OKI與KPI辨析

1、原創(chuàng)？觀點最全OKR解析：OKR到底是啥？ OKR和KPI哪個更適合我們?引子信息來得越來越容易，我們也變得越來越懶得消化了。最近，關于谷歌OKR的資料在各種圈子、群組里被反復分享，初時有人將之抖 出來比作神兵利刃，后來又被各種抱有奇思妙想的人祭出來作為各色稀奇古怪觀“你點的論據（更有人翻出多年的舊公案，捏著鼻子在那兒裝腔作勢），譬如: 看，人家都不考指標的呀！” “扔掉 KPI跟Google學習OKR管理方法”“你看，人家考核多簡單呀！” “你看，績效考核毀了索尼！”。作為一個前咨詢顧 問、一個反復被刁難的HR、一個沒有在谷歌干過的土鱉，筆者不得不認真對待 這件事情了。為此，筆者先是查閱了一

2、些資料：二手的、一手的，書面的、視頻的；然后又有 幸搭上了一位被谷歌雇過的朋友 S。大致是厘清了谷歌OKR以及相關措施的“真相”。背景：OKRs編年史1954年，彼得德魯克在管理的實踐一書中，明確地提出目標管理（MBO ） 的重要性和方法。1976年左右，因特爾為實現(xiàn)從存儲器往處理器的轉型，希望找到一個方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標，實現(xiàn)“上下同欲”。當時，作為德魯克忠誠信徒的安迪格拉夫，打著“HOM （High out put Man ageme nt）”的大旗，發(fā)明、推行了 “OKRs”。所以，OKR天生就有兩個典型特征:1）在精不在多因為它是用來明確工作重心的（set one'

3、s priorities ）；2）全體公開、透明一一當你能夠看到你的同級 （peers ）、小老板（直接上級）、 中老板（間接上級）、大老板（BOSS）的目標時，你至少會把你跑偏的羅盤調 整一下方向吧?類似的，同一時期 Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs(Mission. Objectives, and Key Results (MOKRs )。約翰杜爾 John Doerr ) 因為當時在In tel效力，對這個工具深以為然。1999年，已經是知名風投KPCB（ KPCB是一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機構）合伙人的約翰杜爾，作為谷歌的董事，把

4、這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經過幾個季度的嘗試和糾結，OKR在谷歌終于得以實施。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司風靡。后來，谷歌在 所有它所投資的企業(yè)，都要專門進行OKR系統(tǒng)的培訓和實施（杜爾本人介紹）?；仡櫍篛KRs的操作OKRs因為已經被很多公司應用，各公司應用過程中各有變化。我們還是拿武林地位最高的谷歌說話。OKRs是一套目標溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位，對目標進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程:?每年11月，集思廣益下一年Q1目標，然后分系統(tǒng)內部分享、溝通?每年12月，在公司層面溝通下一年及 Q1目標員工結

5、合組織目標，起草個人目標?下年1月初，在公司、團隊不同層級會議上，匯報團隊 &個人目標?1月-3月，目標監(jiān)控?3月底，為目標打分并且溝通，同時重復上述過程設定第二季度目標Google Ventures 的Rick Klau有個視頻，專門介紹了 OKRs。這里將其中的要點做了摘錄，并與傳統(tǒng)的以KPI為代表的績效管理方式進行了對比:? OKRs 要可量化的（SMART OKRs）這與KPI要求沒什么不同? OKRs中，最多5個O,每個O最多4個KRs這與KPI要求也一致,只不過KPI 般可以5-8個這與傳統(tǒng)?公司、團隊、個人都有自己的 OKRs，而且必須達成一致KPI類似? OKRs每季度

6、都打分，并且公示這與傳統(tǒng)KPI類似? OKRs要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary ）。正常完成時，以0-1.0分值計分，分數(shù)0.6-0.7是比較合適（這被稱為“ sweet spot ”）；如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。一一這與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似，然而更鼓勵設置挑戰(zhàn)性目標?每個人的OKRs在全公司都是公開透明

7、的這一點較傳統(tǒng)的KPI操作走得更遠，傳統(tǒng)上，很多企業(yè)能夠公示考核結果就已經不錯了?60%的O最初來源于底層一一這不同于傳統(tǒng) KPI操作方式。傳統(tǒng)上，我們用KPI “解碼”公司戰(zhàn)略，更多的是一個自上而下的過程（雖然過程中 也會強調自上而下、自下而上的雙向溝通）“績效管理”理念“管理”。以前? OKRs結果不用過于考核一一這明顯違背了我們傳統(tǒng)的分析：OKRs體系的優(yōu)勢和疑問相對于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了績效管理整天圍繞著“考核”轉，離數(shù)字、公式很近,離目標、管理很遠；OKRs搖身一變，把大家的目光轉移到了真正重要的事情上來:1 ）對于員工而已，OKRs化被動為主動，讓

8、員工敢想、敢干。以前的操作方式,由于直接涉及到利益，目標設定變成上下級斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認為有利于公司發(fā)展, 就會“敢為人先”。2）對于企業(yè)目標而言，OKRs化單項發(fā)送為主動鏈接，加強了企業(yè)目標的牽引效果。通過目標公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團隊目標;這也為此外，一旦目標公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢?P eer-review 提供了良好的基礎。有兩個問題，一個大家必然會問；另一個也許會問: 第一，評分完、溝通了就沒事兒了？谷歌難道真的不考核員工嗎?是的，當季表現(xiàn)并不會像我們想象的， 有配套的激

