國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)

1、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)制度是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則。 體系是指若 干有關(guān)事物或某些意識(shí)相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)整體，泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體。 企業(yè)的制 度體系是指為了讓企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展而制定的各種辦事規(guī)程或行動(dòng) 準(zhǔn)則的一個(gè)有機(jī)整合體。在當(dāng)前市場(chǎng)深化改革的形勢(shì)下，管理制度體系建設(shè)已經(jīng)被越來(lái)越 多的企業(yè)所重視，加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效 途徑。對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，制度體系建設(shè)無(wú)論是對(duì)于母子公司管 控，還是母、子公司單體持續(xù)發(fā)展，都有極重要的作用。如何在企業(yè) 制度體系的建設(shè)中融入管理者的理念、智慧，如何通過(guò)制度體系建設(shè)，

2、有效配置資源，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)集團(tuán)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；如何使子 公司在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是多數(shù)國(guó) 有企業(yè)集團(tuán)公司面臨的難題。一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀為了更清晰直觀的描述我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的現(xiàn)狀， 本文先按企業(yè)管理制度建設(shè)在企業(yè)發(fā)展不同階段的特點(diǎn)將企業(yè)制度 體系建設(shè)發(fā)展分為以下四個(gè)階段，并結(jié)合我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展歷程指 出我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的。第一階段建立初期一一“應(yīng)急期”。這個(gè)階段主要呈現(xiàn)的管理現(xiàn) 狀是出現(xiàn)什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題，也可以稱之為經(jīng)驗(yàn)管理，即“人治” < 這個(gè)階段下的企業(yè)不是完全沒(méi)有制度， 但主要是靠經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣發(fā)揮著

3、管理作用。第二階段成長(zhǎng)期“規(guī)范期” 。這個(gè)階段的企業(yè)在管理制度體 系建設(shè)上主要是完善與管理相關(guān)的各種制度， 并培訓(xùn)實(shí)施。 但是這個(gè) 階段員工對(duì)制度執(zhí)行的自覺(jué)性不足，管理層對(duì)制度貫徹的監(jiān)控不力， 建立起來(lái)的管理制度體系還未能在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行固化。第三階段穩(wěn)定期“固化期” 。這個(gè)階段的企業(yè)進(jìn)入一個(gè)發(fā)展 較為平穩(wěn)的時(shí)期， 企業(yè)為了將已成熟的管理制度體系在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程 中進(jìn)行固化并提高管理效率，主要采用現(xiàn)代 IT 技術(shù)建立信息系統(tǒng)， 用以解決制度執(zhí)行、 貫徹中的不足， 同時(shí)將企業(yè)的制度固化成員工的 習(xí)慣。第四階段成熟期“文化期” 。這個(gè)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展 逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心

4、中。 “文化期”的企 業(yè)，仍然存在制度管理，只是不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制作用，制度管 理正逐步升華，遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化。圖 1：企業(yè)制度體系建設(shè)發(fā)展階段二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系的建設(shè) 在我國(guó)國(guó)有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”發(fā)展的過(guò)程中，探討 如何構(gòu)建一套既具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力， 又符合企業(yè)實(shí)際情況、 具備可操作 性的企業(yè)制度體系，具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義和理論價(jià)值。1、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)需要考慮的五個(gè)關(guān)鍵要素國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個(gè)性化的環(huán)境和自身 特點(diǎn)，帶有強(qiáng)烈的企業(yè)個(gè)性特征。 而個(gè)性則提煉于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的五個(gè)關(guān) 鍵要素，即企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及措施、管控模式及組織

5、環(huán) 境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范。圖 2：企業(yè)制度體系建設(shè)的五個(gè)要素這五個(gè)要素互相依存、 不可分割， 企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對(duì)其內(nèi)外部 環(huán)境的客觀分析和判斷基礎(chǔ)之上， 戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的最 高指引；企業(yè)的管控模式是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理基礎(chǔ)， 而組織結(jié)構(gòu)則 是管控模式在組織方面的體現(xiàn)， 管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)集團(tuán) 與下屬子公司的職責(zé)界面和權(quán)限劃分，是業(yè)務(wù)和管理流程形成的依 據(jù)；業(yè)務(wù)和管理流程是企業(yè)管控模式實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的必要手 段，為明確、規(guī)范崗位職責(zé)提供了劃分標(biāo)準(zhǔn)；崗位職責(zé)的規(guī)范為業(yè)務(wù) 及管理流程的順利運(yùn)行提供了保障， 也是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的直接 反映。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系

