產(chǎn)業(yè)資料整理一

1、問題一：一所兩制，激勵難以相容問題二：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的知識要求相近，人員分工難有效率科研院所的業(yè)務(wù)一般都具有較高的技術(shù)含量，而且，在多個重要環(huán)節(jié)上對人員的核心技術(shù)知識要求非常相似，甚至相同。比如，在很多科研院所中，競標(biāo)、預(yù)研、設(shè)計(jì)、調(diào)試四個環(huán)節(jié)都需要同一類型的專家技術(shù)型人才?？蒲性核@種業(yè)務(wù)過程對知識的相似性要求，客觀上要求一個項(xiàng)目，從競標(biāo)到完成，由一個團(tuán)隊(duì)或一個人承擔(dān)、負(fù)責(zé)，最有效率，如果按照傳統(tǒng)的分工理論，按照業(yè)務(wù)程序進(jìn)行人員分工，勢必要求有大量的同類型的專家技術(shù)型人才這顯然不太現(xiàn)實(shí)，因?yàn)閷＜壹夹g(shù)型人才是稀缺的，一個研究院所很難有足夠充分的這類人才；退一步說，即使有，也不能這樣分工，否則，人力

2、資源的使用效率太低，同時也不利于人才的個人發(fā)展和來自工作豐富化本身的人員激勵。根據(jù)上海復(fù)斯公司的調(diào)查研究，幾乎所有的科研院所還是在崗位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員分工，雖然有的研究所按照矩陣式的方式，以項(xiàng)目組為基礎(chǔ)組織業(yè)務(wù)，但是，配套管理跟不上，流于形式?？蒲性核娜藛T應(yīng)該如何組織才能更富于效率，更適合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的需要，這是一個非常值得注意的問題。問題三：重業(yè)務(wù)輕科研，科研工作拖放嚴(yán)重問題四：對科研人員的控制力弱化，人才流失和組織分化傾向嚴(yán)重改制以后，科研院所普遍存在人才流失、下屬單位分化傾向嚴(yán)重的問題。這主要有三個原因：一是科研院所長期以來的組織管理模式，不利于個人知識的組織化，導(dǎo)致科研院所對某個人，

3、或某個團(tuán)隊(duì)的依賴性過強(qiáng)；二是由于外部市場環(huán)境的變化以及人們觀念的轉(zhuǎn)變，難以繼續(xù)強(qiáng)調(diào)員工用思想覺悟和奉獻(xiàn)精神來約束自己的行為，員工的利益導(dǎo)向加強(qiáng)，而且，隨著市場環(huán)境的完善，人才流動成本在不斷減小，而科研院所本身在激勵機(jī)制上又未及時作出有效的調(diào)整；三是科研院所的業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，部門，甚至幾個人的團(tuán)隊(duì)就能夠完成，容易自立門戶，然而科研院所又沒能不斷通過業(yè)務(wù)拓展、服務(wù)模式轉(zhuǎn)換等增加組織價值，以增強(qiáng)組織對下屬單位的吸附能力。問題五：缺乏可以規(guī)?；暮诵漠a(chǎn)品科研院所應(yīng)該有目的的進(jìn)行產(chǎn)品定位與發(fā)展規(guī)劃，從目前的隨機(jī)性的多品種、小批量，到理性選擇下的多品種、小批量，再到規(guī)?；a(chǎn)品主導(dǎo)下的有限多元化發(fā)展，

4、否則，必然陷入“吃飯經(jīng)濟(jì)”，“作坊式企業(yè)”，最終失去生存和發(fā)展的機(jī)會。問題六：組織管理模式不適應(yīng)業(yè)務(wù)和人員特點(diǎn)的需要科研院所在轉(zhuǎn)制之前，一直沿用事業(yè)性單位管理體制，這種管理體制的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“集中計(jì)劃，集中監(jiān)督”，尤其是軍工類科研院所，具有高度計(jì)劃性。轉(zhuǎn)制以后，這管理模式并沒有明顯轉(zhuǎn)變。科研院所的業(yè)務(wù)，往往品種多，批量小，并且隨機(jī)性強(qiáng)，業(yè)務(wù)組織過程相當(dāng)復(fù)雜，納入統(tǒng)一計(jì)劃管理，不僅生產(chǎn)能力平衡困難，而且，增加業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，減緩企業(yè)的反應(yīng)速度，降低企業(yè)適應(yīng)市場的能力。另外，由于科研技術(shù)人員的活動本身，無論從投入，到生產(chǎn)過程乃至到結(jié)果，都難以準(zhǔn)確計(jì)量，所以可監(jiān)督性差?？蒲性核壳暗臉I(yè)務(wù)特點(diǎn)和人力資源特