9、勵機制。這也是為什么很多人 認為“谷歌沒有考核”的原因。然而這并不是說谷歌不考核員工。谷歌每年都會做兩次正式的focal review這由自評和他評（Peer reviews ）兩部分構成：自評要求填寫個人自上次review 之后的主要成就與貢獻、個人的強項及待提升項；他評要求選出（往往上級指派 部分）3-8個與自己相熟的人，內容與自評類似，只是要求Peers對被評估人進行相對排序，以方便獎金發(fā)放。Review之后會有相應的薪資、獎金調整機制。很多企業(yè)都采取類似的方式，只不過維度上略有差異一一有的公司會單獨將直 接上級單列出來，作為一個重要維度。谷歌之所以沒有，相信與其“民主化”的 管理理念有

10、關。當然，谷歌似乎也沒有一個明確的項目獎金計算“公式”（這是HR們最喜聞樂 見的）一一決定獎金額度的，在于項目的重要程度：獎金不是根據工作量分配, 而是依賴于項目的重要程度。即使你負責一個非常小并且在其他人看來是超乎目 前應用水平，或者毫無實際應用的軟件產品，但是只要你能證明你的想法正確,那么你的獎金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項目重要程度的？也是”peer-review其中有一條，要求同事評價被評估人的Project情況，由此作為判斷依據。配合每個季度的目標回顧，每個季度末，公司會將每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高強度“曝光”機制下，谷歌的員工必然十分 投入。第二，為什么

11、以季度為單位?又一翻研究之后，我發(fā)現(xiàn)上這樣的: 首先，需要說明的是，谷歌是以季度為單位，進行一輪公司層級的目標回顧與設 定一一與我們常常做得（半）年度目標回顧與設定而已，是更快而不是更慢 也就是說，這是一個更敏捷的目標管理流程。谷歌的一個工程師說：At Google, a year is like a decade其次，對于員工來說，每個季度這個周期其實太長。我曾試著問過我們不少同事： 請你羅列一下下個季度關鍵目標和事項。結果大部分人能夠明確說出下1-2個月 的，但是再遠一些其實并不能說的很清楚一一因為可能的變動比較多。難道谷 歌工作計劃都這么清晰嗎？或者谷歌的員工都是超級預言家嗎？其實不是這

12、樣。在OKR流程之下，谷歌的員工有另外一個工作習慣：Snippet。Snippet也不神奇，實質上是一個結構性的郵件周報機制， 每周末，每位員工都會以郵件的形 式明確三個方面內容：1 ）本周工作回顧；2）下周計劃；3 ）支持需求。工作回顧或者計劃都會簡單的把該周的工作事項、目標、計劃及成果羅列出來，之后將Snippet發(fā)送給固定的幾個人，作為工作過程溝通。所以總體上，谷歌實際采取的是“周Snippet+季度OKRS+半年度focal review ” 的目標管理及人員考評機制?？偨Y：我們可以借鑒什么第一，沒有利益糾結的目標管理，反而更能激發(fā)員工積極創(chuàng)見、參與一一保證“敢想”。這一點在這個變化越

13、來越快的時代，越發(fā)重要。第二，缺了利益“護航”，需要補充采取合適的方式激勵員工為目標奮斗 保證“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。第三，不對人員評估工作?；ㄇ灰灰灰粋€人表現(xiàn)如何，直接上級、同事一定看 得清清楚楚，把本來就應該他們做得事情還給他們一一同級也好、上級也罷, 只要評價要求說得明白、評估有依據，總能比較客觀的反應實際的。第四，慎思之，明辨之，篤行之。谷歌的 OKRs是以季度為周期，因為他們有Snippet作為補充；很多美國其他公司則是以更短地周期運作 OKRs 比如月度一一可能是因為他們公司更小、更靈活，也可能是因為他們以OKRs流程一以貫之，沒有周Snippet之類的

14、補充機制。你怎么做，完全取決于你公司的業(yè)務要求、機制設計以及傳統(tǒng)習慣方面的權衡。第五，不要希圖找到藥到病除的靈丹妙藥OKRs、Snippet的過程都是枯燥的，都需要周而復始地做下去，需要良好的習慣支持。在“雞湯集中營”（微信） 里，似乎所有的問題都不是問題一一你可以學習、比對和借鑒，但不能輕易地 相信這種因果關系一一那你可就真給街頭賣大力丸的給忽悠了。OKR假設H工會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標指揃目 標產生在組織內部自上而下，公司與個人同時參與，共同確定指掠/目標是一套定義和跟蹤目標及昱根據企業(yè)（功能）結構將戰(zhàn)略定義其完成情況的管理工員和定義目標層層分解，并細化為戰(zhàn)術目方法、工作模式標，來實現(xiàn)績效考彳瀏工貝丈質管理方法（測量員工是否 稱職）實質績效老核工具本質我要做的事本質g我做的事關注點關注的是員工有沒有好好 干活兒。他存在的主S