第一講：日本人事考核要點(diǎn)

1、· 能力評(píng)定與中間項(xiàng) · 考核的期間和動(dòng)機(jī) · 不同考核人員的方法選擇 能力評(píng)定與中間項(xiàng)如果只從人事考核的方面看待介于能力和成績(jī)中間的暗箱，就把它叫做中間項(xiàng)。能力不一定與成績(jī)相等，因此要評(píng)定能力，就要通過(guò)成績(jī)這一媒介來(lái)判斷能力。在判斷能力時(shí)，弄清中間項(xiàng)是必不可少的。而且這種中間項(xiàng)不一定只起副作用，有時(shí)也起正面作用。所以弄清中間項(xiàng)必須特別予以注意。（一） 領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)組織效率的影響非常大，也就是說(shuō)，是有效利用還是埋沒(méi)部下的能力，都取決于上司的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種領(lǐng)導(dǎo)能力是能力評(píng)定的中間項(xiàng)問(wèn)題中的重點(diǎn)。在于領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)的是項(xiàng)中，應(yīng)特別列舉的重點(diǎn)有以下的幾條：

2、1、 明確的命令與指示。如果命令不明確或者由錯(cuò)誤，那么，即便是有能力的部下，也不可能取得優(yōu)良的成果。如果命令不恰當(dāng)，即便是有能力的部下，也會(huì)不知所措。一般來(lái)說(shuō)，僅以成績(jī)不好而判斷能力低的做法未必恰當(dāng)。2、 指導(dǎo)和幫助的程度。上司的指導(dǎo)程度對(duì)能力的發(fā)揮有很大影響。如果指導(dǎo)和幫助不恰當(dāng)，部下的潛在能力可能連一半都發(fā)揮不出來(lái)。3、 分配工作。分配工作也就是分派任務(wù)的問(wèn)題。分配問(wèn)題分三項(xiàng)內(nèi)容：工作的難易程度、給予的工作量和工作條件。（1） 對(duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，如果給予太難的工作，或許會(huì)造成不堪設(shè)想的后果。不能因此指責(zé)那個(gè)人無(wú)能。（2） 如果給予的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超

3、過(guò)了相應(yīng)級(jí)別的人們通常可以指望完成的數(shù)量，那么把成績(jī)考核結(jié)果看作他的能力是錯(cuò)誤的；相反，如果給予的工作量太少，不論他做出的成績(jī)超過(guò)所要求的量多少，以此判斷他的能力高也是錯(cuò)誤的。（3） 在給予具有同的能力的A小姐和B小姐難以程度與數(shù)量相同的工作時(shí)，如果B小姐的工作環(huán)境或工作條件較差，她取得的成績(jī)將次于A小姐。（二） 敬業(yè)精神不管能力有多大，如果沒(méi)有干勁也不會(huì)取得優(yōu)良成績(jī)。在這種情況下，做出“業(yè)績(jī)不好，大概能力也低”的判斷是錯(cuò)誤的。如前所述，敬業(yè)精神包括紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性、主動(dòng)性和奉獻(xiàn)精神。這關(guān)系到自身的品質(zhì)和能力，所以，也要列入人事考核的內(nèi)容。（三） 工

4、作安排如果不讓做各種工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不讓他做與其能力相稱的工作，就不可能正確的把握他的能力。而且這些問(wèn)題不只是評(píng)定的問(wèn)題，而是與發(fā)掘能力相輔相成的問(wèn)題。以上討論了影響能力評(píng)定的中間項(xiàng)，填入黑箱之中，即成下表：能力評(píng)定與中間項(xiàng)如果只從人事考核的方面看待介于能力和成績(jī)中間的暗箱，就把它叫做中間項(xiàng)。能力不一定與成績(jī)相等，因此要評(píng)定能力，就要通過(guò)成績(jī)這一媒介來(lái)判斷能力。在判斷能力時(shí)，弄清中間項(xiàng)是必不可少的。而且這種中間項(xiàng)不一定只起副作用，有時(shí)也起正面作用。所以弄清中間項(xiàng)必須特別予以注意。（一） 領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)組織效率的影響非常大，也就是說(shuō)，是有效利用還是埋沒(méi)部下的能

5、力，都取決于上司的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種領(lǐng)導(dǎo)能力是能力評(píng)定的中間項(xiàng)問(wèn)題中的重點(diǎn)。在于領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)的是項(xiàng)中，應(yīng)特別列舉的重點(diǎn)有以下的幾條：1、 明確的命令與指示。如果命令不明確或者由錯(cuò)誤，那么，即便是有能力的部下，也不可能取得優(yōu)良的成果。如果命令不恰當(dāng)，即便是有能力的部下，也會(huì)不知所措。一般來(lái)說(shuō)，僅以成績(jī)不好而判斷能力低的做法未必恰當(dāng)。2、 指導(dǎo)和幫助的程度。上司的指導(dǎo)程度對(duì)能力的發(fā)揮有很大影響。如果指導(dǎo)和幫助不恰當(dāng)，部下的潛在能力可能連一半都發(fā)揮不出來(lái)。3、 分配工作。分配工作也就是分派任務(wù)的問(wèn)題。分配問(wèn)題分三項(xiàng)內(nèi)容：工作的難易程度、給予的工作量和工作條件。（1）

