企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略  企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略經(jīng)管 概念 1.發(fā)展戰(zhàn)略的定義企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。 2.戰(zhàn)略經(jīng)管的定義制定、實(shí)施和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)管。確切地說，戰(zhàn)略經(jīng)管就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標(biāo)和方向，制定、實(shí)施和評價總體謀劃的全過程。 【忠告】戰(zhàn)略經(jīng)管是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關(guān)的問題！ 3.戰(zhàn)略經(jīng)管的具體含義戰(zhàn)略經(jīng)管是對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、資源配制等全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題所做

2、的總謀劃和決策。因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略經(jīng)管是一個動態(tài)過程。 4.戰(zhàn)略經(jīng)管的意義戰(zhàn)略經(jīng)管決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對企業(yè)經(jīng)營經(jīng)管所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。 5.企業(yè)戰(zhàn)略的重要性如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做強(qiáng)?！奥?lián)想集團(tuán)”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊(duì)伍。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗(yàn)之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國大概有60%或

3、者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃山走到哪兒說到哪兒”。這是中國企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)在，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識到戰(zhàn)略經(jīng)管的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。 例證 中國“巨人集團(tuán)”美國“微軟公司”“起家”時人數(shù)四個人四個人“起家”時間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額達(dá)到382萬美元年發(fā)展速度636%，即636倍戰(zhàn)略方向開始做軟件，發(fā)展非常好。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人就考慮多元化發(fā)展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不

4、錯，又做房地產(chǎn)，在珠海建“巨人大廈”。開始做軟件也做硬件，比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多，公司的優(yōu)勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發(fā)軟件。結(jié)果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，西南地區(qū)幾個銷售經(jīng)理攜款潛逃?！熬奕思瘓F(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。開發(fā)出著名的及等軟件，市場遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強(qiáng)”第一、二名，比爾·蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功 【例2】20世紀(jì)70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據(jù)當(dāng)時的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為

5、了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身?xiàng)l件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。 戰(zhàn)略經(jīng)管的特點(diǎn) 確定經(jīng)營范圍企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，是在一個領(lǐng)域還是多個領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營，哪個領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題。 【例1】在開始的時候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機(jī)、機(jī)還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研究，最后決定以機(jī)為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)機(jī)。 【例2】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一

6、點(diǎn)資本，腦子就開始發(fā)熱。既搞這個又做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營，但是他的多元化是上下游關(guān)系。而不像我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產(chǎn)，沒有正確的、科學(xué)的戰(zhàn)略。 環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，要考慮與外界環(huán)境的關(guān)系。外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應(yīng)的問題。首先要對環(huán)境進(jìn)行分析，了解目前外界環(huán)境的特點(diǎn)。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據(jù)這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應(yīng)外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、

7、科技的等等，特別要注意國家政策環(huán)境的變化。像中國加入以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時候就要考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，要熟悉世貿(mào)組織規(guī)則。 【案例】20世紀(jì)80年代，大型計(jì)算機(jī)需求增加，機(jī)市場需求減緩。為了適應(yīng)外界環(huán)境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強(qiáng)對大型機(jī)的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。 資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有的資源和能力適應(yīng)性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。 全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并

8、涉及各種決策。從經(jīng)營目標(biāo)、方向一直到組織的結(jié)構(gòu)、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動內(nèi)容、活動規(guī)模、人員組織方式、經(jīng)管人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。 長遠(yuǎn)性沒有長遠(yuǎn)考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長遠(yuǎn)性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對于高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。 復(fù)雜性因?yàn)槲磥砬闆r的不確定性導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)管，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等。   確定公司戰(zhàn)略經(jīng)管 具體內(nèi)容確定經(jīng)營范圍一元化 多元化

9、  環(huán)境特點(diǎn) 可能帶來的影響 適應(yīng)措施 資源適應(yīng)性資金分配 人員的招收和去留 分公司的兼并或出讓 有多大能力 有多少資金 有多少人才 全局性經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營方向 組織的結(jié)構(gòu) 人員配置 作業(yè)方式 經(jīng)營活動內(nèi)容 活動規(guī)模 人員組織方式 人員經(jīng)管 長遠(yuǎn)性一年計(jì)劃 三年計(jì)劃 五年計(jì)劃 復(fù)雜性協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致   

