管理組織學-知識題-第7章

1、第七章6.關于人員錄用的說法不正確的是0（一）判斷題1. 人員配備是現(xiàn)代組織進行人才建設的基礎，關系到組織的長遠發(fā)展。（）2. 人員配備，一般是指組織中基于組織崗位要求對人員的配備，既包括組織行政管理崗位的人員配備，也包括非行政管理崗位的人員配備。（）3. 科學合理地確定組織成員的選拔標準和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。只 有嚴格按照規(guī)定的程序和標準辦事，才能選聘到真正愿為組織發(fā)展做出貢獻的人才。（）4. 外部選聘的最大優(yōu)點是能提高組織選聘的效益。（）5. 內部選聘主要通過職務選聘海報、口頭傳播、從組織的人員記錄中選擇、以業(yè)績?yōu)榛A的晉升表等方法進行，其中常用的是職務選聘海報。（）6.

2、 公開選聘適合急于填補某一關鍵崗位人員的選聘需要。（） 7.傳統(tǒng)人事管理中，主要憑直覺、印象以及簡單的成績記錄來對員工工作情況做出判斷。8.員工培訓有不同的類型，既可以有員工的崗位技能培訓，也可以有員工的素質修養(yǎng)培 訓。（）1. 內部人員介紹推薦，即組織內部人員以口頭方式傳播選聘信息，推薦和介紹職位申 請人到組織中來。此方法的優(yōu)點是：引進的員工相對3.4.2. 外部招聘的優(yōu)點體現(xiàn)在，它能給組織帶來是指一些專門為組織選聘高級人才或特殊人才的職業(yè)選聘機構。決定著組織人力資源的數(shù)量、質量和結構，是人力資源管理的前提和基礎,是組織績效和目標的重要保證。5. 人員錄用流程包括四個階段：6. 在組織發(fā)展的

3、不同階段，組織的戰(zhàn)略重點不同，不斷地為組織戰(zhàn)略的實施做好準備是的首要任務。7. 人員培訓的方法有三種分類：8. 對于不同崗位的人員，由于工作性質和工作內容的不同，所以考核要素的設定也應該 分門別類，只有這樣，考核才具有 （三）選擇題1. 人員配備的主要任務不包括以下哪個方面A，促進人的全面和自由的發(fā)展B. 為組織崗位物色合適的人選C充分開發(fā)和挖掘組織內外的人力資源D.促進組織結構功能的有效發(fā)揮2. 需要選聘的人員來自組織外部，其具體來源不包括A.教育機構B.內部人員介紹推薦C.上門求職者D.工作輪換3. 人員選聘要做到三個匹配，不包括A. 人員個性與崗位特點相匹配B. 人員技能與崗位職責相匹配

4、C人員文化與組織文化相匹配D.人員價值觀與組織價值觀相匹配4. 為了增強組織成員的適應能力，組織通常會采用流動培訓的方式來訓練他們，原因是A.對組織成員培養(yǎng)的需要B.調動組織成員的積極性C.組織成員對現(xiàn)任崗位不適應D.人際關系問題5.組織通過選聘人員的優(yōu)點是:應聘者面廣，中間環(huán)節(jié)少，人員選用耗時較短，并且可以避免裙帶美系的形成。A.公開選聘B.獵頭公司C.職業(yè)介紹機構與人才交流市場D.校園選聘A.它影響組織整體的經(jīng)營情況B.它決定組織人力資源的數(shù)量、質量和結構C. 它是組織績效和目標的重要保證D. 它的主要工作是確定科學的錄用流程7. 關于人事考評指標，并未涉及的是A.設計要與實際考評內容保持

5、一致B.設計指標具有普遍性C設計要涵蓋工作的方方面面D.設計指標要具有可操作性8. 關于員工培訓的三種分類，以下選項正確的是A.入職培訓B.專題培訓C. 調崗培訓D.提升培訓（四）名詞解釋 1.內部選聘2. 外部選聘3. 在職培訓4. 人員選聘5. 公開選聘6. 錄用評估 7.考評 8.工作業(yè)績（五）論述題1. 在企業(yè)組織中人員配備是一項非常重要的工作，是現(xiàn)代組織進行人才建設的基礎。組 織在進行人員配備時有哪些主要任務?2.舉例說明人員培訓的分類。3. 結合人員配備的原則說明，如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合，從而幫助每個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫唬谷瞬诺玫阶畛浞?、最合理地使用的同時，保持