6、0;對(duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，如果給予太難的工作，或許會(huì)造成不堪設(shè)想的后果。不能因此指責(zé)那個(gè)人無(wú)能。（2） 如果給予的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了相應(yīng)級(jí)別的人們通?？梢灾竿瓿傻臄?shù)量，那么把成績(jī)考核結(jié)果看作他的能力是錯(cuò)誤的；相反，如果給予的工作量太少，不論他做出的成績(jī)超過(guò)所要求的量多少，以此判斷他的能力高也是錯(cuò)誤的。（3） 在給予具有同的能力的A小姐和B小姐難以程度與數(shù)量相同的工作時(shí)，如果B小姐的工作環(huán)境或工作條件較差，她取得的成績(jī)將次于A小姐。（二） 敬業(yè)精神不管能力有多大，如果沒(méi)有干勁也不會(huì)取得優(yōu)良成績(jī)。在這種情況下，做出“業(yè)績(jī)不好，大概能力也低”的判斷是錯(cuò)誤的。如前所述，敬業(yè)精神包

7、括紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性、主動(dòng)性和奉獻(xiàn)精神。這關(guān)系到自身的品質(zhì)和能力，所以，也要列入人事考核的內(nèi)容。（三） 工作安排如果不讓做各種工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不讓他做與其能力相稱的工作，就不可能正確的把握他的能力。而且這些問(wèn)題不只是評(píng)定的問(wèn)題，而是與發(fā)掘能力相輔相成的問(wèn)題。以上討論了影響能力評(píng)定的中間項(xiàng)，填入黑箱之中，即成下表：考核的期間和動(dòng)機(jī)（一） 實(shí)行的次數(shù)考核每年要進(jìn)行，業(yè)績(jī)考核可以翌年24次，敬業(yè)精神考核一年可以兩次，能力考核可以一年一次。業(yè)績(jī)、敬業(yè)和能力，三者同待遇相結(jié)合的方法也必須明確的分開。同獎(jiǎng)金、提薪和晉升結(jié)合方法。因業(yè)績(jī)、敬業(yè)和能力的不同

8、而各不相同。因此，如果用例子表明人事考核的實(shí)行時(shí)期的做法，可參照下圖：日本企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)，在人事考核設(shè)計(jì)時(shí)必須明確區(qū)分業(yè)績(jī)、敬業(yè)和能力。倘若不遵循這一點(diǎn)，要想設(shè)計(jì)出有效的人事考核制度，是不可能的。（二） 詢問(wèn)方式能力考核是觀察現(xiàn)有能力大小的，所以，必須評(píng)定最近一段時(shí)期本人的能力處在什么水平。就是說(shuō)，能力考核是以現(xiàn)在式來(lái)詢問(wèn)“目前他具有的能力達(dá)到何種水平”的。因此，在人事考核時(shí)必須標(biāo)明是何時(shí)評(píng)定的。采取“到今年二月底，他的知識(shí)如何”的詢問(wèn)方式，是能力考核。另一方面，敬業(yè)精神考核和業(yè)績(jī)考核，是觀察“在過(guò)去一定期間內(nèi)做得如何”的，所以用過(guò)去形式進(jìn)行詢問(wèn)，乃是正確的做法。因此，在進(jìn)行敬業(yè)考核和

9、業(yè)績(jī)考核時(shí)，必須標(biāo)明考核期間。（三） 期間的規(guī)定在一年進(jìn)行四次人事考核時(shí)，必須把一年分成四個(gè)期間，作為考核對(duì)象期間；在一年進(jìn)行兩次考核時(shí)，必須把一年分為兩個(gè)期間作為考核周期。在相鄰的兩個(gè)期間之間不能出現(xiàn)重復(fù)，也不能留下空隙。就是說(shuō)，在規(guī)定從12月1日到5月31日為一個(gè)周期時(shí)，下一個(gè)周期就是從6月1日到11月30日。成績(jī)考核和情意考核的一個(gè)大原則是以“過(guò)去式”來(lái)掌握考核周期內(nèi)的事實(shí)。為遵守這一原則，每個(gè)考核者應(yīng)予以充分注意。不同考核人員的方法選擇為了設(shè)計(jì)出便于考核人員實(shí)行的人事考核制度，有必要先對(duì)考核人員進(jìn)行分類。（一） 考核對(duì)象的分類1、 藍(lán)領(lǐng)型（現(xiàn)場(chǎng)操作型）。這

10、類人雖然不大擅長(zhǎng)于逐一的分析和判斷事物，但會(huì)根據(jù)具體的事實(shí)，如實(shí)的掌握情況。工長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、推銷主任多屬此類。2、 白領(lǐng)型（管理人員型）。這一類考核人員比較善于逐一的分析和判斷事物?？崎L(zhǎng)、股長(zhǎng)和參謀部門的主任等學(xué)歷比較高的人一般屬于此類。3、 客觀型（管理人員型）。這類人能夠很好的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)和觀察力，敏捷的決定該怎么辦。他們多半是年長(zhǎng)的高級(jí)職員、年長(zhǎng)的部長(zhǎng)或不拘年齡大小的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者。他們能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和觀察力很好的處理日常事務(wù)，但常常是缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)的人。這一類考核人員評(píng)定能力方面的優(yōu)劣之差很大。其優(yōu)秀者具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的觀察力，善于“觀測(cè)人”，能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)定和選拔；其拙笨者