10、0; 挑戰(zhàn)未來企業(yè)需要戰(zhàn)略  戰(zhàn)略經(jīng)管階段劃分 規(guī)劃階段第一個階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種市場調(diào)研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向等。 實(shí)施階段第二個階段是戰(zhàn)略的實(shí)施階段，是指在建立組織結(jié)構(gòu)、開展組織活動、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動戰(zhàn)略的實(shí)施，也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。 評價階段第三個階段是戰(zhàn)略評價階段，或者叫做戰(zhàn)略評估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過一段時間的推動和

11、實(shí)施以后，就需要回過頭來總結(jié)一下，看看在實(shí)施過程中有沒有缺點(diǎn)，戰(zhàn)略制定過程中有沒有什么問題，制定的戰(zhàn)略合適不合適，有沒有需要修改的地方。 戰(zhàn)略經(jīng)管體系 戰(zhàn)略經(jīng)管框架下面這張示意圖叫做戰(zhàn)略經(jīng)管的框架。比較詳細(xì)地說明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段和戰(zhàn)略評價階段的關(guān)系，有機(jī)地將各項(xiàng)工作結(jié)合在一起。圖 戰(zhàn)略經(jīng)管框架示意圖  戰(zhàn)略制定（） 1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析（1）外部及行業(yè)環(huán)境分析 外部環(huán)境分析1 內(nèi)容政府政策變化政府政策有沒有新的變化，有哪些現(xiàn)行的政策。比如：現(xiàn)在國家對藥品有很嚴(yán)格的政策規(guī)定，規(guī)定生產(chǎn)的藥品必須通過某種認(rèn)證等，醫(yī)

12、藥行業(yè)必須熟悉這些政策。還有一些像化工、橡膠這一類的行業(yè)會產(chǎn)生環(huán)境污染，就一定要了解國家和所在的地區(qū)對于環(huán)保方面的要求和政策。國際環(huán)境變化任何企業(yè)都需要研究國際環(huán)境，有出口產(chǎn)品的企業(yè)更需要。中國加入世貿(mào)組織以后，我們的很多企業(yè)將走向國際，必須研究國際形勢和國際環(huán)境的變化。比如：要向中東出口產(chǎn)品，就得研究中東形勢，看是不是還在打仗，“巴以沖突”是否正在升級，船能不能按時靠岸等。根據(jù)這些問題，分析市場是不是需要調(diào)整。日本的一家土木工程公司，有三座18層的辦公大樓，其中一座就是信息中心，任務(wù)是搜集每天的國內(nèi)國際信息。及時了解環(huán)境的變化情況，為決策提供依據(jù)。競爭對手變化競爭對手的變化也屬于外部環(huán)境。主

13、要了解：有多少家主要的競爭對手？都是誰？實(shí)力有多大？市場份額是多少？生產(chǎn)能力如何？需要采取什么對策？如果發(fā)現(xiàn)對方實(shí)力很強(qiáng)，就得考慮是不是主動放棄這個行業(yè)，去攻另外一個領(lǐng)域。相關(guān)利益者變化所謂相關(guān)利益者，主要指兩個方面：一是產(chǎn)品“上游”的供應(yīng)商。要了解：供應(yīng)商有什么變化？有多少家？誰最便宜？哪一家的信譽(yù)最好？等。二是產(chǎn)品“下游”的客戶。主要了解：產(chǎn)品賣給誰？哪些是大客戶？信譽(yù)如何？能不能按時付款？ 外部環(huán)境分析2 內(nèi)容政治因素及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰(zhàn)爭？有沒有政變的可能性？等等。如果有，就會影響產(chǎn)品進(jìn)關(guān)、驗(yàn)貨等。經(jīng)濟(jì)因素比如：最近阿富汗戰(zhàn)爭基本結(jié)束了，經(jīng)濟(jì)正在復(fù)

