公司的核心競爭力分析

1、普拉哈拉德 公司的核心競爭力專門多公司仍在苦苦查找在全球競爭中克敵制勝的最有效 方式。20 世紀(jì) 80 年代，人們評價(jià)某個(gè)高管有沒有才能，要緊看 那個(gè)人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級(jí)。然而，進(jìn)入 20 世 紀(jì) 90 年代后，人們評價(jià)高管時(shí)，將看他們有沒有能力識(shí)不、培 育和利用公司的核心競爭力 (corecompetence ，也稱核心能力 ) ， 為公司的成長找到新的途徑。 看來， 高管們該重新考慮一下公司 那個(gè)概念本身了。讓我們首先以美國的 GTE 和日本的 NEC*兩家公司為例，探 討十年來它們各自的進(jìn)展軌跡。 20 世紀(jì) 80 年代初期，信息技術(shù) 已初顯欣欣向榮的景象，GTE 憑借自己

2、的地位，極有希望成為該 行業(yè)的主力軍。 這家公司在電信業(yè)特不活躍， 其業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng) 域，包括電話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動(dòng)小交換機(jī) (PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。 此外，GTE 旗下的娛樂產(chǎn)品集團(tuán)(EntertainmentProductsGroup)，也確實(shí)是喜萬年 (Sylvania) 彩電的制造者， 在相關(guān)的顯示器技術(shù) 領(lǐng)域也占有一席之地。1980 年，GTE 的銷售額為 99. 8 億美元， 凈現(xiàn)金流17.3 億美元。與之相比，NEC 當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小字輩， 銷售收入僅為38 億美元。盡管擁有與 GTE 不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)1 / 32和計(jì)算機(jī)業(yè)

3、務(wù)，但 NEC 在電信領(lǐng)域尚無任何經(jīng)驗(yàn)。然而，到了 1988 年，NEC 卻后來者居上，銷售額達(dá)到 218. 9 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 GTE 公司的 164. 6 億美元。這時(shí)，GTE 實(shí)際 上差不多淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務(wù)為主的公司， 盡管它在國防和 照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。 這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角 度看差不多變得專門小。在過去的幾年中，GTE 公司差不多把喜萬年電視機(jī)和 Telenet 業(yè)務(wù)剝離了出去， 把交換機(jī)、 傳輸設(shè)備和 數(shù)字 PABX 等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張 大吉。在那個(gè)過程中， GTE 公司的國際地位一路下滑。 1980 到 1988 年間 GTE在

4、美國以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收入的 20降到了 15。相比之下，NEC 卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí) 在電信產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域也躋身一流企業(yè)。 它鞏固了自己在大型 計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)先地位， 還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng)域， 把觸角 伸到 了 手機(jī) 、傳真機(jī) 和 手提電 腦等 所謂的 生 活 時(shí) 尚 產(chǎn) 品 (1ifestyleproducts)領(lǐng)域，在電信和辦公自動(dòng)化之間架起了橋 梁。NEC 成為惟 家在電信、半導(dǎo)體、大型計(jì)算機(jī)三個(gè)領(lǐng)域的全球銷售收入均名列前五位的公司。 什么緣故這兩家在起步時(shí)業(yè)務(wù)組合差不多相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?要緊是2 / 323 / 32因?yàn)?NEC

5、能夠從“核心競爭力”的角度考慮企業(yè)問題，而 卻沒有。對公司的重新考慮經(jīng)營多元化公司曾經(jīng)是一項(xiàng)專門簡單的工作， 總部只需指示 其業(yè)務(wù)單位把注意力放到某個(gè)特定的最終產(chǎn)品市場， 并督促它們 成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可。 然而， 隨著市場邊界的變化越來 越快，目標(biāo)開始變得飄忽不定， 對目標(biāo)市場的占據(jù)頂多只是臨時(shí) 性的。但也有幾家公司屬于長袖善舞的一類， 它們善于制造新市 場，能夠快速打入新興市場同時(shí)在業(yè)已成熟的市場中大力改變客 戶的選擇模式。 這些公司自然成為大伙兒效仿和學(xué)習(xí)的對象。 關(guān) 于公司的治理層來講， 關(guān)鍵任務(wù)確實(shí)是使自己的組織能夠在產(chǎn)品 中加入令人無法抗拒的功能，或者更高超一些， 制造出消費(fèi)

