(績效考核)績效評估和績效管理

1、績效評估和績效管理將績效評估與績效管理之間是存在很大差異的，不要將績效評估或評價等同 于績效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。如 果你只做績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗 。績效管理是什么？績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之 間達(dá)成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的 問題提出明確的要求和規(guī) 定：期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)；員工的工作對公司目標(biāo)實現(xiàn)的影響;以明確的條款說明 工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。該書指出，績效管理

2、可以達(dá)到以下目標(biāo):使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)管理）；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時沒有信息的局面；通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復(fù)犯錯誤的問題）。概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過 績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把 工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完 成的工作，從而節(jié)省你的時間?？冃Ч芾砜梢越鉀Q這些問題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會， 從而使員工得到

3、有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到 年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么 和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小 一一進(jìn)行日常 決策的能力?？傊?，員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，如果他們 知道自己的工作職責(zé)范圍，他們將會在其中盡情地發(fā)揮。然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？為什么回避績效管理？沒有時間嗎？對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當(dāng) 經(jīng)理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效 管理的一個普遍的誤解是認(rèn)為它是 事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤 和績效

4、低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式 來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付 出更大的代價。這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當(dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什 么、何時做和如何更好地做時，他們 自然就可能將經(jīng)理拖進(jìn)本來他們自己可 以處理的事務(wù)當(dāng)中?；蛘弋?dāng)員工們自認(rèn)為清楚應(yīng)該做某事而實際并不清楚 時，他們可能就會犯錯誤。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng) 理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經(jīng)理人員大量時間的地方， 即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進(jìn)行救火績效管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證你有時間去做你 自己應(yīng)該做的事

5、。害怕沖突經(jīng)理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這 個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應(yīng)該常 見。原因是：當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)理評判員工， 應(yīng)該鼓勵員工自我評價 以及相互交流雙方對績效的看法；如果經(jīng)理認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避 免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進(jìn)步的問題， 重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經(jīng)理是站在同一邊的；發(fā)生沖突和尷尬的情況常

6、常是因為經(jīng)理在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時 處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。反饋和觀察問題一些經(jīng)理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下， 你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監(jiān) 視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案?？冃в媱澘冃в媱澇３Ｊ菃T工和經(jīng)理開始績效管理過程的起點。經(jīng)理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要 做這項工作，何時應(yīng)做完，以及其他的具體 內(nèi)強(qiáng)，如員工權(quán)力大小和決策級 別等。通常績效計劃都

7、是做一年期的，但在年中也可以修訂?？冃в媱澾^程結(jié)束后，經(jīng)理和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題：員工本年度的主要職責(zé)是什么？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)（例如，對某一個特定 的項目而言）？員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)利？哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?員工為什么要從事他做的那份工作？經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙？員工是否需要 裝新技能以確保完成任務(wù)？持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進(jìn)展情況、 找到影晌績效的障礙以及得到 使雙方成功所需信息的過程。持續(xù)的績效溝通能保證經(jīng)

8、理和員工共同努力以避免出現(xiàn) 回題，或及時處 理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)，因為這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。常用的方法:每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會；定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；每位員工定期進(jìn)行簡短的書面報告；非正式的溝通（例如，經(jīng)理到處走動并同每位員工聊天）；當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通?？冃гu價如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、 沒有收集數(shù)據(jù)和 分近問題，那么你就是在浪費時間?？冃гu價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機(jī)會?？冃У脑\斷和輔導(dǎo)如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是一

9、 個部門沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么 能阻止它再次發(fā)生呢？例如，某員工的幾個指標(biāo)沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術(shù)水 平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關(guān) 系。會不會是組織內(nèi)部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不 會經(jīng)理本人都不清楚應(yīng)該做什么？因此，問題 分析非常重要,而且它應(yīng)該滲 透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點是：績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的 全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分?？冃гu估與發(fā)展績效評估的意義傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)

10、，因此常常會 導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn) 任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯 發(fā)展有正面的期望、是設(shè)計績效考核制 度的最高指導(dǎo)原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間， 同時涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。因此績效考核的目的為（1）確保各項目標(biāo)的達(dá)成（2）隨時改進(jìn)管理之 法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)?？冃гu估與發(fā)展的規(guī)劃一、目標(biāo)制定如何制定個人目標(biāo)才能使考核有意義？首先確定組織的目標(biāo)，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人 的目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)

11、列明每個崗位與本身職務(wù)切合的工作目標(biāo)。在工作目標(biāo)訂出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標(biāo) 做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。止匕外，主管與員工還需共同努 力找出方法，以達(dá)到工作再簡化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合 的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。二、成果評估在各階段的面談中確定各階段所達(dá)成的工作表現(xiàn)， 到了期末作績效評估 時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間 內(nèi)，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作 為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的 參考依據(jù)。三、發(fā)展階段經(jīng)由目標(biāo)設(shè)

12、定，依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目 標(biāo)，來評估目前員工所欠缺的技能、主管即可針對實際可行方式、考慮公司 的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當(dāng)、對員工最有助益的 職涯發(fā)展，及教育訓(xùn)練計劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的 學(xué)習(xí)與發(fā)展、 組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)景?？冃?biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責(zé)明 確了該做的事情，績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。兩樣合起來才算是把對 員工的要求解釋清楚設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。 國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士 L.海耶士曾說過：如果您切實 地與您的下屬一齊建

13、立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使 您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司 能接受。”第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因 感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多 好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo) 準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。有效的績效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考 核的要項，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此，標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)； 部屬也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見不能協(xié)調(diào)一致，主 管應(yīng)做最后之決定。一件工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標(biāo)準(zhǔn) 有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時應(yīng)把握恰當(dāng)與實際兩個原則。結(jié)語績效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷 企業(yè)組織的資產(chǎn);這種資產(chǎn)必須長年 累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值