《可復制領導力》文字版

1、、什么是可復制的領導力領導力是可以學會的 領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習 學會。但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業(yè)發(fā)展 切切實實的改變。為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？ 每個人都可以具備領導力“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工 作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效

2、果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的, 可以輕松傳遞給下一個人，實現(xiàn)領導力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現(xiàn)了領導力的自我發(fā)展， 就不必擔心某一個高管離開導致業(yè)務停滯不前， 因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環(huán)節(jié)不斷、 不亂。員工的執(zhí)行力等于領導的領導力 還有一些領導者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于 領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。具體應該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領導給員工交代工作任務，一般需 要交代五遍。交代清楚事項；要求員工

3、復述；和員工探討此事項的目的; 做應急預案；要求員工提出個人見解。第1遍，第2遍，第3遍，第4遍，第5遍， 經(jīng)過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法， 減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無 功，防止“重做”的風險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員 工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區(qū)別。、領導和管理的區(qū)別領導的核心驅(qū)動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同。管理的核心驅(qū)動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI,這樣帶

4、來的后果是, 工作往往只是交差、應付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同,“領導”的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅(qū)動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團隊，就叫做“領導”，二者的 性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結果也完全不一樣。(論述)游戲改變領導力 如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。在游戲改變世界一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。 特征一：共同目標要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形

5、成凝聚力； 特征二：及時反饋要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產(chǎn)生價值感； 特征三：清晰明確的規(guī)則要為工作設置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境； 特征四：自愿參與要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價值的事業(yè)。三、溝通視窗什么是溝通視窗?溝通視窗又叫“喬哈里視窗”(Johari WindoW代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”，是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊,醫(yī)開橐跟潛能霞限(5求風游l=r己粧漕戕A懇炯1矍fflie-1 恂 11

6、規(guī)*溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。公開象限顧名思義，公開象限是自己知道，同時別人也知道的內(nèi)容。在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席 儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。 公開象限越大，名氣越大。隱私象限隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“DeepDark Secrets ”( DDS，即“又深又黑的秘密"，這是不可告人的部分。在DDS之上,是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們

7、的選擇往往是心照不宣。再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入這種困局。我們自己會覺得自 己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。盲點象限 盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶， 指的是他人知道，但我們自己不知道的部分 不識廬山真面目, 只緣身在此山中。消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點。潛能象限 潛能象

8、限是我們自己和他人都不知道的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉(zhuǎn)化 溝通視窗中的四個象限可以互相轉(zhuǎn)化。把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己 的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。把盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。無論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。四、管理者角色每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領導力 的提升。領導執(zhí)行三種角色的比重、三種職能發(fā)

9、揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。領導者的角色 領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不 佳，工作產(chǎn)出也不會好。電視劇亮劍中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這 個精神，使得自己的部隊上下齊心。和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界,但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。管理者的角色 管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。凡事都要親力親為的領導者,不是優(yōu)秀的領導者。凡事親力親

10、為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制,領導者 的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。執(zhí)行者的角色 執(zhí)行的核心定義是給出結果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產(chǎn) 出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團隊。優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出結果，同時及時對工作內(nèi)容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。五、領導力技術（論述）領導需要觀念、需要技巧，也有著專門的技術。掌握了領導力技巧，管理團隊事半功倍。傾聽和提問是一門學問傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包

11、括“是不是？” “對不對？” “好不好？” 限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎么樣？” “你有什么想法？” 這種問題可以激發(fā)對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。反饋的分類 反饋分為很多種，不能一概而論。反饋可以分為正面反饋和負面反饋。員工做對了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現(xiàn)了失誤, 我們給予批評和指正，這是負面反饋。無論是正面反饋還是負面反饋，都還存在著層級的區(qū)分。大體說來，反饋可以分為三級：零級反饋、一級

12、 反饋和二級反饋。零級反饋指的是沒有能夠及時反饋,給出的反饋為零。領導者看到員工的表現(xiàn),把自己的評價和想法放在 心里，沒有及時告知員工，這是零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的積極性。一級反饋比零級反饋略好，給出了反饋。領導者在看到員工的表現(xiàn)后， 給出評價，如“小張，干得不錯！” “這個想法好！”但是一級反饋還是不夠的。領導者真正需要掌握的是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎上再進一步，不光要求領導者說出對員 工的評價，而且要給出理由。小張干得不錯，到底是哪里不錯？這個想法好， 到底好在哪里？這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（她）知道自己工作的意義。學會反饋，員工更

13、有干勁，團隊也會更加和諧。BIC工具 在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免地要有負面反饋。在做負面反饋時，最重要的是要做 到“對事不對人”，但是這很難真正做到。因此，掌握工具非常關鍵。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior （行為），I代表Imp act（影響），C代表Consequenee （后果）。B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經(jīng)常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到 了吧”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，構 建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。|:這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整 個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。C后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團 隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關系到他自身的核心利益。只有