5、點(diǎn)決定了現(xiàn)行組織管理模式的不適應(yīng)性。許多科研院所沒有意識到管理模式本身存在的問題，仍然在強(qiáng)化監(jiān)督和考核上下功夫，期望通過更嚴(yán)密的計(jì)劃，更細(xì)致的考評來解決問題，這顯然不是在做正確的事情，效果當(dāng)然好不了。上海復(fù)斯：戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略定位模糊    科研院所歷經(jīng)多年的科研積累，擁有較多的可以進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化的技術(shù)儲備。這些技術(shù)儲備除了能夠滿足原體系內(nèi)市場的需求外，很多還可以用來滿足原體系以外的市場需求。比如，測控技術(shù)產(chǎn)品應(yīng)用可以延伸到通訊、光電、交通、航天等多個行業(yè)領(lǐng)域。正是因?yàn)檫@個原因，科研院所在轉(zhuǎn)制之后的一段時間，普遍有較好的生存和發(fā)展機(jī)會，而且似乎還不是很難。只要技術(shù)上能夠

6、實(shí)現(xiàn)，有經(jīng)濟(jì)效益，什么都可以做，結(jié)果導(dǎo)致技術(shù)定位、產(chǎn)品定位、市場定位、行業(yè)定位等一系列戰(zhàn)略定位過于寬泛和模糊。而戰(zhàn)略定位過于寬泛或者模糊，必然分散核心能力的培養(yǎng)，不利于核心競爭優(yōu)勢的培育。現(xiàn)在，隨著市場上非科研院所主體對科研的投入，科研院所原有的科研儲備的比較優(yōu)勢逐漸下降，有些科研院所已經(jīng)在自己傳統(tǒng)的技術(shù)領(lǐng)域出現(xiàn)競爭失敗的現(xiàn)象，戰(zhàn)略定位模糊的弊端開始顯現(xiàn)了。 組織轉(zhuǎn)型滯后    科研院所在改制前，是一個單純的科研機(jī)構(gòu)，主要由研究室和科研管理部門構(gòu)成，有些院所雖然有加工生產(chǎn)車間，但主要是滿足科研試驗(yàn)所需，組織功能和構(gòu)成相對簡單。改制后，科研院所要能夠面對市場，就必須

7、進(jìn)行企業(yè)化改造，在組織功能上至少必須增加市場功能和較強(qiáng)的生產(chǎn)功能。如果把改制前的科研院所比做是功能單一的“單細(xì)胞”生物，那么，改制以后，就必須向多功能的“高級生物”轉(zhuǎn)化，這一轉(zhuǎn)化過程不只是設(shè)置幾個相應(yīng)部門就能夠完成的，關(guān)鍵是培養(yǎng)出相應(yīng)的能力，同時還需要和原有的功能體系很好地融合，最終成為一個滿足戰(zhàn)略定位和適應(yīng)市場需求特點(diǎn)的完善組織體系。而一些科研院所在轉(zhuǎn)制過程中，往往是重產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，而對于企業(yè)的功能完善、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換等有關(guān)組織轉(zhuǎn)型的工作投入較少，結(jié)果是做了很多向市場邁進(jìn)的努力，但依然不能發(fā)展成為功能配套、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、競爭有力的企業(yè)，從而制約了科研院所轉(zhuǎn)制后的

