人力資源盤點

1、人力資源盤點人力資源盤點步驟（一）成立人力資源盤點工作小組人力資源盤點工作小組由總經(jīng)理和各部門主管、人力資源規(guī)劃專職人員組成，總經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部經(jīng)理任執(zhí)行副組長。在進(jìn)行人力資源盤點工作之前，通過對全體員工作充分動員，說明人力資源盤點工作意義和重要性，要求各部門員工積極配合，客觀、詳實地提供相關(guān)資料數(shù)據(jù)。（二）制定人力資源盤點計劃人力資源盤點是對組織人力資源現(xiàn)狀認(rèn)識與分析，是其他人力資源管理工作基礎(chǔ)，也是一項比較耗時工作， 所以必須做好進(jìn)度計劃， 保證人力資源盤點工作及時、順利地進(jìn)行。要樹立預(yù)算管理意識， 做好人力資源盤點預(yù)算， 在保證工作質(zhì)量前提下， 低成本高效率地完成 人力資源盤點工

2、作。（三）收集、整理資料信息在進(jìn)行正式人力資源盤點前，必須全面收集、整理相關(guān)資料信息， 力求全面認(rèn)識組織人力資源現(xiàn)狀。資料信息可以通過查閱現(xiàn)有檔案資料、發(fā)放調(diào)查問卷、訪談等途徑獲得。（四）統(tǒng)計分析相關(guān)資料人力資源部負(fù)責(zé)對收集資料進(jìn)行分析，并且將以上獲取數(shù)據(jù)整理為EXCEL數(shù)據(jù)、 表或其它電子數(shù)據(jù)庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。（五）撰寫分析報告在收集、整理完畢所有資料之后，人力資源部安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析， 制作XXX度公司人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分析報告，由公司人力資源部審核小組完成報告審核工作，并報請公司總裁審核批準(zhǔn)。作為人力資源供給、需求預(yù)測基礎(chǔ)，人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分

3、析報告應(yīng)該根據(jù)需要分別采用表格數(shù)據(jù)、 趨勢線數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖、分類數(shù)據(jù)等形式輔助說明，同時要對相關(guān)數(shù)據(jù)資料或圖表進(jìn)行解釋。人力資源盤點內(nèi)容為全面掌握企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，依據(jù)盤點工作側(cè)重點不同，可以將人力資源盤點分為人 事信息盤點、人力資源能力盤點、人力資源政策盤點、人力資源心理狀態(tài)盤點。1 .人事信息盤點人事信息盤點是人力資源盤點基礎(chǔ)工作。按照部門和職位分別對任職者年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計，制作職位結(jié)構(gòu)分析表、年齡結(jié)構(gòu)分析表（部門-年齡維度、職位-年齡維度）、人力資源數(shù)量分析表（部門-數(shù)量維度、職位-數(shù)量維度）、教育程度與人力資源成本分析工具等，并用圖表形式表示出來。進(jìn)行人事

4、信息盤點不僅僅是對這些變量進(jìn)行白描式記錄，還要進(jìn)一步探索它們與晉升、離職率等之間關(guān)系。比如，考察員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率分布特征，受教育程度與離職率之間關(guān)系等，為組織進(jìn)行科學(xué)人力資源規(guī)劃提供參考。一方面，可以借鑒國內(nèi)外組織行為學(xué)以及心理學(xué)領(lǐng)域相關(guān)研究成果；另一方面，組織本身也要基于所在行業(yè)特點、組織文化等特殊因素，進(jìn)行相關(guān)統(tǒng)計分析。 例如，統(tǒng)計分析特定類型員工群體離職和晉升數(shù)據(jù)，統(tǒng) 計分析各層管理人員提升與離職情況等。2 .人力資源能力盤點人事信息盤點主要是對員工年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)等人事信息統(tǒng)計分析，有助于直觀認(rèn)識企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，但是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。能力是衡量企業(yè)人

