2017年電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)答案-

1、最新資料， word 文檔，可以自由編輯！ ！精品文檔下載【本頁是封面，下載后可以刪除! 】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題BCBAB ACBDB二、多項(xiàng)選擇題ABC BE BCD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判斷題對(duì)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（ 1） 資本控制資源能力的放大（ 2） 收益相對(duì)較高（ 3） 風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負(fù)較重（ 2） 高杠桿性（ 3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2企業(yè)集團(tuán)組建所

2、需有的優(yōu)勢有哪些？答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢（ 2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、 U 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺點(diǎn)：（ 1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難二、 M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績效（ 3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（ 4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（ 3）分部規(guī)?？赡芴?/p>

3、大而不利于控制三、 H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總部管理費(fèi)用較低（ 2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（ 3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（ 4）總部可自由運(yùn)營子公司（ 5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和

4、管理彈性（ 3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800 字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對(duì)于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，

5、在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77

6、 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。 對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占

7、用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品

8、經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是

9、有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于

10、非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè) 2：一、單項(xiàng)選擇題CAACD BDBCD二、多項(xiàng)選擇題ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2. 簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)

11、集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。 “新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。 “并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收

12、購。4. 對(duì)比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題華潤（集團(tuán)）有限

13、公司 ,.答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出 25 個(gè)利潤中心推出一套 6S 管理模式（ 2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s 的不足。（ 3） 6S 本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S 預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)

14、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2. 計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進(jìn)型70： 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元）200 200利息（萬元）3070稅前利潤（萬元）170130所得稅（萬元）5139稅后

15、凈利（萬元）11991稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）71.454.6母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率() 1730.3 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益 / 母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3. 計(jì)算題2009 年底 ,解： 整合后的K 公司= （ -4000 ） / （ 1+5%）

16、1+2000/ （ 1+5%）2+6000/ （ 1+5%） 3+8000/ （1+5%） 4+9000/ （ 1+5%） 5=16760 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%） -5=93600 萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元不整合的 K 公司=2000/ （ 1+8%） 1+2500/ （ 1+8%）2+4000/ （1+8%） 3+5000/ （ 1+8%） 4+5200/ （ 1+8%） 5=15942 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* （ 1+8%） -5=39100 萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =1

17、5942+39100=55042 萬元L 公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818 萬元作業(yè) 3一、單項(xiàng)選擇題ADBAB CABBB二、多項(xiàng)選擇題ACDE ADE BCDE ABE ABDE ABDE ABCDE ACD ABCDE BCE三、判斷題對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃（ 2）重點(diǎn)決策（ 3）授權(quán)管理2. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：（ 1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（ 2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（ 3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（ 4）財(cái)務(wù)公司模式3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（ 1）

18、全資子公司（ 2）控股子公司（ 3）參股公司4. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序： （ 1）調(diào)整申請(qǐng)（ 2）調(diào)整審議（ 3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題2003 年， TCL 集團(tuán) ,1.122. 特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2. 計(jì)算題

19、甲公司 2009 年 12 月 31 日,解：外部融資需要量=（ 100/12*1.5 ） - （ 50/12*1.5 ） -13.5*12%* （ 1-50%）=12.5-7.06=5.44億元3. 計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000 萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000 萬元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率

20、及稅負(fù)相同。要求：（ 1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；（ 2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（ 3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤 =2000×(1 - 30%)×12%=168 萬元（ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168×80%×(250/1000)=33.60萬元（ 3）三個(gè)子

21、公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤 =53.76 ÷100%=53.76萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤 =47.04 ÷80%=58.80萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤 =33.6 ÷65%=51.69萬元作業(yè) 4一、單項(xiàng)選擇題DAAAA DBDDD二、多項(xiàng)選擇題ACE BCD CD ABC BD ABC ABE AB ABCE ABCDE三、判斷題錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：（ 1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)

22、企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（ 1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（ 2） 分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（ 3） 分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2. 什么是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績?cè)u(píng)定和考核意在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800 字1. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2. 選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)

23、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)參考答案：2009年11 月進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析5 日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA，評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)

24、態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15 個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營 20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對(duì)的優(yōu)勢地位。截止 2008 年末， 公司銷售收入1017404.31 億元， 同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，

25、公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的原則1. 目標(biāo)一致性原則 . 為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢, 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化, 集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原則. 該原則要求 , 對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理, 即應(yīng)考慮企業(yè)

26、的可持續(xù)性發(fā)展. 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面: 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡 . 財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷 : 第一 , 財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo), 只能反映行為的結(jié)果, 不能反映行為的過程.第二,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績. 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語言來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況, 經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 , 這就使得許多不能用 " 會(huì)計(jì)特有的語言 " 來表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績 , 由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來 . 第三 , 財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱, 上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 , 例如管理者常常通過縮減研究