6、必須建立在五個(gè)要素組成的框架基礎(chǔ) 之上。制度體系本身必須和企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美的匹配， 同時(shí)有合理 的組織結(jié)構(gòu)作為支撐， 在明確部門以及崗位職責(zé)的前提下去制定或優(yōu) 化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程， 進(jìn)而形成企業(yè)的制度體系。 只有通過(guò) 逐步深入分析各相關(guān)要素， 才能確保制定出的制度體系是打上企業(yè)烙 印，科學(xué)的、合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。關(guān)鍵要素一：內(nèi)外部環(huán)境任何一個(gè)企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中， 制度是企業(yè)的法，這 個(gè)法可以說(shuō)是“小法”，是微觀層面的法，而企業(yè)所處的環(huán)境，包括 國(guó)家地區(qū)、行業(yè)、資本市場(chǎng)等的運(yùn)行規(guī)則，我們可以稱之為“大法”。 企業(yè)的“小法”必須建立在“大法”的框架之下，否則就失去了存

7、在 的根據(jù)。影響和制約國(guó)有企業(yè)制度體系建設(shè)的外部環(huán)境因素包括三個(gè)。一是國(guó)家的法律法規(guī)，二是社會(huì)的道德習(xí)俗和文化，三是治理規(guī)則對(duì)企 業(yè)的要求。企業(yè)制度在規(guī)范個(gè)人行為時(shí)僅限于個(gè)人的企業(yè)組織方面， 它必須受到國(guó)家法律、法規(guī)，社會(huì)傳統(tǒng)、習(xí)俗的制約。也就是企業(yè)的 制度不能違反國(guó)家的法律、法規(guī)，并尊重社會(huì)的傳統(tǒng)、習(xí)俗。同時(shí)， 對(duì)于以不同的合約方式形成的企業(yè)，企業(yè)的管理制度也要受企業(yè)治理 結(jié)構(gòu)的限制。影響和制約國(guó)有企業(yè)制度體系建設(shè)的內(nèi)部環(huán)境因素包括三個(gè)。一是企業(yè)的管理水平，二是企業(yè)文化的建設(shè)，三是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 企業(yè)的制度體系必須建立在企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境之上，不能一味的追求全面、科學(xué)的制度體系而忽略自

8、身的實(shí)際需求。 企業(yè)每一個(gè)發(fā)展階 段的管理水平、企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求都不一樣， 所以企業(yè)所 處發(fā)展階段的不同是影響和制約國(guó)有企業(yè)制度體系建設(shè)的主要內(nèi)部 環(huán)境因素。所有這些影響和制約企業(yè)制度體系的內(nèi)外部因素， 都是企業(yè)制度 體系構(gòu)建的基本環(huán)境。企業(yè)在進(jìn)行制度體系的設(shè)計(jì)和制定時(shí)必須分 析、遵守和服從于這些環(huán)境關(guān)鍵要素二：戰(zhàn)略目標(biāo)及措施企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人， 而是需要通過(guò)規(guī)范企業(yè)中 人的行為而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)和組織中個(gè)人的目標(biāo)。因此，企業(yè)的制度首先要受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的約束，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn) 略的實(shí)現(xiàn)提供保障。企業(yè)的一切目標(biāo)都應(yīng)該圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而展開(kāi)， 企業(yè)的一切制度必 須

9、與戰(zhàn)略相匹配。在實(shí)際工作中，制度體系管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)所倡 導(dǎo)的宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞不斷變化的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的中心工作 去編制、執(zhí)行、維護(hù)制度，一切與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生沖突的制度都應(yīng)及時(shí) 廢止或修改，保障制度與戰(zhàn)略匹配的及時(shí)性，這是構(gòu)建制度體系的基 本理念。制度體系的建設(shè)工作還必須與戰(zhàn)略階段相匹配， 分階段制定 和實(shí)施，并根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整， 為了在不同的戰(zhàn)略階段實(shí) 現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略措施要通過(guò)管理制度和業(yè)務(wù)制度來(lái)規(guī)范和 固化下來(lái)，以此構(gòu)成制度體系的主體內(nèi)容。關(guān)鍵要素三：管控模式及組織管控就是母公司對(duì)子公司管什么？管到什么程度？怎樣管？通 過(guò)確定母子公司的管控模式，劃分母子公司的管理

