎng)發(fā)展的人才需要。 二三線市場(chǎng)不僅面臨技術(shù)人才的不足， 而且人員整體素質(zhì) 較低，營(yíng)銷能力較弱， 營(yíng)銷和管理人才同樣缺乏， 引進(jìn)這些人才的綜合成本并不 低。按道理說(shuō)，二級(jí)市場(chǎng)的人才薪資成本比一線市場(chǎng)更低，但事實(shí)并非如此，因 為優(yōu)秀的技術(shù)人才、營(yíng)銷人才、管理人才更愿意到一線城市從業(yè)，要吸引合適的 人才加盟公司只能通過(guò)高薪，結(jié)果往往是，工資加年終獎(jiǎng)與一線城市的總體資薪 相差無(wú)幾了。因此，汽車企

15、業(yè)在一線市場(chǎng)的人才管理模式難以簡(jiǎn)單復(fù)制到二三線 市場(chǎng)，在市場(chǎng)擴(kuò)張中需要重新打造一套適合企業(yè)自身發(fā)展的人才管理和培養(yǎng)模 式。這對(duì)汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)顯然是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。（4）4S店模式的新機(jī)遇一線市場(chǎng)以大規(guī)模、高投入的4S店為主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)布局與經(jīng)營(yíng)模式并不完全適 合二三線市場(chǎng)。張志勇說(shuō)：一線市場(chǎng)的商業(yè)區(qū)、工作區(qū)、生活區(qū)集中，而二三線市場(chǎng)是由一個(gè)個(gè)散落的區(qū)域組合而成，這就決定了在一線市場(chǎng)成功的4S 店經(jīng)營(yíng) 模式，并不一定符合二三線市場(chǎng)的區(qū)域特點(diǎn)， 需要廠商在經(jīng)營(yíng)模式上進(jìn)行更多的 創(chuàng)新?！惫_資料顯示，奇瑞、吉利等汽車企業(yè)建一家 4S店需要300萬(wàn)元左右， 流動(dòng)資金需要500萬(wàn)元左右;長(zhǎng)城建一家4S店需要5

16、00萬(wàn)元左右，流動(dòng)資金需要800 萬(wàn)元左右;而一些豪華車品牌開設(shè)和經(jīng)營(yíng)一家4S店的成本就更高。這對(duì)二三線市 場(chǎng)的經(jīng)銷商而言是巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。 事實(shí)上，目前汽車企業(yè)在二三線市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn) 數(shù)量普遍偏少，整體上渠道建設(shè)還處于起步階段。 因此，二三線汽車市場(chǎng)無(wú)法以 單一的4S店模式去經(jīng)營(yíng)，尤其豪華車的銷售量和維修量更是無(wú)法支撐 4S店發(fā)展所 需，在西北地區(qū)更是如此，也無(wú)法完全追求以汽車品牌專賣的形式去經(jīng)營(yíng)，因此要在二三線市場(chǎng)完全套用4S 店或?qū)Ｙu經(jīng)營(yíng)模式，勢(shì)必給經(jīng)銷商背上沉重的投資包 袱。奧迪營(yíng)銷的SWO矩陣構(gòu)建優(yōu)勢(shì)S:機(jī)會(huì)0:1、產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)較早，搶1、中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移得了市場(chǎng)空白2、奧迪馳車管理的

17、機(jī)遇2、品牌內(nèi)涵與中國(guó)傳統(tǒng)文3、奧迪人才的機(jī)遇化相契合4、4S店模式的新機(jī)遇3、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋面很廣內(nèi)部環(huán)境外 部 環(huán) 境劣勢(shì)W1、品牌形象的塑造受到制約2、經(jīng)銷商的銷售服務(wù)不夠全 面威脅T：1、新進(jìn)入者的威脅2、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析四、營(yíng)銷組合策略1、產(chǎn)品策略推動(dòng)中國(guó)汽車市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的正是私人購(gòu)車力量。所以，奧迪努力占領(lǐng)私人購(gòu)車市場(chǎng)迫在眉睫。奧迪應(yīng)著重面向社會(huì)新的成功人士如私營(yíng)企業(yè)家等這些愿意 高檔消費(fèi)來(lái)享受生活的人群推出他們的豪華轎車。針對(duì)車型陳舊的缺點(diǎn)，奧迪汽 車研發(fā)部門應(yīng)在設(shè)計(jì)方面突破以往的舊模式， 積極創(chuàng)新，大膽研發(fā)新的車型，在 豪華、尊貴的基礎(chǔ)上增添時(shí)尚。動(dòng)感的元素奧迪應(yīng)著重向市場(chǎng)傳達(dá)

18、奧迪品牌“尊貴、動(dòng)感、進(jìn)取”的內(nèi)涵，努力改變一些消費(fèi)者對(duì)奧迪“缺乏活力，陳舊”、“只 適合作為官車使用”的老看法。面向商務(wù)、家庭推出不同款式的汽車，在推陳出 新的過(guò)程中逐漸調(diào)整產(chǎn)品策略，拉動(dòng)奧迪品牌私人購(gòu)車比例的進(jìn)一步擴(kuò)大。2、渠道策略2011年，二三線市場(chǎng)將成為中國(guó)汽車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新主場(chǎng)。這個(gè)新主場(chǎng)，包括大部分省會(huì)、計(jì)劃單列市和重要市縣等。在這些區(qū)域，車企間的爭(zhēng)奪戰(zhàn)將更加白熱 化。搶占新主場(chǎng)，也成為重塑未來(lái)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)格局的必由之路。中國(guó)汽車市場(chǎng)結(jié)構(gòu)重心發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)移，未來(lái)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力主要來(lái)自二三線及以下 的市場(chǎng)。這種市場(chǎng)轉(zhuǎn)移需要汽車企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)尋求不同的發(fā)展路徑，因此對(duì) 二三線市場(chǎng)的有效把握是汽車企業(yè)面臨的最大難題。 ”過(guò)去汽車合資企業(yè)對(duì)一線 市場(chǎng)做了許多調(diào)研， 但對(duì)二三線市場(chǎng)的理解還處于相對(duì)比較膚淺的狀態(tài)， 其實(shí)二 三線市場(chǎng)與一線市場(chǎng)有很大不同，因此企業(yè)需要花相當(dāng)?shù)木ψ龀浞值氖?/p>