中鋼外包管理外包制度

1、中鋼外包管理 - 外包制度1. 中鋼公司外包制度之現(xiàn)況 :中鋼公司成立于 1971年,到目前為止 ,除 1977年建廠外,分別于 1982,1988, 兩年完成第二 . 三階段的擴(kuò)廠 , 規(guī)模逐漸擴(kuò)大 . 外包制度正 式引進(jìn)是在 1979年, 在未引進(jìn)外包制度前 , 由公司員工一起監(jiān)督工作 安全, 進(jìn)度和品質(zhì) . 引進(jìn)外包制度后 ,工安監(jiān)督及管理等外包作業(yè) , 以 論件計(jì)酬的方式 , 改由包商負(fù)責(zé) . 由中鋼公司適時地過濾廠商及契約 內(nèi)容. 在這制度里面 ,設(shè)有所謂的外包審議會 , 審查外包制度中 ,如底 價制定,契約內(nèi)容 ,議比價規(guī)格及現(xiàn)場管理監(jiān)督 ,來不斷改善外包工作 的績效,到目前為止

2、,外包廠商已經(jīng)達(dá)到上百家的規(guī)模 .在這二十多年 來, 中鋼公司將每日四分之一的工作量與三千余人管理并且配合現(xiàn)場 同步同水準(zhǔn)生產(chǎn) , 借著優(yōu)良的品質(zhì)來求得高產(chǎn)能 , 以至營運(yùn)年年都能 維持盈余 ,而在今日公共工程弊案層出不窮 , 中鋼公司能平穩(wěn)順利的 運(yùn)作更顯不易 .2. 新外包制度的特點(diǎn) :此外包制度以日本企業(yè)為參考依據(jù) ,有下列幾項(xiàng)關(guān)鍵:（一）穩(wěn)定而長期的雇用模式 : 這種關(guān)系讓雙方的決策人員更了解彼此 , 如此一來 , 雙方的決策將減少許多分歧 , 增加意見 上的一致性 .（二）頻繁的交流 :增加雙方員工的往來 , 不管在技術(shù)層面上 , 或者是品質(zhì)管理 ,提出各自的看法來相互切磋 , 拉進(jìn)

3、彼此的合 作關(guān)系.（三）中心廠對供貨商的投資 : 當(dāng)中心廠對供貨商投資時 , 即擁 有供貨商的股權(quán) ,兩方即成為利益共同體 , 為追求利益而相互 扶持.（ 四 ） 少數(shù)供貨商制 : 用金字塔型結(jié)構(gòu) , 以少數(shù)大的外包商為基 礎(chǔ),再由這些外包商將交易發(fā)包給其它小型外包廠商 , 如此可 減少交易成本 , 更可強(qiáng)化供需關(guān)系 .（五） 強(qiáng)迫競爭制 :借著投資規(guī)模較小的外包廠商 , 協(xié)助其改善 內(nèi)部結(jié)構(gòu),使其成長 ,迫使較強(qiáng)的外包廠提升其品質(zhì) ,形成良 性競爭.3. 中鋼采用新外包制度所遭遇的困難 :由于中鋼公司不斷擴(kuò)大其規(guī)模 ,用人成本越來越大 , 加上人力資 源逐漸老化 , 對某些工作已漸力不從心

4、, 采用新外包制度來改善其效 率,或許已勢在必行 , 不過卻有某些問題開始浮上臺面 .（I） 中鋼公司自采用外包制度以來 , 外包廠商已達(dá) 110 家以上,契約數(shù)目也超過上百個 , 每天穿梭在廠內(nèi)外的人力高達(dá)三千多人 , 這些人負(fù)擔(dān)工廠幾近四分之一的工作量 , 外包金額更達(dá)到二十五億元 之多,如此龐大的制度工程 , 想要從根本上改變這種情況 ,不知將會 對現(xiàn)有組織及人力造成多大的沖擊 .(II) 采用新外包制度 , 必須花下大筆金錢于其中 , 如改善協(xié)力廠 之機(jī)械設(shè)備 , 提供人員的教育訓(xùn)練 , 建立管理控制系統(tǒng) , 及激勵性報(bào) 酬(趕工,夜間加成等), 若想進(jìn)一步投資協(xié)力廠 ,那將是一筆更加

5、龐 大的數(shù)目 . 而在廠商的意見調(diào)查中發(fā)現(xiàn) , 廠商透露出對此新制度的 憂心,不管新制度為何 ,終將影響其原本穩(wěn)定的利益收入 .徹底來看 , 若更改原本外包制度 , 除了須針對管理辦法做大幅度的修正 , 將價 格結(jié)構(gòu)重新調(diào)整 , 并且在契約內(nèi)容作更改 . 另外還須花費(fèi)如此大的 成本于外包協(xié)力廠 ,這樣子的話 ,是否值得放手去做 ,已成為障礙之 所在.4. 中鋼與外包廠商關(guān)系之改進(jìn) : 由于跟中鋼公司有外包關(guān)系的廠商有一百多家 , 如此多的數(shù)目造 成中心廠對這些廠商的來往并不如實(shí)際上那樣密切 , 雖然中鋼提供長 期穩(wěn)定的工作量 ,加上付款期限短 ,信用好, 保障了廠商基本的運(yùn)作 ,但是目前廠商的