8、發(fā)展。管理資源欠缺    轉(zhuǎn)制前，科研院所擁有的主要是技術(shù)資源（包括科研人員、科研設(shè)備、科研信息）和科研管理資源。轉(zhuǎn)制后，這些技術(shù)資源要轉(zhuǎn)化為競爭能力和競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于對這些技術(shù)資源如何進(jìn)行企業(yè)化配置以提高配置效率，如何設(shè)計(jì)有效的運(yùn)行模式和激勵約束機(jī)制以提高使用效率，即必須有能夠與技術(shù)資源配套的管理資源?，F(xiàn)階段，一些轉(zhuǎn)制后的科研院所管理資源匱乏，明顯表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營管理人才缺乏，以及戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力、市場經(jīng)營能力、生產(chǎn)管理能力等虛弱。管理資源的欠缺直接導(dǎo)致的結(jié)果之一是，有的科研院所的技術(shù)資源儲備沒有得到有效配置和充分發(fā)揮，以至于很多原有的技術(shù)資源已嚴(yán)重貶值，在市場上沒

9、什么競爭力了，錯失了大好發(fā)展的機(jī)會。科研院所管理資源短缺問題，相比其他類型的企業(yè)，解決起來要更加困難?？蒲性核酁榧夹g(shù)人員，加之科研院所在傳統(tǒng)上又多存在重技術(shù)、輕管理的觀念，所以缺乏技術(shù)背景的管理者難以為大家所接受；然而具有很強(qiáng)技術(shù)背景的管理人才，市場上很稀缺，不易從市場上招聘，如果依靠內(nèi)部培育的方式來彌補(bǔ)管理資源的欠缺，短時間內(nèi)又很難完成發(fā)展方式隨機(jī)    改革開放以前，我國的科研院所是科研的主體。改革開放以后，國家科研體制的單一性被打破，一些企業(yè)和民間市場主體成為一支重要的科研力量?？蒲性核D(zhuǎn)制以后的一段時間內(nèi)，由于民間的科研力量尚在積累中，科研成果不多，而科

10、研院所經(jīng)過幾十年時間的積累，儲備了很多可市場化應(yīng)用的技術(shù)，所以，這段時間成為很多轉(zhuǎn)制科研院所市場機(jī)會最多的時期。在這段時期內(nèi)，由于機(jī)會多，一些科研院所就跟著市場跑，市場需要什么，就利用已有的科研儲備去生產(chǎn)什么，導(dǎo)致了這些科研院所出現(xiàn)市場誘致型的隨機(jī)性發(fā)展方式。在這種隨機(jī)性的發(fā)展方式下，科研院所的市場營銷是隨機(jī)的、產(chǎn)品組合是隨機(jī)的、生產(chǎn)過程是隨機(jī)的，業(yè)務(wù)上難以進(jìn)行有效積累，企業(yè)知識不具繼承性，一個項(xiàng)目往往就是一個新起點(diǎn)，無法組織批量化生產(chǎn)，長期處于低層次、小規(guī)模的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，缺少可以規(guī)?；暮诵漠a(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展緩慢?，F(xiàn)在，隨著其他市場主體科研力量的積累和加強(qiáng)，科研院所儲備的科研成果，有的已經(jīng)嚴(yán)重貶值

11、，有的出現(xiàn)了強(qiáng)大的競爭主體，留給科研院所的市場機(jī)會越來越少，隨機(jī)性發(fā)展方式本身也遇到了越來越大的挑戰(zhàn)?？蒲性核仨氀杆購氖袌稣T致型發(fā)展方式下走出來，從現(xiàn)行的隨機(jī)性的多品種、小批量，逐漸過渡到理性選擇下的多品種、小批量，然后不斷從中形成、剝離可以規(guī)模化生產(chǎn)的核心產(chǎn)品，走上理性發(fā)展的道路上來中國建筑科學(xué)研究院建筑機(jī)械化分院科技開發(fā)辦公室副主任：王平王平：探索科技型企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的新模式2004年4月15日 三、組織創(chuàng)新     組織創(chuàng)新指的是通過調(diào)整、變革組織機(jī)構(gòu)，以使組織更加適應(yīng)環(huán)境變化，保持旺盛的創(chuàng)造力。組織創(chuàng)新是整個管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)所在。  &#