6、組織的穩(wěn) 定性。（六）案例分析 案例一B公司創(chuàng)始于20年3月，是一家婚慶禮儀公司。經(jīng)過十多年的發(fā)展，B公司取得 了較好的成績，但公司管理者近期發(fā)現(xiàn)公司在招聘方面存在較大的疏忽，導致員工流動 率大。經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，B公司在招聘過程中存在以下不足：是工作分析不到位，公司在招聘技術類人才和管理類崗位時沒有對許多標準進行有效量化，最關鍵一點在于用人部門沒有給出詳細的崗位職責、工作目標和任職資格等 要求，從而沒有完整的和成套的崗位職責說明書，招聘組成員和應聘者對職位要求都不 甚了解，致使招聘到合適的人才比較困難。二是缺乏對候選人深層素質的挖掘。 B公司在人員招聘甄選過程中太過看重候選 人的知識學歷和工作經(jīng)

7、驗，從而忽視了對候選人潛在能力的考察。在大多數(shù)情況下, 公司用人部門的經(jīng)理在向人事部提出用人要求時，往往指出候選人需要來自哪些高校, 或者必須要有多少年的工作經(jīng)驗才行。因此，招聘人員在招聘過程中受候選人學歷、經(jīng) 驗等背景的影響常常忽略了對重要的潛在素質的考察，如人的價值觀、工作態(tài)度等，違 反了企業(yè)招聘合適人才的初衷，造成員工流失率偏高。三是員工和崗位的匹配度低，人員流動過快。B公司在2014 2016年這三年期間共招聘了 125名新職員，由于各種原因員工流失率高達 25%，招聘有效性較低。有的員工是因為自身的能力達不到公司績效要求，從而被公司辭退的。有的員工在崗位上工作了一段時間后，發(fā)現(xiàn)自己并

8、不滿意這個崗位的工作條件或由于壓力等原因自己會 主動離職，也有些員工在應聘時青睞的是行政等文職崗位，但因為公司規(guī)定必須在銷售 崗上鍛煉一段時間才可以調換到行政崗位上，這種崗位政策也會影響公司人員的流動 率。四是負責公司招聘的工作人員缺乏專業(yè)的知識涵養(yǎng)和招聘技能。B公司屬于中小型公司，負責公司招聘的工作人員大多知識水平較低且人事工作經(jīng)驗欠缺。量才使用是一個復雜的過程，需要資深的人事專員才能做到。B公司的招聘人員欠缺識識人的正確 標準和判斷，致使他們在進行招聘工作的時候方法和流程使用不當，往往以自身的好惡 挑選求職者，這無疑使招聘工作效率大打析扣。也有些負責招聘的人員在進行招聘工作 的時候擺不正自

9、己的位置，常常以為求職者的前途就掌握在自己手中，隨意表現(xiàn)出趾高 氣揚的架勢，并沒有意識到他們代表的是公司的形象，無疑也使大量優(yōu)秀人才望而卻步。資料來源：改編自史珍珍、李嬋、徐龍順：基于案例分析的人才招聘問題分析及應對政策，河南科技大學學報（社會科學版）2017年第3期。結合材料，運用所學的人力資源管理知識， 回答下列問題： 你認為B公司在招聘過程中違反了哪些人員配備原則，并提出改進的建議。案例二正百公司是一家總部在南京的服務型公司，約有50人，近三年內在江蘇省內有淮 安、無錫、南通、鹽城相繼成立了 8個分公司，業(yè)務處于快速增長期?？偛恳蠓止?未來3年年利潤增長為100%。在2016年好幾個