14、蘇，那么這時候是個大好商機(jī)。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，對商品的需求就會增加。中國的家電已經(jīng)進(jìn)入阿富汗，在臨近阿富汗的巴基斯坦建廠生產(chǎn)，勞動力便宜，運(yùn)輸費(fèi)用降低。社會因素不同的社會環(huán)境有不同的特點(diǎn)。比如伊斯蘭國家，不吃豬肉，那么凡是豬肉類的產(chǎn)品就不可能在這些國家銷售。還要研究不同地方的風(fēng)土人情、忌諱等問題。比如有一種除口臭的噴劑，在美國、西德很盛行，銷售量很大，但在日本就不行。原因是日本人比較封建，沒有在公開場合接吻的習(xí)慣，所以就沒有人買這個東西?？萍家蛩噩F(xiàn)在，不論哪個領(lǐng)域，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步都特別快。當(dāng)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)步到另外一種狀態(tài)時，就不能還生產(chǎn)原來的產(chǎn)品了。比如：給外國工廠做配套產(chǎn)品，或許人家的產(chǎn)品已經(jīng)更新?lián)Q代了

15、，配件尺寸都變了，而你還在生產(chǎn)第一代產(chǎn)品。就會造成直接經(jīng)濟(jì)損失，要注意這些變化。行業(yè)分析及時了解和掌握本行業(yè)情況，經(jīng)常對你這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。對行業(yè)內(nèi)競爭對手的銷售額、利潤等情況都要有準(zhǔn)確的了解，掌握不了數(shù)據(jù)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)等媒體或國家統(tǒng)計(jì)局信息中心去查詢，或者通過親戚朋友去了解。情報(bào)競爭是目前一個新的領(lǐng)域。 （2）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境通常是指人、財(cái)、物、技術(shù)、信息、經(jīng)管六個方面：人是企業(yè)最寶貴的資源。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之前，要對公司現(xiàn)有人員進(jìn)行分析，進(jìn)行人才戰(zhàn)略的策劃。企業(yè)現(xiàn)在有沒有所需要的優(yōu)秀人才？企業(yè)對人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概需要20名，現(xiàn)在只有5名

16、，還要再招15名；做動畫需要5名，而現(xiàn)在只有兩人；做文字編輯的需要兩名，等等。財(cái)就是財(cái)富、資金。要詳細(xì)了解和認(rèn)真分析內(nèi)部企業(yè)的財(cái)力。企業(yè)現(xiàn)在有多少資本？企業(yè)運(yùn)作到某種程度，需要多少資本？還缺多少？缺了怎么辦？向銀行貸款還是吸收大股東？物舉例：有沒有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的流水線？沒有，就要從國外引進(jìn)。從意大利引進(jìn)還是從西德或韓國引進(jìn)？什么樣的生產(chǎn)線最經(jīng)濟(jì)、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供應(yīng)商大概有多少家？這些供應(yīng)商目前的狀況怎么樣？技術(shù)目前我們的產(chǎn)品在國際上處于什么樣的技術(shù)水平？是第幾代？是不是先進(jìn)？跟別人的差距多大？短期內(nèi)技術(shù)上會不會有一個新的跨越？如果現(xiàn)在還采用的是比較落后的技術(shù)，那就

17、得考慮技術(shù)更新，制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。比如，計(jì)劃在第一個五年之內(nèi)掌握國際最新技術(shù)，在國際這個技術(shù)行列排到前列。信息信息化經(jīng)管要達(dá)到或者已經(jīng)達(dá)到什么程度？是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計(jì)算機(jī)？要不要建立自己的局域網(wǎng)？要不要做進(jìn)行資源的整體優(yōu)化和內(nèi)部經(jīng)管？需要投入多少錢？什么時候進(jìn)行策劃分析？經(jīng)管通常所講的資源是指人、財(cái)、物、技術(shù)、信息這五大資源，這里我們增添一個資源經(jīng)管資源。目前處于一種什么樣的經(jīng)管狀況？近幾年會有什么的提高？比如計(jì)劃在一年之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)管的12個模塊的所有要求，再過一年要實(shí)現(xiàn)9000認(rèn)證，再過一年要做，實(shí)行資源優(yōu)化，等等。經(jīng)管方面的規(guī)劃也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 2.制定戰(zhàn)