5、力資源實力一個具有說服力指標(biāo)。因此，業(yè)務(wù)能力分析、人際關(guān)系能力分析、成就能力分析等反映 人力資源現(xiàn)實性和發(fā)展性能力盤點比單純學(xué)歷、職稱盤點更重要。要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性管理系統(tǒng)，制作人力資源能力分析表（部門-專業(yè)維度、職位-專業(yè)維度） ，并將技術(shù)與能力盤點與招募、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合。需要注意是技術(shù)與能力盤點不是 一次即可解決方案，而是持續(xù)過程，能力盤點要及時更新，才能符合企業(yè)發(fā)展需求。3 .人力資源政策盤點只有解決了政策和機制問題，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實基礎(chǔ)。對公司現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理，判斷人力資源管

6、理政策系統(tǒng)性和有效性，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略， 對現(xiàn)有人力資源政策進(jìn)行梳理和修正。4 .人力資源心理狀態(tài)盤點一些企業(yè)在進(jìn)行人力資源盤點時，往往只關(guān)注員工人事信息以及技能信息系統(tǒng)建立，而忽略了更根本員工心理狀態(tài)記錄與分析。實際上，個性測試、心理測驗是人力資源盤點一項重要內(nèi)容。對員工行為進(jìn)行預(yù)測，不但有利于做好人力資源規(guī)劃工作，也可為組織制定有針對性政策，采取相應(yīng)管理措施提供參考。企業(yè)應(yīng)該逐步建立員工心理檔案系統(tǒng)，用科學(xué)手段了解企業(yè)員工個性特征、行為偏好等情況（例如，對員工進(jìn)行職業(yè)人格類型測驗、職業(yè)能力傾向測驗等并記錄分析），通

7、過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間相關(guān)關(guān) 系，制定合理人力資源規(guī)劃，有放矢地制定各項管理制度，引導(dǎo)員工行為導(dǎo)向符合組織期望 行為方向。人力資源盤點方法根據(jù)人力資源盤點內(nèi)容需要，可以采用文獻(xiàn)查閱法、問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、潛 能測評法、業(yè)績調(diào)查法等不同方法。1 .文獻(xiàn)查閱法人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。由人力資源規(guī)劃專職人員負(fù)責(zé)整理企業(yè)人力資源政策、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、人力資源變動等方面數(shù)據(jù)資料，從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃和盤點有關(guān)數(shù)據(jù)信息，并整理編報。2 .問卷調(diào)查法人力資源部根據(jù)公司

8、經(jīng)營戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)要求以及人力資源盤點工作進(jìn)度計劃，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回。在人力資源盤點工作進(jìn)行期間，各部門應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關(guān)信息數(shù)據(jù)。人力資源部工作人員應(yīng)該認(rèn)真吸收接納各部門傳遞信息。3 .潛能測評法潛能測評關(guān)注是員工比較穩(wěn)定個性和能力特征，而個性和能力是影響個人業(yè)績重要因 素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新基礎(chǔ)因素。進(jìn)行潛能測評主要工具有： 結(jié)構(gòu)化面談、心理測驗和情景測驗等。4 .業(yè)績調(diào)查法通過業(yè)績調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后根源，為改進(jìn)人力資源政策提供一手資料。進(jìn)行業(yè)績調(diào)查，不

9、僅要查閱員工業(yè)績檔案，還可以對其上級主管進(jìn)行深度訪談。 此外，為了更準(zhǔn)確地把握員工能力， 還可以運用3 6 0度反饋技術(shù)， 征詢同事或客戶反饋，獲得大量有價值信息。人力資源盤點不是一勞永逸工作，要依據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展定期進(jìn)行。這就要求有完善人力資源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善檔案管理制度（員工績效考核檔案、培訓(xùn) 檔案、人力資源流動統(tǒng)計檔案）等。作為人力資源管理系統(tǒng)重要組成部分，人力資源盤點要與其他人力資源管理模塊相結(jié)合，比如適合企業(yè)戰(zhàn)略、流程職位分析以及在此基礎(chǔ)上形成職位說明書以及職務(wù)規(guī)范， 就是進(jìn)行有效人力資源盤點基礎(chǔ)。此外，還要考慮外部因素以及內(nèi) 部因素影響，對國內(nèi)外政治經(jīng)濟社會環(huán)