12、160;  1、機(jī)構(gòu)改組     傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是類似處、室、班、組的多層塔式結(jié)構(gòu),缺乏橫向間聯(lián)系，滯緩了信息的傳遞和交流?，F(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，將促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向高效精干的扁平型架構(gòu)過渡。著名的科技型轉(zhuǎn)制企業(yè) “大唐電信”根據(jù)“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴(yán)格考核、合約管理”的原則，大膽革新架構(gòu)，實(shí)行全員聘用制。引入并建立了適合自身發(fā)展的符合ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理保證體系，經(jīng)過三年運(yùn)作，大唐品牌終于在同行業(yè)中脫穎而出。     “大唐電信”的成功經(jīng)驗(yàn)雖然不一定全部適用轉(zhuǎn)制

13、企業(yè)，但其體現(xiàn)的管理創(chuàng)新思想確實(shí)值得我們深思。據(jù)此，筆者認(rèn)為科技型企業(yè)在核心管理層面可設(shè)置5個業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部門：總經(jīng)理辦公室、人力資源建設(shè)部、財(cái)務(wù)審計(jì)與資產(chǎn)監(jiān)管部、 市場與主營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部、科技與信息化管理部。在此組織基礎(chǔ)上輔以靈活多樣的團(tuán)隊(duì)或事業(yè)部組織形式開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。根據(jù)ISO9000體系標(biāo)準(zhǔn)，對每個部門規(guī)范其崗位、編制、職責(zé)、輸入輸出條件、待遇和考核內(nèi)容。這樣通過規(guī)范縮小機(jī)構(gòu)編制，擴(kuò)大管理跨度、減少管理層次與閑置人員、實(shí)現(xiàn)管理效率的提高，企業(yè)綜合運(yùn)營成本隨之降低。     2、臨時任務(wù)小組     科技型企業(yè)在設(shè)置

14、最低數(shù)量關(guān)鍵部門的同時，可以在必要時成立臨時任務(wù)小組以應(yīng)對日新月異的挑戰(zhàn)和需求，實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。在任務(wù)或特定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后任務(wù)小組可隨時解散。臨時任務(wù)小組在企業(yè)設(shè)施建設(shè)、重要設(shè)備采購、發(fā)展評估、技術(shù)攻關(guān)等方面可以彌補(bǔ)常規(guī)部門靈活性的不足，同時可用來有效培養(yǎng)和鍛煉后備干部。     3、企業(yè)發(fā)展咨詢委員會     科技型企業(yè)設(shè)立發(fā)展咨詢委員會可以突破某些局限，通過該委員會與外界發(fā)生了廣泛有效的聯(lián)系。發(fā)展咨詢委員會可由企業(yè)決策層、主管部門代表、一定數(shù)量的行業(yè)專家與客戶組成，側(cè)重在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方面提供決策咨詢。它以發(fā)展

15、并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系，調(diào)動組織活力為目的，使企業(yè)通過該委員會真正和社會、行業(yè)、市場、客戶形成良性交流和互動。 5 、科技型企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新應(yīng)根植于其優(yōu)秀獨(dú)特的企業(yè)文化     1、1科技型企業(yè)必須建立以信用為核心的企業(yè)文化     企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是其具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新無不根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。文化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心因素，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)文化的哺育，科技型企業(yè)急需培養(yǎng)具備良好信用品德和專業(yè)技能的管理、技術(shù)人才去操作整個企業(yè)，并最終建立以信用為核心的企業(yè)文化。

16、     2、科技型企業(yè)必須建立以顧客為中心，服務(wù)社會的核心文化價值觀    優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)以人為本，以顧客為中心，努力服務(wù)社會，平等對待員工，平衡相關(guān)者利益，提倡團(tuán)隊(duì)精神并鼓勵創(chuàng)新。市場實(shí)踐證明那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管其經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動總是不斷地適應(yīng)著外部變化，卻始終保持著穩(wěn)定不變的核心文化價值和基本目標(biāo)。這說明當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定質(zhì)量水準(zhǔn)時，競爭的勝負(fù)往往取決于產(chǎn)品自身的文化含量和企業(yè)品牌的核心文化。因此，科技型企業(yè)必須建立并依靠其先進(jìn)的核心文化來帶動激發(fā)生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，從而提高綜合競爭實(shí)力。  