18、略第一步確定企業(yè)任務(wù)解決“做什么”的問題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步內(nèi)外部環(huán)境分析第三步建立長期發(fā)展目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)所確定的企業(yè)任務(wù)、方向是正確的，或者是不正確的，進(jìn)行修改，建立長期發(fā)展目標(biāo)。第四步確定備選戰(zhàn)略制定好幾種方案。一是著眼于不同的領(lǐng)域。比如產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步確定戰(zhàn)略對備選戰(zhàn)略進(jìn)行研究，或者請專家來進(jìn)行論證，最終確定。戰(zhàn)略實(shí)施（） 1.樹立年度目標(biāo)按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標(biāo)。比如：確定第五年達(dá)到一個億的銷售

19、額，那么第一年達(dá)到2000萬元，第二年達(dá)到4000萬元，第三年達(dá)到6000萬元，第四年達(dá)到8000萬元。把整體目標(biāo)分解成年度目標(biāo)。 2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)按照戰(zhàn)略方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這時候回過頭來考慮一下組織結(jié)構(gòu)有沒有問題，需要不需要做一些調(diào)整。 3.制定配套政策調(diào)整完組織結(jié)構(gòu)，確定了流程，確定了經(jīng)管規(guī)范，就要按照我們的規(guī)范化體系，制定一些配套的規(guī)章制度。規(guī)章制度是戰(zhàn)略實(shí)施的一種保障。 4.制定公司預(yù)算規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預(yù)算，將來在實(shí)施過程中怎樣控制成本。 5.培育企業(yè)文化在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。比如：

20、要建立企業(yè)小報(bào)，定期地向員工發(fā)布信息，建立內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)，建立俱樂部，等等。 6.建立信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，建設(shè)企業(yè)的信息經(jīng)管系統(tǒng)。  戰(zhàn)略評價（） 1.檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)在實(shí)施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果計(jì)劃沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的。 2.檢查企業(yè)績效戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗(yàn)規(guī)范是企業(yè)的績效，績效是戰(zhàn)略評估的一個最重要的措施。 3.采取糾正措施根據(jù)績效檢查的結(jié)果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施一年后，發(fā)現(xiàn)有問題，在第二年的時候就要及時進(jìn)行修正。 戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的關(guān)系與區(qū)別 

21、 戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期特點(diǎn)原則性輪廓行詳細(xì)性方法定性為主定性與定量定量為主    戰(zhàn)略經(jīng)管分析方法  SWOT及其他分析方法   1.PEST分析（總體環(huán)境分析） PEST分析即總體環(huán)境分析。PEST四個英文字母是政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)這四個英語單詞的字頭，合起來就是PEST。上一講已經(jīng)講過對政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境四方面進(jìn)行詳細(xì)分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標(biāo)中分成四個象限。如拿政治和經(jīng)濟(jì)兩個做坐標(biāo)，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都好的情況下，

22、就應(yīng)該發(fā)展。政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展。環(huán)境一個好一個不太好時，就要適當(dāng)考慮，可以發(fā)展也可以不發(fā)展。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。  2.競爭因素分析 如果企業(yè)要進(jìn)入某一個新的行業(yè)，或者老企業(yè)要進(jìn)入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域，就要分析會遇到哪些競爭因素。如下圖，主要來自四個方面的競爭：圖 競爭因素分析潛在的替代產(chǎn)品開發(fā)比如，原來錄像機(jī)生產(chǎn)量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產(chǎn)品。出現(xiàn)以后，錄像機(jī)的銷售馬上下降。電視的出現(xiàn)，對電影行業(yè)是很大的打擊。不論哪一種產(chǎn)品，都會出現(xiàn)替代產(chǎn)品。當(dāng)替代產(chǎn)品處于優(yōu)勢的情況下，老產(chǎn)品就會受到?jīng)_擊。潛在的競爭者的加入有替代