10、界面，明確母公司， 即國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部的定位和主要管理職能， 將各項(xiàng)管理職能通過(guò)制 度規(guī)范固定下來(lái)，這就形成了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部層面的制度體系。 現(xiàn) 在理論界的管控模式主要分為三種基本類型，即財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控 制型和運(yùn)營(yíng)控制型，從財(cái)務(wù)控制型到運(yùn)營(yíng)控制型，隨著集權(quán)程度的逐 步提高，集團(tuán)母公司承擔(dān)的職能也越來(lái)越多， 而子公司的職能則相應(yīng) 減少，這就意味著，集團(tuán)制度體系的內(nèi)容在不斷擴(kuò)充，深度在不斷延 展。關(guān)鍵要素四：業(yè)務(wù)及管理流程企業(yè)的制度體系，實(shí)際上就是各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)性和 規(guī)范性的表現(xiàn)，只有在確定了科學(xué)、合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程后，才可能 完備、全面和合理地制定企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)程和管理規(guī)

11、章制度。 在各項(xiàng)管理規(guī)章制度的設(shè)計(jì)和制定時(shí)，必須針對(duì)企業(yè)的不同產(chǎn)品品種 和生產(chǎn)特征繪制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，并進(jìn)行科學(xué)的流程再造分析。在明晰 的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的基礎(chǔ)上，才能完整、全面、系統(tǒng)地分析確定生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所涉及的組織、工藝、安全、環(huán)保、定額、原材供應(yīng)、產(chǎn) 品營(yíng)銷等各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，以及制定各環(huán)節(jié)的規(guī)范、規(guī)章和管理制 度。在保證各種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完備、配套的條件下， 以確保各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。關(guān)鍵要素五：崗位職責(zé)規(guī)范企業(yè)崗位規(guī)范及職責(zé)分析，制度形成于此。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理職責(zé)等的落實(shí)都是由不同的企業(yè)職能崗位來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是，在企業(yè)中，

12、我們經(jīng)常能看到四種現(xiàn)象，即崗位職責(zé)缺位、錯(cuò)位、 交叉和重疊，這些現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。合理定崗、明確 崗位規(guī)范與職責(zé)能確保減少崗位職責(zé)不清、 工作重復(fù)、扯皮推諉等無(wú) 效率和混亂狀況，確保各崗位能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)。同時(shí)，明確 設(shè)計(jì)和制定科學(xué)、合理的崗位職數(shù)，崗位規(guī)范和職責(zé)本身就是企業(yè)制 度的重要組成部分。2、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)制度體系框架 企業(yè)集團(tuán)制度體系框架的建立是基于集團(tuán)總部主要職能的管理 定位。一般來(lái)講，集團(tuán)公司的核心職能包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、 風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、 股權(quán)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)察、 內(nèi)部控制、人力資源管理、信息資源管理、公共關(guān)系管理、基本建設(shè) 管理、生

13、產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、黨群工作、精神文明建設(shè)和企業(yè)文化建 設(shè)等。當(dāng)然，每個(gè)集團(tuán)公司的核心職能不盡相同，這就要求我們對(duì)集 團(tuán)公司的主要核心職能進(jìn)行詳細(xì)梳理和準(zhǔn)確定位。在確定集團(tuán)的核心職能后， 需要對(duì)集團(tuán)公司總部的每一項(xiàng)職能建 立若干相互聯(lián)系、 密切配合的、完整的、系統(tǒng)的制度集合， 即制度樹(shù)。 在這里以人力資源管理作為示例。例如：一般情況下，人力資源制度 體系包括崗位體系管理辦法、 薪酬管理制度、超額績(jī)效獎(jiǎng)金管理辦法、 績(jī)效考核辦法、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、干部聘任管理辦法、 勞動(dòng)合同管理辦法、考勤及休假管理辦法等，這幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)，相互 作用的制度根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理流程連接起來(lái)后就構(gòu)成了集團(tuán)公司人

