公司改革建議書

1、倡議書示范文本 | Excellent Model Text 資料編碼：CYKJ-FW-239編號：_公司改革建議書編輯：_日期：_單位：_公司改革建議書用戶指南：該倡議書資料適用于日常生活工作中，為提升效率而制作的包含框架和正文模板文件?？赏ㄟ^修改使用，也可以直接沿用本模板進行快速編輯。本集團公司內部經過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內耗時間過長，導致原本一切正常營運的公司內部混亂：流動資金緊缺、供應商圍堵廠門、員工罷工、生產無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發(fā)生。幸好公司經過20多年來的發(fā)展，積累了扎實的根基，否則，后果就不敢想像了?，F在，終于盼到了一個真

2、正干工廠實業(yè)的務實明賢撐舵人來接管公司，經過數月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復了自信心。但，一個公司或集團的持續(xù)良好發(fā)展，領導者必須高度處于居安思危之中不斷適應市場變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才立于不敗之地。本人入職公司雖然3年多，剛好經歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價格大幅上漲（如：膠料/鐵料/生產輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油），法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營運。我公司現在正處于雪上加霜多事之秋，所以我們管理層必須團結一致、精誠所聚，拿出務實精神準備迎接新

3、的一輪挑戰(zhàn)。我公司現面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們在推動變革的時候，會發(fā)現一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟著變動。正如有一本出名的書誰動了我的奶酪，這本書中用寓言性質生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預見變化，然后給自己做好準備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創(chuàng)造一個變化；第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調整自己來適應；第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當中也啟發(fā)到：一個企業(yè)的領導者，他最好是屬

4、于那一種會預測變化能夠帶來變化的人，企業(yè)里最好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個變化的過程里面，我們如何有效地掌握，在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手；硬的部分是從結構、從框架，從制度面來操作?，F在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來分階段性走呢？（一）成功改革的步驟：首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準備階段，這個其實叫“第零的階段”。第零階段：認識改革的原理和必要性。在這里的重點就是高層團隊做一些系統化的學習，比如說對公司變革里面的一些原理，應該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學的實驗往往在實

5、驗室里面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司里面推動任何的項目，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學習的過程當中，就能夠運用模擬的方式來有效認知。公司在變革當中，預測我們可能會遭遇到的阻力是什么？它的難處是什么？然后在這個過程里面，我們的推動變革的這種支動力來源于哪里？了解之后必須 下達變革的決心，并快速進入到改革這個狀態(tài)。所以前期這個高層團隊要加強認知的學習階段。第一階段 ：組織診斷一、 做公司變革之前，先要診斷：1、 公司現在的危機程度是什么？2、 公司財務是否存在嚴重緊缺問題？3、 公司內部的向心力有沒有問題？二、組織

6、診斷的層次：a、公司的問題：（以下一定要把問題界定清楚）1、 公司的優(yōu)勢在哪里？（比如：產品市場、生產規(guī)模、設施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢）2、 公司現況的營運流程是否精簡高效？3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備？4、 公司生產營運上有沒有財務上逼切的危機？5、 公司是否有歷史遺留下的債務，非得立刻解決的問題？b、部門的問題：（把每一個部門依序地查考一下）1、 這個部門的內聚力如何？（團隊精神）2、 團隊的工作能力如何？ （技能程度）3、 部門的領導人能力如何？（管理能力）4、 他們在跟整體的部門當中協調運作的狀態(tài)如何？（溝通合作）5、 是否有的部門里面士氣很高昂；有的那個部門領導人如果

7、沒有更換，可能整個部門就怎么救都救不來呢？（工作態(tài)度）所以，我們必須要做好部門的診斷。c、個人的問題：（關鍵崗位或者是個人的診斷）這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調查了解，以便能知道現在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么？反對的原因又是什么？了解大家的心理狀態(tài)跟擔心點之后，就可以進入下一個階段了。第二階段：建立快速解決問題的團隊（或稱改革小組）。公司內部的問題點已經積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度（這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內斗所帶來的后遺癥，這不能全怪

8、他們）。這個時候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領導者必須要開始積累，積累什么？除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業(yè)績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧！這個車間里面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什么世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要

9、讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。1、 由行政總裁辦公室成立一個改革小組；2、 每一周做一次深刻的會談；3、 邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見；4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情?？偨Y：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問題當中，如果不

10、能立刻解決的，我們必須在下一周內，利用公司的任何公告欄、內聯網或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什么？這樣的話大家就可以清楚到，現在公司正在快速處理這些問題當中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。第三階段：建立運作系統：即建立各個部門的工作流程系統。如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門里面的職責范疇、管理項目，權限劃分，及各生產部門的工序標準先制定好，讓這個部門內要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先后緩急，現分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的；到了第二步，是開

11、始解決事中的問題，就是現在所發(fā)生的問題，現在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題；接下來第三步，就是堅持落實執(zhí)行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統。第四階段：建立共同愿景。公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發(fā)展計劃，經過一番市場考察和結合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。計劃方案可圍繞三個問題去設想：1、 下一階段怎樣改造？2、 希望改到什么程度？3、 希望最終呈現什么結果？第五階段：調整公司組織架構。按照未來的愿景計劃與目標，組織架構怎樣調整呢

12、？1、 共同討論：經過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。2、 找出誰真正具有解決問題的能力？3、 誰是支持公司改革者的人？4、 把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。5、 有能力有意愿的人，讓他們當改革的主力；6、 有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意愿學，也有潛力，讓他們再加于培訓，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?、 有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經過第二階段和第三階段的時候，都已經加強了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬一不能只好作其

13、他的安排。8、 沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。總結：國內一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現為：1不具備挑選人才的能力；2缺乏對人才的信任；3不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。如當我們在作組織架構調整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。第六階段：建立起各部門的職能責任制度。如果一開始就做第六階段，公司一定會發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學上的邏輯性規(guī)律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決，是那個部

14、門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪。可是經過前期這一些積累，他們到這里已經積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現在又換了一個新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經組織改造之后，大家總是有一種動力，希望好好的干一番，這時我們可利用這種動力的余威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。制定部門日常各項管理項目，分為七個步驟：1、 制定部門計劃與目標。2、 制定部門各項管理項目的崗位職責。3、 管理項目有效分工，并且把權限劃分清楚。4、 制定作業(yè)方法把它標準化下來。5、 加強人員的培訓，讓他們實施操作。6、 發(fā)現問題，快速解決、

15、快速修正。7、 把部門導入自主化的運作軌道?？偨Y：改革進入到第六個階段里面，一般30008000人的大企業(yè)大概需要運作約610個月左右，它才能轉到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務溝通上也順利接軌了。若這六階段已經成型，也就很自然進入第七階段。第七階段：一一復制16個階段到下一級。就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那么，到第七階段的時候，因為前面已經有熱身，所以到第七個復制階段大概需46個月就轉入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉動起來。其實說起來還算蠻快的。總結：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務，都可做得非常好，那么，就可承擔起挑戰(zhàn)真正的未來了?？傊魏我粋€變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領導者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點關鍵和七項要素：（a）變革的四點關鍵：1、 領導班子的強勢作風與緊盯不懈；2、 一