6、者需 要然而還未曾想到過的產(chǎn)品。這項(xiàng)任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。 最終， 只有從全然上改 變大型公司的治理才能完成這項(xiàng)任務(wù)。 首先， 西方企業(yè)的高層領(lǐng) 導(dǎo)需要為競爭力的下降承擔(dān)責(zé)任。人們或許會(huì)把競爭力下降歸咎 于高利率、日本的愛護(hù)主義、過時(shí)的反托位斯法、愛鬧事的工會(huì) 以及缺乏耐性的投資者。然而，另一方面，人們卻較難意識(shí)到或 者羞于承認(rèn)如此一個(gè)事實(shí)：政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)”并GTEZ可不能給公司提供多少動(dòng)力。 事實(shí)上是西方治理的理論和實(shí)踐在 拖我們的后腿，真正需要改革的是我們在治理中遵循的原則。像許多其他的對比案例一樣，NEC 與 GTE 之間的比較能夠給我們專門多啟迪。 我們旨在通過這些

7、對比分析來了解爭奪全球領(lǐng) 先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。 早在 20 世紀(jì) 70 年代初期， NEC公司的治理層就清晰地闡明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的 戰(zhàn) 略 意圖 (strategicintent)， 即 所 謂 的“C&C (Computer&Communication，計(jì)算機(jī)與通信)。NEC 公司 的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為， 這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競 爭力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競爭力。 該公司的治理層采納 了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu) (strategicarchitecture) ，將其簡稱為 C&C 然后在 70 年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外

8、界人 士。NEC 公司成立了一個(gè)由高層經(jīng)理組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì)”，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā)。此外，NEC 還打破了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的利益界限， 建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會(huì)。 按 照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC 把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項(xiàng)目 上，以加強(qiáng)公司在該領(lǐng)域的地位。 它通過相互協(xié)作方式使得公司 的內(nèi)部資源成倍增長，借此積存起了多方面的核心競爭力。4 / 325 / 32NEC 認(rèn)真地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場進(jìn)展潮流。治理層認(rèn)為， 計(jì)算技術(shù)將從大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡單的集成電路(1C)進(jìn)展為“超大規(guī)模集成電路”(VLSI)， 通信方面則從機(jī)械式縱橫交換機(jī)演化

9、為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)， 即 我們所講的 ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng))。隨著形勢進(jìn)一步進(jìn)展，NEC 認(rèn)為，計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交錯(cuò)在一起，以至于 最后專門難將它們區(qū)分開來。 假如一家公司具備了服務(wù)于這三個(gè) 市場的核心競爭力，那么到那時(shí)，必定會(huì)獲得巨大的商機(jī)。NEC 的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品” (coreproduct) 。它隨后與專門多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到 1987 年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到 100 多個(gè)，其目的確實(shí)是為了以低成本 快速構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在大型主機(jī)領(lǐng)域，NEC 最聞名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司 (HoneyweII) 與法國的 BuII 公司。

10、 在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域， 幾乎所有的合作項(xiàng)目差不多上以獵取技術(shù)為 目的。在結(jié)盟時(shí)，NEC 的運(yùn)營經(jīng)理對合作動(dòng)機(jī)和目的特不明確： 汲取和消化合作伙伴的技能。NEC 的研發(fā)總監(jiān)曾如此總結(jié) 20 世紀(jì) 70 年代和 80 年代獵取技能的經(jīng)歷： “從投資角度分析， 這種 方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術(shù)。 我們沒有必要 自己開發(fā)新的創(chuàng)意。7 / 32而 GTE 大概并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高層決策者也曾討論過信息技術(shù)的進(jìn)展將帶來如何樣的阻礙， 但關(guān) 于在信息技術(shù)行業(yè)競爭將需要什么樣的能力 (competencies) ，并 沒有形成一致的觀點(diǎn)， 更談不上將其在公司中廣泛傳播了。