14、力資源管理制度樹(shù)體系。若干個(gè)管理制度樹(shù)組合在一起， 就形成橫向分類、 縱向分級(jí)的企 業(yè)集團(tuán)制度體系框架， 制度體系建設(shè)的重點(diǎn)是通過(guò)建立企業(yè)管理制度 樹(shù)，對(duì)企業(yè)的管理制度框架做到橫向沒(méi)有遺漏， 縱向不交叉、不重復(fù)、 不矛盾，所有制度全部覆蓋。3、編寫(xiě)企業(yè)集團(tuán)的具體制度完成了制度體系框架的建設(shè)，我們應(yīng)該如何編寫(xiě)具體規(guī)章制度 呢？具體規(guī)章制度的編寫(xiě)主要從兩個(gè)方向入手， 一個(gè)是從形式上對(duì)規(guī) 章制度進(jìn)行規(guī)范； 另一個(gè)是從制度編寫(xiě)的過(guò)程進(jìn)行規(guī)范， 使之更具有 合理性和可執(zhí)行性。1）形式規(guī)范可以從格式規(guī)范、結(jié)構(gòu)清晰、文字準(zhǔn)確、發(fā)布規(guī)范 等幾方面進(jìn)行。> 格式統(tǒng)一：統(tǒng)一字體、字號(hào)、目錄排列方式、 紙張大

15、小及邊距、 頁(yè)碼格式等。而且制度都以文件的形式予以確定。> 結(jié)構(gòu)清晰：制度的結(jié)構(gòu)一般為目的、主體內(nèi)容、附件等進(jìn)行編 寫(xiě)。> 文字準(zhǔn)確： 文字用詞要準(zhǔn)確， 文字表達(dá)應(yīng)與要表達(dá)的思想完全 吻合；敘述要規(guī)范，文字語(yǔ)句要符合現(xiàn)代漢語(yǔ)語(yǔ)法、修辭和邏輯。> 發(fā)布規(guī)范：發(fā)布應(yīng)遵循以下程序：制定初稿，初審并修改，審 核并簽署修改意見(jiàn)，修改初稿，審批，審查并簽署意見(jiàn)，發(fā)布。2）制度編寫(xiě)過(guò)程的規(guī)范主要對(duì)制度編寫(xiě)過(guò)程中的四個(gè)關(guān)鍵要素 進(jìn)行控制和規(guī)范。圖 3：具體規(guī)章制度編寫(xiě)的四要素第一要素：按哪幾步做？ 很多國(guó)有企業(yè)在編制制度體系的時(shí)候?qū)χ贫纫芾淼氖聞?wù)或工 作沒(méi)有深入的理解、掌握和感悟，而是過(guò)于

16、關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)怎么想，或者是坐在辦公室里不經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研就完成制度的編寫(xiě)，這樣寫(xiě)出的制度自 然難以切合實(shí)際，操作性差是不可避免的。作為建立制度體系的部門和人員應(yīng)該在編寫(xiě)制度前進(jìn)行深入地 了解和分析，把制度所要管理的事務(wù)或工作分環(huán)節(jié)、步驟、方面后再 進(jìn)行層層細(xì)分，細(xì)分到不能再細(xì)的地步，自然會(huì)抓住管理的主線，綱 舉目張，寫(xiě)起來(lái)就會(huì)順理成章，管理的條理性、分工的細(xì)致性、制度 的邏輯性也在其中得以體現(xiàn)，為建立一個(gè)好的制度體系打下基礎(chǔ)。第二要素：每步如何做？企業(yè)在編寫(xiě)制度時(shí)，只需要用樸素、準(zhǔn)確的語(yǔ)言和文字對(duì)每步如 何做，做什么內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述就可以了，關(guān)鍵是要把握好各個(gè)環(huán)節(jié)、 步驟、方面之間的邏輯關(guān)系和上下之間

17、的銜接與配合。在確定每步如何做的過(guò)程中，還要明確制度的管理職責(zé)，每一項(xiàng) 工作的每一個(gè)階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。 只有將具體職責(zé)和權(quán) 限明確并具體到每個(gè)部門和崗位，才能保證制度落實(shí)到位。否則在執(zhí) 行過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，要不沒(méi)人做，要不就互相推諉，責(zé)任沒(méi)人擔(dān)， 管理出現(xiàn)混亂。很多國(guó)有企業(yè)的制度里往往以“追究相關(guān)人員責(zé)任” 的字眼進(jìn)行責(zé)任人的界定，這是不準(zhǔn)確的，必須明確清楚責(zé)任人的崗 位。第三要素：每步標(biāo)準(zhǔn)是什么？在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，任何一項(xiàng)工作都要有一定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范和 約束，否則難以保證或提高工作的質(zhì)量和效率，往往是管不住、理不 清，管理的有效性無(wú)法充分體現(xiàn)出來(lái)，這是大部分國(guó)有企業(yè)在制度化管理