23、產(chǎn)品，就一定有潛在競爭者的加入。供應(yīng)方議價力量產(chǎn)品上游就是供應(yīng)商，供應(yīng)方總在提高自己的利潤，他們實(shí)際上也是一種競爭力量，也是一種潛在的威脅。比如你需要買木材來造桌子，木材的供應(yīng)商原來100塊錢立方M，現(xiàn)在老想120甚至于150立方M，他一賺錢，就把你的利潤空間擠小了。木材供應(yīng)商漲價了，你也要漲價，就會影響你的產(chǎn)品銷售。購買方的議價力量下游的客戶極力想壓低你的價格。比方原本一張桌子賣300塊，客戶總想280或250塊錢買。所以，購買方也是競爭因素。  BCG矩陣和價值鏈分析3.1 BCG矩陣BCG矩陣是通過產(chǎn)品的銷售額的增長率和相對的市場份額，這兩個方面組成一個矩陣，通過四象

24、限法來分析。如果企業(yè)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，那么在市場銷售過程中，就要探討這些產(chǎn)品中，哪些應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展，哪些不要發(fā)展。假設(shè)橫坐標(biāo)是相對市場份額，縱坐標(biāo)是產(chǎn)品銷售額的增長率，如果某一產(chǎn)品相對市場份額很大，有大量客戶，產(chǎn)品銷售額每年增長，這種產(chǎn)品就要發(fā)展。如果市場份額小，說明這種產(chǎn)品越來越賣不動，這種產(chǎn)品就不應(yīng)該再生產(chǎn)了。市場份額比較大，但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快，但是目前份額還不大，這種產(chǎn)品應(yīng)該保持現(xiàn)狀或者繼續(xù)發(fā)展。比如，產(chǎn)品的銷售額增長很快，但是市場份額不大，就需要增加銷售渠道，采取一些銷售措施。市場份額比較大，但是銷售額增長緩慢，也要注意研究銷售手段的問題。 【案例分析】著名的國

25、際咨詢公司“烏蘭貝格”給中國一個外貿(mào)公司做過一個BCG的矩陣分析。這個外貿(mào)出口公司有幾百種產(chǎn)品，通過對相對市場份額和產(chǎn)品的銷售增長率的分析，其中在第二象限（市場份額大，產(chǎn)品的銷售增加）的產(chǎn)品是茶葉等，這類產(chǎn)品就可以大量出口。還有一些工藝品之類的東西，市場份額越來越小，就干脆不做了。還有一些產(chǎn)品，市場份額大，但銷售增長率小，或者銷售增長率大，但市場份額小，就要有控制地發(fā)展。 3.2 價值鏈分析產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。4.SWOT分析SWOT分析的定義。產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到

26、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。SWOT分析是戰(zhàn)略經(jīng)管的一種最常用的分析方法，比剛才所介紹的幾種方法都重要。SWOT就是優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅四個英語單詞的字頭，是戰(zhàn)略經(jīng)管最常用的，也是最有效的方法。SWOT的內(nèi)涵。分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境時，可以把它分為兩項(xiàng)內(nèi)容，也就是SWOT分析的前兩個內(nèi)容：一是企業(yè)有什么優(yōu)勢，二是企業(yè)有什么劣勢。對企業(yè)外部環(huán)境我們也把它分成兩項(xiàng)，也就是SWOT分析的后兩個內(nèi)容：一項(xiàng)是我們有什么機(jī)會，一項(xiàng)是外界對我們有什么威脅。優(yōu)勢舉例：財(cái)力優(yōu)勢公司跟銀行的關(guān)系很好，隨時都能貸到款；有大量的資產(chǎn)可以做抵押。人才優(yōu)勢專家特別多

27、，研究水平處于領(lǐng)先地位。一個是水平，一個是數(shù)量。生產(chǎn)成本優(yōu)勢通常所說的戰(zhàn)略模式之一，叫做成本有限，即在競爭中成本最低。營銷優(yōu)勢營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國。品牌優(yōu)勢品牌得到公認(rèn)，價值幾千萬。經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢多年經(jīng)營這種產(chǎn)品，有豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力優(yōu)勢能力特別強(qiáng)，員工特別團(tuán)結(jié)。監(jiān)督制約機(jī)制優(yōu)勢不會有財(cái)務(wù)風(fēng)險。研發(fā)優(yōu)勢研發(fā)能力特別強(qiáng)。劣勢舉例：財(cái)力不足，資金有限。跟銀行關(guān)系不好。沒有資產(chǎn)做抵押，借貸困難。人力資源不足，缺乏專家，缺乏優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員。缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。市場小，銷售網(wǎng)絡(luò)不健全。品牌價值不高。生產(chǎn)線陳舊。規(guī)章制度不健全。員工積極性不高。生產(chǎn)效率低。機(jī)會舉例：國家或地方政府提供政策和資金支持。對行