10、境發(fā)展趨勢、人口結(jié)構(gòu)變化、科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、同業(yè)競爭狀況等進(jìn)行科學(xué)分析與判斷。人力資源盤點實務(wù)本人曾到一家建筑公司做人力盤點顧問工作，這是一家國營工程建筑公司己有三十多年歷史。在人力評估訪談過程中我發(fā)現(xiàn)一些有趣現(xiàn)象，往往公司依現(xiàn)有人力狀況承包下適當(dāng)工作量公共工程，但不是無法如期完成，就是工程實際人工成本費用超出原訂預(yù)算金額許多。問題出在鋼骨焊接工人工作上，在編制上有三十名焊接工， 實際上也有三十名焊接工，但每次實際在現(xiàn)場工作焊接工不到十五人，其余焊接工都在做品檢及報表填寫工作或監(jiān)督外包廠商施工焊接工作等。有時為趕工程進(jìn)度，施工單位必須從公司外雇用大批臨時有專業(yè)執(zhí)照焊接工人來協(xié)助趕工進(jìn)度。最后工程款

11、結(jié)算總是高出預(yù)算許多。從工程進(jìn)行過程中我們很明顯看到焊接工人力，并未充份利用到。在深究其原因我發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于焊接工年齡，據(jù)焊接單位主管說明是，焊接工在四十歲以后做焊接工作時手容易抖動，這可能與視力退化及手握電焊槍定力有關(guān)，若焊接時手抖動會造成焊接點起氣泡，使焊接品質(zhì)產(chǎn)生問題。了解焊接工作需要體能與工作品質(zhì)有關(guān)，體能又與年齡有關(guān)，當(dāng)然每個人體能并不一定與年齡同步變化，但施工單位主管必須找出一個可以掌握標(biāo)準(zhǔn)做為人力調(diào)配依據(jù)，目在降低問題品質(zhì)發(fā)生率。從該公司焊接工人年齡分布來看，確實有一半以上焊接工年齡超過四十歲。或許這就是問題所在，也就是公司必須面對需要解決問題。另外一家傳統(tǒng)食品加工業(yè)老板，近幾年來

12、感覺生意愈來愈難做，因此想轉(zhuǎn)投資高科技光電產(chǎn)希望將他們能轉(zhuǎn)到新成立光電制造業(yè)， 他希望能從原來食品加工廠中找出目前已過剩人員，工廠， 一方面減少原食品工廠人事成本，另一方面挑選一些熟悉公司企業(yè)文化及忠誠度高員工進(jìn)駐新公司籌建。那些人員可以轉(zhuǎn)任？那些人員無法轉(zhuǎn)任？這位老板面臨他傳統(tǒng)食品加工廠人力盤點問題。由此看來現(xiàn)有人力不一定等于現(xiàn)有有效人力，現(xiàn)有有效人力也并不一定等于未來有效人力，所以人力盤點應(yīng)協(xié)助公司在人力規(guī)劃上早做應(yīng)變措施。許多人力資源管理從業(yè)人員常誤以為“人力盤點”是純粹人力資源部業(yè)務(wù)項目之一。這是不對， “人力盤點”往往是公司在面臨重大決策時（如擴廠、遷廠、投入新產(chǎn)品、退出市場、裁員或

13、關(guān)廠等），針對公司整體資源進(jìn)行盤點評估中重要一環(huán)。當(dāng)然也有公司將人力盤點與人力規(guī)劃當(dāng)做經(jīng)常持續(xù)性工作，或許隨時配合公司經(jīng)營目標(biāo)建立及修改，年度每季做一次人力規(guī)劃報告。通常在公司經(jīng)營策略方向未確立前，資源如何分配對公司現(xiàn)在與未來發(fā)展最有利，所有與公司經(jīng)營有關(guān)內(nèi)外資源均應(yīng)列入考量及檢驗?！叭肆ΡP點”及 “技能盤點”是屬于人力資源部資源盤點工作之一。因此 “人力盤點”扮演著提供決策者制訂策略重要參考資料角色，另一方面在公司經(jīng)營策略確立后，接著新人力及技術(shù)需求自然會出現(xiàn)，因此“人力盤點”及 “技能盤點”便能幫助人力資源部門做有效公司整體人力規(guī)劃政策。“人力盤點”及 “技能盤點”應(yīng)該合并來做，主要是先要