18、中的軟肋所在。因此要從以下方面下功夫：> 給工作一個(gè)明確的時(shí)間期限；> 工作任務(wù)盡可能予以量化；> 工作過(guò)程盡可能書(shū)面格式化。一個(gè)管理制度的編寫(xiě)如果在以上三個(gè)方面都做到了， 管理制度的 規(guī)范性、管理制度的效率、 管理制度的質(zhì)量才能實(shí)在的展現(xiàn)出來(lái)，對(duì) 員工的管理也有了客觀的依據(jù)。第四要素：做不好怎么辦？如果一個(gè)制度內(nèi)沒(méi)有與工作標(biāo)準(zhǔn)和要求相配套的獎(jiǎng)罰措施， 在制 度執(zhí)行的過(guò)程中完全憑員工的自我約束和管理能力是很困難的， 在員 工屢次違反制度而沒(méi)有受到相應(yīng)處罰后就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的制度化管理 最終流于形式， 成為一紙空文。 所以在編寫(xiě)制度的時(shí)候一定要突出管 理制度的剛性和力度， 明確懲罰

19、的方法和力度， 在制度執(zhí)行的過(guò)程中 嚴(yán)格落實(shí)和監(jiān)督。為了保證制度的嚴(yán)格執(zhí)行并能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整， 需要在企業(yè)內(nèi)部建 立統(tǒng)一的制度管理部門。 由統(tǒng)一的制度管理部門牽頭進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)各 項(xiàng)制度的編制， 對(duì)企業(yè)制度的合理性、 時(shí)效性進(jìn)行日常的長(zhǎng)期維護(hù)和 改進(jìn)，并對(duì)企業(yè)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在制度體系的建設(shè)中應(yīng)避免的誤區(qū) 最后我們?cè)跇?gòu)建企業(yè)制度體系的時(shí)候應(yīng)該要注意避免以下六個(gè)誤區(qū)：誤區(qū)之一：重具體制度編制，輕制度體系建設(shè)。很多國(guó)有企業(yè)的部門制訂某一管理制度的動(dòng)因， 往往是針對(duì)某一 項(xiàng)管理工作做出規(guī)定；或者是經(jīng)常性地出現(xiàn)某一類問(wèn)題，用制度來(lái)規(guī) 范工作，以避免問(wèn)題的發(fā)生。但這種情況往往

20、是解決一個(gè)問(wèn)題的同時(shí) 往往又帶來(lái)新的問(wèn)題，從制度建設(shè)的角度說(shuō)，問(wèn)題在于就事論事，忽 略了制度體系的建設(shè)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)性的工程。首先，要重視管理制度的淵源性；其次，制度的層級(jí)性也應(yīng)是制度體系應(yīng)具備的內(nèi) 容；最后，企業(yè)管理制度體系還應(yīng)體現(xiàn)包容性，一是能覆蓋所需規(guī)范 的管理和業(yè)務(wù)，不應(yīng)有遺漏；二是同一層級(jí)的制度之間，不應(yīng)出現(xiàn)交 叉和重復(fù)，更不應(yīng)該出現(xiàn)矛盾。誤區(qū)之二：重制度內(nèi)容繼承，輕管理思想創(chuàng)新。這一點(diǎn)在我們建設(shè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系的時(shí)候需要重點(diǎn)關(guān)注。很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中已經(jīng)形成一些固有的管理經(jīng)驗(yàn)，我們不能將這些管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單概括歸納就形成了現(xiàn)在的管理制度體系。 企業(yè)的

21、管理制度必須適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。 當(dāng)管理制度適 應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，它會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之，它會(huì)阻礙企業(yè) 的發(fā)展。所以我們應(yīng)該根據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需要， 以創(chuàng)新的 思想為指導(dǎo)，不斷調(diào)整和完善管理制度體系，廢除不合時(shí)宜的條文， 增添最新的管理經(jīng)驗(yàn)，才能保證企業(yè)集團(tuán)的高效運(yùn)行。誤區(qū)之三：重制度數(shù)量，輕制度質(zhì)量。我們?cè)跇?gòu)建企業(yè)制度體系的時(shí)候不能片面強(qiáng)調(diào)管理制度的數(shù)量, 錯(cuò)誤地認(rèn)為制度越多，管理效率越高，效果越好。這樣，隨著企業(yè)的 成長(zhǎng)，不斷有新的管理制度出臺(tái)，舊的管理制度又沒(méi)有及時(shí)調(diào)整和清 理，結(jié)果是管理制度太多太濫，工作人員沒(méi)有精力去熟悉和掌握每一 項(xiàng)管理制度，企業(yè)管理就會(huì)