11、盡管 公司做了大量工作來確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)， 但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依舊我行我 素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元與不的單元毫不相干。 權(quán)力分散導(dǎo) 致公司無法集中進(jìn)展核心競爭力。相反，各業(yè)務(wù)單元越來越依靠 不處的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對外合作則成了一種分時(shí)期退出 的途徑。 今天， 在新的治理層上臺(tái)后，GTE 已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場。競爭優(yōu)勢的根源NEC 和 GTE 兩家公司的差不在于，前者把自己看成是一些能 力的組合， 而后者則把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。 這類情形在專 門多行業(yè)屢見不鮮。 從 1980 年到 1988 年，日本的佳能公司 (Canon) 增長了264， 本田公司 (H

12、onda) 增長了 200。 相比之下， 美國 的施樂 (xerox)與克萊斯勒 (Chrysler) 則落了下風(fēng)，假如講西方 的經(jīng)理們往常是為日本進(jìn)口貨的價(jià)廉質(zhì)高而憂心忡忡， 那么他們 現(xiàn)在可能要為對手在制造新市場、 發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高方面的 驚人速度而慨嘆了。 佳能公司推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)， 本田把業(yè)務(wù)從6 / 32摩托車擴(kuò)展到了四輪越野車， 索尼(Sony)開發(fā)出了 8 毫米的攝像機(jī)，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司(Komatsu)研制 了水下遙控推土機(jī)，而卡西歐 (Casio) 的最新產(chǎn)品則是一種小屏 幕彩色液晶電視機(jī)。 誰曾預(yù)料得到會(huì)演化出如此一些前衛(wèi)產(chǎn)品市 場?在較為

13、成熟的市場上， 日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。 它 們掀起了一場改進(jìn)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能的風(fēng)暴， 把尖端的技術(shù)引入到 了人們的日用品中。 比如，日本汽車制造商領(lǐng)先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、 每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī)，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎治理系 統(tǒng)。佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)甚至半 導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場都謀得了一席之地。在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特 性。然而在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)， 不管是西方公司 依舊日本公司， 現(xiàn)在都已趨向于采納相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上差不多成為接著留在競爭隊(duì)伍中的 最低要求， 它們關(guān)于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越

14、來越小。 從長 期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快 的速度構(gòu)建核心競爭力， 這些核心競爭力將為公司催生出意想不 到的產(chǎn)品。治理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核9 / 32心競爭力， 使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇， 這才是優(yōu) 勢的真正所在。有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競爭力， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元 的自主性是不可侵犯的，或者因?yàn)樗麄儽痪o張的季度預(yù)算束縛住 了手腳。這些人應(yīng)該反省。在專門多西方企業(yè)中，問題并不是領(lǐng) 導(dǎo)層在能力上遜于日本同行， 或者企業(yè)的技術(shù)能力比日本公司差 一大截， 而是這些企業(yè)的治理層死抱著一個(gè)陳舊的公司概念。 那 個(gè)陳舊的概念， 限制了業(yè)務(wù)部

15、門的能力， 使它們無法充分利用專 門多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。多元化公司就好比一棵大樹， 樹干和幾個(gè)要緊枝杈是核心產(chǎn) 品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元， 葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。 為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系確實(shí)是公司的核心競 爭力。 假如你只通過看最終產(chǎn)品來評價(jià)競爭對手的實(shí)力， 你就會(huì) 看走眼，好比你只看樹葉來推斷樹的強(qiáng)壯程度一樣。核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力， 尤其是如何協(xié)調(diào)各種 生產(chǎn)技能同時(shí)把多種技術(shù)整合在一起的能力。 索尼的微型化能力 和飛利浦 (Philips) 的光介質(zhì)專長確實(shí)是兩種核心競爭力。盡管 在理論上能夠把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上， 但這種理論知識(shí)并不 能確