17、   3、科技型企業(yè)必須著力構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型的競爭組織     科技型企業(yè)的決策者必須不斷地?fù)P棄過去，超越自我、著眼未來建立起學(xué)習(xí)型的組織，不斷適應(yīng)內(nèi)外變化。堅(jiān)持創(chuàng)新、追求卓越是學(xué)習(xí)型組織文化創(chuàng)新和文化力的力量源泉；企業(yè)“最終的競爭優(yōu)勢在于其學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。     綜上所述， 21世紀(jì)企業(yè)間的競爭，從根本上看是文化的競爭。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)文化的無形力量對企業(yè)興衰發(fā)揮越來越重要的作用。科技型企業(yè)若想在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存發(fā)展，就必須不斷在技術(shù)、體制

18、和管理理念等方面進(jìn)行創(chuàng)新，打造一支留得住、打的贏的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，積極營造優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化和企業(yè)家文化，使企業(yè)永遠(yuǎn)根植于成功的沃土，最終步入自主創(chuàng)新發(fā)展的新軌道。 轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化發(fā)展模式初探 1999年國家經(jīng)貿(mào)委管理的10個國家局所屬242個科研機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)制，是建國以來我國科技體系的一次大重組，是進(jìn)一步深化科技體制改革的新探索。兩年多來，轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)促進(jìn)科技創(chuàng)新推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展已初見端倪，由于轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)的自身基礎(chǔ)條件和外部環(huán)境不盡相同，其企業(yè)化發(fā)展模式也不同。 1.大循環(huán)模式 2.獨(dú)立發(fā)展模式 3.股份制發(fā)展模式 4.高新技術(shù)切入模式 5.特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 6.研發(fā)銷并重發(fā)展模式 7.產(chǎn)

19、權(quán)多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 奚國華:淺論科研院所的體制創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新 2004年4月15日 株洲電力機(jī)車研究所所長 奚國華大凡未轉(zhuǎn)企的科研機(jī)構(gòu)，絕大多數(shù)采用條塊分割、資源重復(fù)、效率低下的事業(yè)性管理體制，無法使自己成為參與市場競爭的主體，不利于產(chǎn)業(yè)的形成與做強(qiáng)做大。1992年，在經(jīng)歷了幾年企業(yè)化運(yùn)作的株洲所深刻意識到了這一點(diǎn)。他們當(dāng)機(jī)立斷，決定走科技先導(dǎo)型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展道路：利用人才、技術(shù)、資金優(yōu)勢，先后在株洲、深圳、寧波、廈門、上海等地創(chuàng)辦了多家具有法人資格的科技企業(yè)。首先在產(chǎn)權(quán)上，理順與上級主管部門之間的關(guān)系，按照“國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則，逐步建立起國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督

20、的運(yùn)營體系和機(jī)制。分配機(jī)制：一、對科技人才，實(shí)施在社會上富有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；拉開差距，月薪最低僅數(shù)百元，高者上萬；破除論資排輩，獎勵重實(shí)績；定期考核評估，優(yōu)升劣降；體現(xiàn)技術(shù)與人才的價值，技術(shù)參與分配。二、對職能管理部門“定崗定編”，“以崗定薪”。三、對子公司的主要經(jīng)營者實(shí)行年薪制，由董事會決定其年薪和獎懲。四、對科研、經(jīng)營骨干等積極探索期權(quán)、期股、虛擬股份等新的分配形式。科技企業(yè)作為技術(shù)創(chuàng)新的主體，必須有一個能夠充當(dāng)科技“孵化器”的技術(shù)中心，對傳統(tǒng)技術(shù)進(jìn)行升級，對高新技術(shù)進(jìn)行研究，源源不斷地為企業(yè)提供新的技術(shù)支持。株洲所根據(jù)課題源于市場，經(jīng)過開發(fā)、中試、產(chǎn)業(yè)化，再回到市場的運(yùn)作規(guī)律，建立起了靈活高效的技術(shù)開發(fā)體系，由三個層次組成