6、契約多屬勞務(wù)性質(zhì) , 而契約期限以一年為原則 ,期限 滿了后視廠商的工作績效或需要 ,來辦理續(xù)約 , 若在三年內(nèi)有新廠商 要求加入,須采取比價方式 , 這樣的情況造成原有廠商莫大的心理壓 力及影響升級和投資意愿 .再深入一點(diǎn) ,廠商經(jīng)常替換 ,導(dǎo)致員工不熟 悉工廠操作環(huán)境 , 使現(xiàn)場執(zhí)行決策的同仁須再投入更多人力去監(jiān)督及 訓(xùn)練管理,如果一不注意 ,可能會造成意外事故的發(fā)生 .另一方面,社 會進(jìn)步,所得增加, 人們開始排斥付出自身勞力 , 許多在夜間實(shí)行的工 作,要是沒有加成的給付 , 廠商也沒有多大的意愿配合 , 造成公司運(yùn)作 的困難.另一方面, 中鋼為因應(yīng)廠內(nèi)生產(chǎn)需要 ,均要求協(xié)力廠商同步

7、, 同水準(zhǔn)配合 , 卻未給予廠商同等發(fā)言的權(quán)利 ,無法達(dá)成對中鋼的期望 協(xié)力廠商也無法適時的提升本身技術(shù)及管理 . 連帶的造成中鋼的交易 成本上升 . 如此看來 , 要如何加強(qiáng)雙方互補(bǔ)互利的關(guān)系 , 尋求最大的經(jīng) 濟(jì)效益, 已成為雙方?jīng)Q策者最大的課題 .第二章1. JIT 之緣起回溯 1973 年秋天的能源危機(jī)， 當(dāng)時各企業(yè)在不景氣的環(huán)境下經(jīng)營均 備感吃力。唯獨(dú)日本豐田汽車一枝獨(dú)秀，其利潤比其它企業(yè)高。由于具有面對 危機(jī)的堅(jiān)強(qiáng)結(jié)構(gòu)，因此豐田的生產(chǎn)方式開始受到各方的矚目2. JIT 之意義JIT 是指在必要的時候，生產(chǎn)必需量的必要物品。它是要徹底消除 在制造其相關(guān)作業(yè)各方面之浪費(fèi)的一種管理哲學(xué)。

8、 所謂浪費(fèi)乃指對產(chǎn) 品無附加價值而言。如檢驗(yàn)、等待時間、倉儲等等。 JIT觀念要求 徹底消除這些浪費(fèi)，以降低成本和提高生產(chǎn)力。本質(zhì)上而言， JIT 是 一種管理哲學(xué)，一種管理精神。3. JIT 之要素JIT 起源于浪費(fèi)的消除和問題的解決。5S ，供貨商的合伙關(guān)系，整體品質(zhì)控制，工廠的布置，一人多任務(wù)， 有效的設(shè)備維修，拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng)，平準(zhǔn)化生產(chǎn)，小批量生產(chǎn)，迅速的整備， 全體員工的參與a. 5S- 整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律b. 與供貨商的合伙關(guān)系 -JIT 制造商要求供貨商減少每次送貨的數(shù) 量，但增加送貨的次數(shù)，以盡可能減低或消除存貨。此種采購方式，制造商可以 減少倉儲面積，而供貨商也可

9、以加強(qiáng)品質(zhì)控制，提早發(fā)現(xiàn)瑕疵，而采取更正措 施。c. 整體品質(zhì)控制 - 追求高品質(zhì)的成本并不昂貴， 而不良品的代價卻是 非常高。高品質(zhì)與低成本是相互一致的， 因?yàn)椴涣计穼?dǎo)致排程中斷、 存貨過多、 儲存空間增加和修補(bǔ)等成本，這些浪費(fèi)頗為可觀。d. 工廠的布置 - 入口與出口處設(shè)在一處， 盡量集中人的作業(yè)范圍， 要 做以人為中心的機(jī)器布置，勿以一個重力來驅(qū)動數(shù)條生產(chǎn)線，機(jī)器的布置以廣 而淺為原則。e. 一人多任務(wù)-擁有多項(xiàng)技術(shù)的作業(yè)員，能經(jīng)由互相支持，使生產(chǎn)線 平衡。f .效的設(shè)備維修 - 機(jī)器的維修非救火的工作， 而是平日的功夫。 要使 機(jī)器達(dá)到百分之百的可動率和消除機(jī)器故障所帶來的浪費(fèi)，平時的