22、陷入混亂，大大提高了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本， 降低了企業(yè)的運(yùn)行效率。對(duì)于管理制度的質(zhì)量來(lái)講，首先是規(guī)范性。每一項(xiàng)管理制度，在 體例、格式等方面，都必須服從制度體系的統(tǒng)一規(guī)定。其次是制度的 嚴(yán)密性，包括內(nèi)容的嚴(yán)密性和文字的嚴(yán)密性。 內(nèi)容的嚴(yán)密性主要是制 度的制訂依據(jù)要充足，每一項(xiàng)制度都要以法律法規(guī)或上一級(jí)制度作為 依據(jù)；文字的嚴(yán)密性主要是用詞要準(zhǔn)確，文字表述應(yīng)與要表達(dá)的思想 完全吻合；敘述要規(guī)范，文字語(yǔ)句要符合現(xiàn)代漢語(yǔ)的語(yǔ)法、修辭和邏 輯。最后是制度的明確性，主要是指制度的管理范圍要明確，與其他 制度的管理界限要分清；制度的管理權(quán)限要明確，哪個(gè)部門能管要說(shuō) 清，哪個(gè)部門不能管要禁止；制度的管理責(zé)任要明

23、確，每一項(xiàng)工作的 每一個(gè)階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。誤區(qū)之四：重制度的理論性和一般性，輕制度的針對(duì)性、實(shí)用性 和可操作性。近年來(lái)，不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，各種管理理論和思想層出不窮。 體現(xiàn)在管理制度上，一些過(guò)于注重理論性，而忽視了實(shí)用性和可操作 性，另一些不分析具體情況，照抄其他制度，往往是邯鄲學(xué)步，得不 償失。一個(gè)典型的例子是六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê拖鄳?yīng)的管理制度。國(guó)際 上各企業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理方法至少有三個(gè)前提條件： 一是必須成功 地推行了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理， 質(zhì)量水平達(dá)到或超過(guò)三西格 瑪水平；二是先進(jìn)的技術(shù)裝備和雄厚的財(cái)力，以及員工培訓(xùn)、外部專 家的咨詢等； 三是要有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和

24、良好的團(tuán)隊(duì)精神。 而我們 的情況是，近幾年全國(guó)企業(yè)總體質(zhì)量水平在 75%左右的合格率上，國(guó) 有企業(yè)高出一些， 但距離 % 的三西格瑪水平還是很遙遠(yuǎn)。 在這種基礎(chǔ) 上我國(guó)的一些國(guó)有企業(yè)也引進(jìn)了這種方法， 大張旗鼓地宣傳， 并制訂 了有關(guān)六西格瑪?shù)墓芾碇贫?，?dāng)然不會(huì)取得應(yīng)有的效果。誤區(qū)之五： 重管理制度剛性的獨(dú)立作用， 輕與企業(yè)文化柔性的互 動(dòng)作用。制度建設(shè)的宗旨和核心應(yīng)該是緊扣企業(yè)文化的內(nèi)涵， 使全體員工 樹(shù)立起企業(yè)價(jià)值觀，最終形成本企業(yè)獨(dú)有的、鮮明的、有助于推動(dòng)企 業(yè)全面發(fā)展的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。 而不是通過(guò)實(shí)施一系列剛性的制 度，窒息員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，使員工成為制度的奴隸。同時(shí)，就 像國(guó)

25、家的法律法規(guī)不可能規(guī)范組織和個(gè)人全部行為， 還必須依靠道德 的約束一樣， 企業(yè)的管理制度也不可能覆蓋企業(yè)的方方面面， 很多時(shí) 候剛性的管理制度要與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)， 形成互動(dòng)， 作用會(huì) 更明顯。心理學(xué)家的研究表明， 人有自我動(dòng)力和超我動(dòng)力。 自我動(dòng)力的運(yùn) 行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。 在這種機(jī)制作用下， 員工產(chǎn)生自我價(jià)值， 它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)， 使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力， 通過(guò)工作行為得到某種利益從而滿 足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的。管理制度的作用機(jī)理，是通過(guò)控制員工的利益來(lái)控制員工的行 為。超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對(duì)“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。 當(dāng)員工