16、保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機(jī)。 為了把設(shè)8 / 3211 / 32想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料 科學(xué)和超薄周密封裝等方面的技術(shù)專長融為一體， 這些也正是它 在微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)以及數(shù)字手表中所采納的技 術(shù)。核心競爭力不僅僅是整合各種技術(shù)， 同時(shí)它還意味著對工作 進(jìn)行組織和提供價(jià)值。 索尼公司的核心競爭力之一是微型化。 為 了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化， 索尼必須保證技術(shù)專家、 工程師和市場營 銷人員對客戶需求達(dá)成共識(shí)， 并了解技術(shù)上的可能性。 核心競爭 力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯， 在服務(wù)業(yè)中也是。 花旗集團(tuán) (Citicorp) 領(lǐng)先投資了一套運(yùn)

17、營系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天 24 小時(shí)介入全世界的市場，由此帶來的核心競爭力使花旗脫穎 而出，把專門多金融服務(wù)公司甩在身后。核心競爭力是溝通， 是參與， 是對跨越組織界限協(xié)同工作的 深度承諾。 它涉及所有職能部門和專門多級(jí)不的職員。 世界級(jí)的 研究項(xiàng)目， 比如激光或陶瓷的研發(fā)工作， 能夠在公司的實(shí)驗(yàn)室中 開展，然而可不能對公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生阻礙。因此，組合 在一起構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能， 必定是匯合在思維開闊 的人身上。 假如目光狹窄的話， 人們就可不能意識(shí)到他們有機(jī)會(huì) 把不人的專長以新穎的方式與自己的專長結(jié)合到一起。核心競爭力并可不能隨著使用的增多而減少。 有形資產(chǎn)會(huì)隨 著時(shí)刻的

18、流逝而減損，但核心競爭力卻會(huì)隨著應(yīng)用和共享的增多 而增強(qiáng)。然而，核心競爭力也需要培養(yǎng)和愛護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就 會(huì)消亡。 核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏合劑。 它們也 是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動(dòng)力。 多元化經(jīng)營和進(jìn)軍新市場或許也要以它們 為依據(jù)，而不僅僅是看12 / 32市場的吸引力。以 3M 公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)（包括報(bào) 事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶 ） 的過程中，該公司運(yùn) 用了在基底、 涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力， 并 設(shè)計(jì)了各種方法來組合它們。實(shí)際上， 3M 公司對這些技術(shù)的投 資一直沒有間斷過。 盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散， 然而繁 雜表象的背后卻

19、是少數(shù)幾項(xiàng)共享的核心競爭力。對比之下， 有些大公司盡管具有打造核心競爭力的潛能， 卻 沒有成功，因?yàn)楦邔又卫碚邇H把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。 美國的通用電氣公司（GE）把專門大一部分電子消費(fèi)品業(yè)務(wù)賣給 了法國的湯姆森公司 （Thomson） ，聲稱在該領(lǐng)域中保持競爭優(yōu)勢 差不多日益困難。事實(shí)的確如此，然而，令人不解的是，通用電 氣為這幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主難道是幾家在核心競爭力方面 早已成了首領(lǐng)的競爭對手例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司(Black&Decker) 和電子廠商湯姆森公司， 后者正急于在微電子領(lǐng) 域建立自己的核心競爭力， 同時(shí)在日本公司的啟發(fā)下， 認(rèn)識(shí)到在 電子消費(fèi)晶領(lǐng)域確立

20、地位是打造這種核心競爭力的關(guān)鍵。那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit, SBU)思維模式的治理者們幾乎無一例外地發(fā)覺， 公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門差不 多離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī)。 但公司不13 / 32能把這些產(chǎn)品僅僅看成是一般元件， 而應(yīng)該將其視為能 夠給各種最終產(chǎn)品帶來競爭力的核心產(chǎn)品， 它們是核心競爭力的 具體體現(xiàn)。核心競爭力不是什么 現(xiàn)在，各大公司都在競相構(gòu)筑自己的核心競爭力， 以贏得國 際領(lǐng)先地位， 成功的公司差不多不再把自己視為各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部 的集合。從表面上看，佳能、本田、卡西歐以及 NEC的各項(xiàng)業(yè)務(wù)大概跨度專門大， 同時(shí)這些業(yè)務(wù)在客戶、 分銷渠道以及營銷策略 上毫不相關(guān)。 確實(shí)， 有時(shí)候它