10、分公司員工遭到客戶投訴，人力資源 部遲遲找不到合適的人選，而大部分分公司人手十分緊張，招聘的新員工流動率也特別 高，令該公司區(qū)域負責人李總十分頭疼。在 2016年年底該區(qū)城分公司李總特意邀請了 第三方對分公司員工進行了一次綜合素質考核，對分公司人員專業(yè)知識狀況、能力狀況 及心理狀況進行了摸底。通過本次素質考核發(fā)現(xiàn)分公司大多數(shù)員工認同公司文化，具有強烈的使命感及發(fā)展?jié)摿?。但由于分公司人?shù)較少，無法明確分工，經(jīng)常銷售、服務、 財務等都要做，而公司的產(chǎn)品多而復雜，有時候無法全面了解客戶的真實需求，迅速提 供可以滿足其要求的產(chǎn)品和服務。此外還發(fā)現(xiàn)總部相應模塊對分公司員工缺少長期的、 系統(tǒng)的培訓與支持，

11、分公司員工在請求總部支持時又得不到很好的響應和指導，員工對 此頗有微詞；還有部分員工不按流程、想當然處理事件，存在隱瞞問題、有問題不愿上 報的情況；已經(jīng)服務幾年的老員工有的覺得干活多但拿錢少，私下有抱怨及離職的打算。面臨以上情況、李總該如何解決呢?資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝 術化處理。結合材料，運用所學的人力資源管理的知識，回答下列問題:1. 從招聘角度分析有何解決辦法。2. 如何加強員工關系管理?習題答案及提示（一）判斷題 1.V 2. x 3. V 4. x 5.V 6. x 7. V 8. X1. 可靠，穩(wěn)定2. 新觀念，新思想，新技術，新

12、方法3. 獵頭公司4. 人員錄用5. 錄用準備，錄用甄選，錄用實施，錄用評估6. 人員培訓7. 崗前培訓，在職培訓，專題培訓 8.針對性 （三）選擇題1. C 2. D 3. C 4. A 5. C 6.A7.C8. B （四）名詞解釋 1.內部選聘是通過對組織內成員晉升、職位調動和工作輪換等形式，選聘組織發(fā)展需要 的人員。2. 外部選聘是管理者通過對組織人事資料的檢索，查明和確認在職人員中確實無人能夠 勝任和填補職位空缺時，從社會中選聘員工。3. 在職培訓是針對在職員工進行的培訓，其目的在于提高員工的工作效率，以更好地協(xié) 調組織的運作及發(fā)展。4. 人員選聘是組織為一定的工作崗位選拔出合格人才

13、而進行的一系列活動，是把優(yōu)秀、 合格的人員引進組織，并安排在合適的崗位上工作的過程，是現(xiàn)代組織人力資源管理的 基礎性工作。5. 組織利用廣播、電視、報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)和海報張貼等多種途徑向社會公開宣布選 聘計劃，為社會人員提供一個公平競爭的機會，從而擇優(yōu)錄取合格人員的選聘方式。6. 錄用評估是錄用活動的最后階段，該階段主要是對錄用活動作總結和評價，將有關資 料整理歸檔。7. 考評是對一段時間內個人的工作能力及工作績效進行考核。8. 工作業(yè)績是工作目標完成、準確度、效益和對組織的貢獻。(五) 論述題 1.組織在進行人員配備時主要任務包括以下幾個方面(1) 為組織崗位物色合適的人選：人員配備的首要

14、任務就是根據(jù)崗位工作需要， 經(jīng)過嚴格 的考查和科學的論證.找出或培訓組織所需的各類人員。(2) 促進組織結構功能的有效發(fā)揮：要使組織的崗位設計和職務安排的目標得以實現(xiàn)，讓 組織結構真正成為凝聚各方面力量、保證組織管理系統(tǒng)正常運行的有力手段，就必須把 具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當?shù)膷徫簧?，使人員配備盡量適應各類 職務的性質要求，這樣組織設計的要求才能實現(xiàn)，組織結構的功能才能充分發(fā)揮出來。(3) 充分開發(fā)和挖掘組織內的人力資源：在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培 訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現(xiàn)人員與工作任務的協(xié)調匹配，做到人 盡其才、才盡其用，從而使人力資源得