28、業(yè)有非常豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人才加盟。生產(chǎn)成本低，售價有競爭力。營銷網(wǎng)絡(luò)大，客戶特別多。進(jìn)入銷售旺季。產(chǎn)品獨(dú)特，有專營權(quán)。威脅舉例：資金不足，資金周轉(zhuǎn)困難。產(chǎn)品落后，不受歡迎。市場潮流改變。人力資源政策有問題，人才外流嚴(yán)重。上游供應(yīng)商經(jīng)營狀況不好。 SWOT矩陣分析法優(yōu)勢機(jī)會戰(zhàn)略即優(yōu)勢與機(jī)會矩陣矩陣矩陣分析企業(yè)有哪些優(yōu)勢，有哪些機(jī)會。發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，利用企業(yè)外部機(jī)會有機(jī)會又有優(yōu)勢，肯定要去發(fā)展。既沒有優(yōu)勢又沒有機(jī)會，肯定就不去做了。有機(jī)會沒優(yōu)勢，有優(yōu)勢沒機(jī)會，就要創(chuàng)造條件去發(fā)展。矩陣就是如何發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，利用機(jī)會，發(fā)揮優(yōu)勢。弱點(diǎn)機(jī)會戰(zhàn)略即弱勢與機(jī)會矩陣矩陣既沒有機(jī)會又處于劣勢的情況

29、下，當(dāng)然無法做了。但在有機(jī)會的情況下，一定要利用外部機(jī)會彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略即優(yōu)勢與威脅矩陣矩陣?yán)闷髽I(yè)優(yōu)勢回避或減輕外部威脅。弱點(diǎn)威脅戰(zhàn)略即弱勢與威脅矩陣矩陣減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時回避外部威脅。 【忠告】戰(zhàn)略與決策不應(yīng)該浪漫與模糊！ 防止信息被污染 市場調(diào)查的資料要真實(shí)可靠，信息不能污染。綠色信息就是所獲得的信息是最真實(shí)的，不是編造的。調(diào)研獲得的信息要篩選，企業(yè)的決策依據(jù)必須是綠色信息。有一些數(shù)學(xué)方法叫打點(diǎn)法，偏離太遠(yuǎn)的點(diǎn)可能是錯誤記錄。電視歌手大獎賽去掉一個最高分和去掉一個最低分就是這個意思。另外還要提醒注意，篩選跟加工是兩個概念，信息篩選不等于加工。加工過程

30、可能造成信息失真。所以信息要篩選但不能加工。 制訂長期發(fā)展戰(zhàn)略時需要注意的問題制訂戰(zhàn)略需要注意的問題 分析戰(zhàn)略問題的思維方法 第一：“干什么？”做還是做計(jì)算機(jī)？第二：“怎樣去做？”第三：“憑什么去做？”內(nèi)部有什么資源或者資本。有錢？有技術(shù)？有人才？或者其他什么條件。第四：“還缺什么？”哪些方面是劣勢。缺錢？缺人？缺市場？這些問題的關(guān)鍵是什么？去做正確的事情！因?yàn)椤白稣_的事”就是制訂戰(zhàn)略，“正確地去做事”則是實(shí)施經(jīng)管，是兩個概念。企業(yè)首先要把握戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略則主要把握“做什么？”、“憑什么做？”、“還缺什么？”這樣一些問題。   制訂

31、戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命 做戰(zhàn)略規(guī)劃時首先要確定企業(yè)的使命。最好請企業(yè)文化方面的專家?guī)椭?，提煉出特別好的口號作為企業(yè)的使命。確定干什么就是確定企業(yè)的使命。具體的戰(zhàn)略可以隨時調(diào)整，但企業(yè)的使命或目標(biāo)是不變的。確定企業(yè)使命的原則：以顧客的需要為導(dǎo)向，確定企業(yè)的使命。賣服務(wù)比賣產(chǎn)品更重要！“麥當(dāng)勞”的產(chǎn)品應(yīng)該說是很簡單的，所謂“漢堡包”就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。但是“麥當(dāng)勞”風(fēng)靡全球，全世界各個角落都有連鎖店?！胞湲?dāng)勞”賣的是服務(wù)，而不是產(chǎn)品。顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)的老板。顧客買企業(yè)的產(chǎn)品，相當(dāng)于給企業(yè)發(fā)工資這是全新的觀念。 【事例】美國公司的口號是“讓美國每一個家庭和公司都