10、維修作業(yè)相 當(dāng)重要。g. 拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng) - 傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)是推引式的生產(chǎn)， 各生產(chǎn) 過程依排程計(jì)劃來生產(chǎn)。此種推引式的生產(chǎn)系統(tǒng)，容易造成制造過剩的現(xiàn)象。為了消除存貨積壓的浪費(fèi)，則只要把必需的東西，在必需的時候，供給各生產(chǎn) 過程必需的數(shù)量即可，此就為拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng)。h. 平準(zhǔn)化生產(chǎn) - 生產(chǎn)平準(zhǔn)化就是在最后的裝配在線， 以平均化的方式 生產(chǎn)，亦即盡量將生產(chǎn)的批量縮小。要使生產(chǎn)批量縮小，則可將不同的產(chǎn)品以混合的方式生產(chǎn)。i. 小批量生產(chǎn) - 隨著消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變， 顧客需要多樣化和個性化的商品，大量生產(chǎn)的時代已成為過去。 JIT 環(huán)境下的制造商為反應(yīng)市場的多樣化的需求，以保持 . 競爭能力

11、，而進(jìn)行小批量的生產(chǎn)。j . 迅速的整備 - 整備時間減少，則存貨水準(zhǔn)和生產(chǎn)前置時間亦會減少，而工廠更有彈性因應(yīng)日益變化的市場需求。k. 全體員工的參與 - 企業(yè)的生存系于改善， 而改善系于全體員工的參 與。給予員工更多的教育和訓(xùn)練，讓他們接受新觀念，并鼓勵他們提出改善的建議，與員工分享信息，以發(fā)展共同的目標(biāo)和對組織有所改善。什么是外包管理 ?1.何謂外包 ?答:企業(yè)外面籌措物品供應(yīng)的部門 , 主要有采購部門與外包部門 ,外包 的主要特點(diǎn)有 :(1) 將本來應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的生產(chǎn)活動的一部分或全部 , 委托公 司(2) 外面的企業(yè)制造的一種機(jī)能。(3) 采購品的價格主要依市場行情決定 , 而

12、外包件則主要依成本計(jì)算 決定。外包管理的地位 , 在廣義的外包管理上是屬于采購管理 , 而采購管理 則 有狹義的采購管理與外包管理。在外包依存的比重較高的訂貨企業(yè) , 若從外包所要達(dá)成的降低成本之任來考慮 , 外包管理可說是經(jīng)營上極 其重要的一個部門。2.為何要外包 ?答: 雖然各種品目的外包均分別有其各自的理由 , 可以綜合整理成以六點(diǎn):(1) 對高度技術(shù)的依存 : 為了彌補(bǔ)自己工廠專精之外的技術(shù)。(2) 避免過度投資 : 為了補(bǔ)充自己工廠的生產(chǎn)能力、 避免過度的設(shè)備投 資。(1) 對需要變動的緩沖 : 為使自己工廠的生產(chǎn)能力具有彈性。(2) 對低成本的期待 : 為降低成本 , 因?yàn)槌邪髽I(yè)

13、通常為中小企業(yè) , 因 此生產(chǎn)成本亦低。(3) 關(guān)系企業(yè)的培育 : 確立包含中心企業(yè)在內(nèi)的關(guān)系企業(yè)的協(xié)力體制。(4) 企業(yè)發(fā)展的替代 : 采取因應(yīng)中心企業(yè)的技術(shù)提升及市場變化的態(tài) 勢。3: 外包管理的問題點(diǎn)答: 根據(jù)日本能率會偶爾實(shí)施的物料采購實(shí)況調(diào)查報(bào)告主要有如下各項(xiàng):(1) 物料的成本降低需要綜合的對策 , 卻無法作到。(2) 基本業(yè)務(wù)已經(jīng)夠忙 , 故連自己的武裝化都無法顧及。(3) 外包管理活動有一種碰壁的感覺 , 雖然外包管理有相當(dāng)成效 , 但是今后可能無法期待外包部門能有更大效果 , 在目前這個時代 , 必須開全公司的外包管理活動才行。(4) 因技術(shù)革新而造成加工方法變化 , 以及進(jìn)軍國際的結(jié)果而發(fā)生空 洞化現(xiàn)象 ,多數(shù)情形都采國外當(dāng)?shù)卦O(shè)廠裝配代替成品出口 ,采輸出件 然后當(dāng)?shù)匮b配 , 所以當(dāng)?shù)厣a(chǎn)比重增加 , 因此訂購企業(yè)逐漸減少承包 企業(yè)的工作而使承包廠形成空洞化。4. 今后的外包管理課題答: 降低成本、技術(shù)革新、外包人員的素質(zhì)提升與培育、與全公司必 須經(jīng)常有危機(jī)隨時來臨的意識。心得總論. 結(jié)論 :外包管理已是世界的一種趨勢 , 在分工日漸細(xì)密的時代潮流下 企業(yè)若想獲得更多的利潤及達(dá)到更好的品質(zhì)外包管理是無法避免的 . 在我 國的晶圓代工就是一個最好的例子 , 因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┹^快的出貨速度及 較