15、到高度開發(fā)。以適應(4) 促進人的全面和自由的發(fā)展：人員配備既要做到就職人員與崗位的高度匹配, 組織發(fā)展的要求，同時，又要注意對人的培養(yǎng)，使人員在組織中充分發(fā)揮自己的主觀能 動性時自身的素質也得到提升，最大限度地實現(xiàn)全面發(fā)展。2.人員培訓的分類主要有以下三種：(1) 崗前培訓，即人員在進人崗位前進行的培訓。崗前培訓包括新成員到職培訓和調職人 員崗前培訓兩種類型。調職人員崗前培訓是針對從其他崗位調任過來的成員進行的培 訓。培訓的方式及培訓內容一般由調入部門決定。(2) 在職培訓，它是針對在職人員進行的培訓，其目的在于提高其工作效率，以更好地協(xié) 調組織的運作及發(fā)展。培訓內容和方式一般均由部門決定。

16、(3) 專題培訓，組織可以根據(jù)發(fā)展需要或者部門根據(jù)崗位需要，組織部分或全部人員進行 某一主題的培訓工作，即專題培訓。專題培訓有利于組織成員了解組織發(fā)展狀況和經(jīng)濟 社會發(fā)展形勢的變化，開闊員工視野，提升員工素質。舉出三個原則即可,3. 為求人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原則。如下所示:(1) 任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私、實事求是地發(fā)現(xiàn)人才、愛護人才，本著 更求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發(fā)展壯大、走向成功 的關鍵。(2) 程序化、規(guī)范化原則：員工的選拔必須遵循一定的程序和標準?？茖W合理地確定組織 員工的選拔標準和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重

17、要保證。(3) 因事?lián)袢?、因材器使原則：員工選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以 職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。只有根據(jù)人的特點來安排工作, 才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。(4) 量才使用、用人所長的原則：由于人的知識、能力、個性發(fā)展是不平衡的，工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才”“全才”是稀有的，組織應該選擇最 適合空缺職位要求的候選人。有效的人員配備就是要能夠發(fā)揮人的長處，并盡量避免其 短處。(5) 動態(tài)平衡原則：處在動態(tài)環(huán)境中的組織，是不斷變革和發(fā)展的。組織對其成員的要求 也是在不斷變化的。因此，人與事的配合

18、需要進行不斷的動態(tài)平衡。(六) 案例分析 1. B公司的招聘過程至少違背了以下原則(1)任人唯賢原則。B公司由于招聘人員知識涵養(yǎng)和技能水平的不足，在工作中不尊重人 才，不能夠實事求是地發(fā)現(xiàn)人才、愛護人才。應當對招聘專員進行相關的技能培訓，同 時設置一定的反饋機制對招聘過程實施控制。(2)程序化、規(guī)范化原則?？茖W的選拔標準和聘任程序都是招聘有效性的保證，B公司缺乏工作分析，在招聘的起始階段就出現(xiàn)了問題。在招聘開始之前應當確定好本次人員配 備任務的要求，確定好崗位職務要求和數(shù)量。(3) 因事?lián)袢?、因材器使原則。既要以職位需求為出發(fā)點，也要考慮人與組織、崗位之間 的匹配。B公司可以使用勝任力模型或心理測試工具，進一步解析求職者的生理、心理 特點，盡量做到人崗匹配。2. (1)從業(yè)務長遠發(fā)展來看，人才招聘可以考慮要內部培養(yǎng)和人才引進相結合。對于引 進的人才，則要在工作經(jīng)驗和工作的適應性上提高招聘標準，要確保引起的人才馬上都 能進人工作角色，這些人才的招聘要采取從競爭對手那里“挖人”和社會招聘相結合的 原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競爭對手那里的優(yōu)秀人才，并建立他們的檔案 和保持聯(lián)系和溝通。必要的時候可以請專業(yè)招聘公司進行完成。內部培養(yǎng)的人才招