32、安上電話”企業(yè)的使命。公司的口號是“讓每一個辦公桌和每一個家庭都擺上我的電腦”。 正確理解戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并不能使企業(yè)消除風(fēng)險要是認(rèn)為有了戰(zhàn)略就沒有風(fēng)險，那就大錯特錯。當(dāng)風(fēng)險來臨的時候，戰(zhàn)略幫助你做好準(zhǔn)備，幫助你抵御風(fēng)險，而不是消除風(fēng)險。成功的戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)增強(qiáng)對風(fēng)險的抵抗能力。一位外國經(jīng)管學(xué)家巴雷克說：“更大的風(fēng)險可能是更大的成果”。高風(fēng)險可能帶來高回報(bào)，低風(fēng)險只能是低回報(bào)。正確的發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)迎接更大的風(fēng)險，迎接更大的風(fēng)險就有可能獲得更多的回報(bào)。 戰(zhàn)略是一種分析和判斷通過制訂戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢，判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅，使制訂出更加正確的發(fā)展策

33、略，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力。戰(zhàn)略不能量化，但是戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該量化?！皠?chuàng)維集團(tuán)”的口號是“創(chuàng)中國的世界名牌”?！霸S繼集團(tuán)”的口號是“中國電力裝備業(yè)的最大、最強(qiáng)、最優(yōu)”。 弄清戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系戰(zhàn)略是宏觀的，策略是局部的，戰(zhàn)術(shù)是具體的。 【事例】元朝末年，群英割據(jù)。朱元璋割據(jù)一方，同時還有陳友諒、張士誠等軍閥。當(dāng)時，朱元璋的戰(zhàn)略是“廣積糧、高筑墻、緩稱王”。策略是“三步走”：開始叫大元帥，后來叫吳王，最后才做大明皇帝。怎么占領(lǐng)城池等則是戰(zhàn)術(shù)問題。 【自檢】判斷是戰(zhàn)略、策略還是戰(zhàn)術(shù)？1是否研制巡航導(dǎo)彈2如何研制巡航導(dǎo)彈3如何使用巡航導(dǎo)彈4人棄我取，人取我與 戰(zhàn)略

34、并不設(shè)計(jì)未來戰(zhàn)略并不是設(shè)計(jì)未來，而是為未來做出一種決策。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)未來而采取的一些謀劃。戰(zhàn)略是前瞻性的，不是先知性的。戰(zhàn)略不是“明天應(yīng)該做什么”，而是“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略不是“明天會發(fā)生什么”，而是“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。戰(zhàn)略不等于預(yù)測，具有“前瞻性”，而非“先知性”。  制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念 戰(zhàn)略與企業(yè)家的觀念 制訂戰(zhàn)略的三個觀念 1.市場和客戶第一的觀念市場第一，客戶第一。用戶永遠(yuǎn)是上帝，用戶永遠(yuǎn)是正確的。企業(yè)必須去適應(yīng)市場和用戶，而不能要求市場和用戶來適應(yīng)企業(yè)。 2.效益觀念任何企業(yè)都是盈利集團(tuán)，都要謀求經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)管是如何賺錢的藝術(shù)，經(jīng)管就是如何教會你更好地去賺錢，或者說去賺更多的錢。因?yàn)榻?jīng)管本身就是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，優(yōu)化配置的結(jié)果必定是效率的提高。 3.競爭觀念市場競爭就是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)都處于市場競爭的四面包圍之中，經(jīng)管不好的企業(yè)必定會被淘汰。企業(yè)時刻要想著競爭，時刻要有競爭意識，時刻要有危機(jī)感。  戰(zhàn)略經(jīng)管要面對的現(xiàn)