14、確定公司營運上現(xiàn)在及未來所需要那些技能？現(xiàn)有人力是否具備這些技能？若目前人力沒有足夠技能或現(xiàn)有人力技能未來不再需要，該怎么辦？人力資源部應(yīng)按公司營運需求急迫性、優(yōu)先級， 制訂有效人力規(guī)劃政策，當(dāng)然一方面要符合公司營運需求提供公司足夠、有效及低成本人力資源，另一方面要照顧現(xiàn)有員工權(quán)益及發(fā)展。公司在做人力規(guī)劃及預(yù)測時，要考慮下列因素：1、外界挑戰(zhàn)：國內(nèi)外政經(jīng)社會環(huán)境發(fā)展趨勢、科技進(jìn)步程度、同業(yè)競爭狀況。2、公司經(jīng)營決策：經(jīng)營目標(biāo)及策略（如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略）方向確立，訂定各項營運功能對人力需求順序時間表。3、人力變動因素：年度員工流動率、缺勤率，退休、開除、辭職、死亡、每位員工每月平均加班小時

15、數(shù)等等因素列入考量。近三年人力異動平均比率。4、人力來源及人力成本: 掌握最便捷、最適合及成本最低人力資源，評估各項招募管道可行性及成本分析。5、技術(shù)技能需求：工作分析、技能類別性質(zhì)、技能等級標(biāo)準(zhǔn)、技能訓(xùn)練、技能評鑒考核、技能證照等。6、工作量分析：從公司預(yù)定年產(chǎn)量或營業(yè)額或銷售量去推算需要直接人力，再以競爭者模范標(biāo)竿做為計算間接人力參考，加上人力變動因素考量求出實際公司運作需要人力。7、工作重新設(shè)計或安排: 升遷、調(diào)動、改組、訓(xùn)練或外包等。“人力盤點”應(yīng)根據(jù)上面因素來設(shè)計人力盤點實施內(nèi)容，首先要設(shè)計員工個別人力盤點調(diào)查表， 表中除員工個人、所屬工作單位及目前負(fù)責(zé)工作內(nèi)容等基本資料外，應(yīng)包含員

16、工專業(yè)知識及專長技術(shù)類別、在加入公司前工作經(jīng)驗及在加入公司期間職務(wù)變動經(jīng)歷與工作經(jīng)驗、與公司工作相關(guān)技能及工作年資、專業(yè)證照、教育程度及訓(xùn)練紀(jì)錄、工作績效考核成績及主管面談紀(jì)錄、個人事業(yè)生涯規(guī)劃、個人重大傷病紀(jì)錄、性向測驗報告、主管對于員工個人企圖心及創(chuàng)意能力表現(xiàn)評語及語文學(xué)習(xí)能力等等資料。表中填寫年齡及年資常做為公司考量人力替換依據(jù)，年齡較大或年資較長員工，若無法再運用其技術(shù)專長或再教育訓(xùn)練，公司可能鼓勵這些員工提早退休。若學(xué)歷低或無法再教育訓(xùn)練員工，公司可能考慮資遣。當(dāng)收集到員工個人調(diào)查資料輸入計算機后，依技術(shù)專長分類，多少人己達(dá)技能標(biāo)準(zhǔn)等級？各技能等級還缺多少人？多少人可用內(nèi)訓(xùn)來補足人力缺口？多少人需要從公司外雇用？什么時候需要雇用那些技能等級人？從何處尋找這類具有適合公司需要技術(shù)等級人才？多少是需要有足夠經(jīng)驗可立即上線工作人？多少是需要有些經(jīng)驗人雇進(jìn)公司再訓(xùn)練？公司現(xiàn)有此類技術(shù)人員流動率如何？是否有員工短期內(nèi)將要退休？經(jīng)過計算機依決策者需求輸出分析資料， 一方面提供公司高層主管做進(jìn)一步?jīng)Q策參考，另一方面人力資源部依公司營運需求制訂有效人力資源規(guī)劃及執(zhí)行方向。由人力資源部在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)上設(shè)計人力