人力資源管理階段練習四及答案

1、人力資管理階段練習四名詞解釋1、激勵 激勵就是通過各種外部或內部的刺激，激發(fā)人的工作動機，調動人的積極性，開發(fā) 人的潛能的過程。它是人力資源管理與開發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率 和效益的關鍵環(huán)節(jié)。2、強化 從最基本的形式來講，強化是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會 決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。3、基本歸因錯誤 盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的 影響而高估內部或個人因素的影響。這稱為基本歸因錯誤。4、崗位評價 確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進行評價的方法。經(jīng)過 崗位評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到

2、表明每一崗位對本公司相對價 值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢 獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。5、薪酬 薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動 所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。6、寬帶薪酬所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量 較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾 個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個 薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管

3、理系統(tǒng)及操作流 程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則 是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。7、社會保險 、社會保險是國家通過立法手段建立的，旨在保障勞動者在遭遇年老、疾病、傷 殘、失業(yè)、生育及死亡等風險和事故，暫時或永久的失去勞動機會，從而全部或部 分喪失生活來源的情況下，能夠享受到社會給予的物質幫助，維持其基本生活水平 的社會保障制度。簡答題1、激勵有哪些重要功能？ 答：激勵功能有：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工 充分發(fā)揮其才智；留住優(yōu)秀人才；造就良性的競爭環(huán)境。2、期望理論對領導者的啟示有哪些？ 答：一要正確認識目標

4、價值。目標在激勵中實際起作用的價值不是管理者心目中的 價值，也不是激勵目標的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此不要只從 管理者的角度認定或根據(jù)客觀指標以及某種社會上的一般看法與標準來確定目標價 值，而要從激勵對象的角度來考慮問題。二要重視目標難度設計。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了 一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵手段。它告訴我們，不僅設置目標能起到激勵作用，設置好目標的難度也能起到激勵作用，而這并不需要更多的資 金投入。三要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。目標價值與期望概率的巧 妙配合可以出現(xiàn)乘積效應，使激勵效果大大地擴大 3、公平理論對實踐

5、的的應用意義？ 答：公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受 到相對報酬的影響。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。c. 公平理論表明公a. 領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。b. 領導者應注意橫向比較，關心員工經(jīng)常提及的參照群體。平與否始源于個人的感覺。領導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。4、職務工資制有哪些特點？ 答：職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn) 定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的

6、機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。5、與基本薪酬相比，員工福利具有以下幾方面的重要特征？ 答：（1）基本薪酬是勞動的直接回報，為員工提供基本生活保障，而福利是勞動的 間接回報，是員工基本收入的有效補充。基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福 利通常采用各種保障計劃、休假、服務以及實物支付和延期支付的方式。換言之， 福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間 接受益。 （2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計劃、 休假、服務以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但3）基本薪酬屬于通常并不直

7、接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間接受益。可變成本，而福利通常都有類似固定成本的特點，因為它與員工的工作時間之間并4）幾乎所有正式員沒有直接聯(lián)系。也就是說，福利并不直接與工作效率相聯(lián)系。工都可得到福利。論述題1、對個體員工的激勵重點包括哪些方面？應該采取哪些主要的激勵措施？ 答：對個體員工的激勵重點包括：對個體員工的激勵重點主要包括能力的激勵；愿 望的激勵；自我激勵。采取激勵措施，如提高員工的工作滿意感；通過工作內容的設計與再設計；工作擴 大化；工作豐富化；工作輪換等方式。2、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵作用 答：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。

8、即高 的薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導致員工產(chǎn)生滿意 感。事實上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體 現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及尋求適應自己的企 業(yè)文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事 實上，很多時候，當員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是 薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只 不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損 失提供一種補償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。3、分析不同的跨文化人力資

9、源管理模式。 答：從各國跨文化企業(yè)管理的實踐來看，在怎樣處理跨文化人力資源管理的問題 上，有三種基本模式：本國中心論，客國中心論，全球中心論。本國中心論：其人事政策的核心是 :各子公司的中上層管理和技術崗位都由母 國人員擔任；東道國雇員只占據(jù)低層次的和輔助性的崗位；在人事考核上，一般采 取母公司的標準作為子公司員工評價和晉升的標準；在人員薪酬上，對外派人員支 付額外的報酬和獎勵而不是按照東道國的薪酬標準來支付等等?？蛧行恼摚涸撃Ｊ胶诵牡娜耸抡甙ǎ翰灰阅腹镜娜耸抡邽闃藴?，各 海外子公司遵循東道國的人力資源管理習慣；在人事安排上，除了少數(shù)高層管理職 位和技術職位由母國公司人員擔任以外，其

10、余崗位一般傾向于在東道國招聘和選拔 合適的人選，在招聘和選拔的過程中，一般也遵循東道國當?shù)厝瞬诺倪x拔標準，但 是否具備利用母國公司國家語言成為一個必要條件；在人事考核上，子公司有自己 的一套考核指標；在人員薪酬上，對外派人員按照母國公司的標準支付額外的報酬 和獎勵，對東道國員工按照當?shù)匮a償標準。該模式核心的人事政策包括：在人事安排上，傾向于在世界范圍內挑選優(yōu)秀的雇 員，只要能力出眾，就有可能成為最高領導；在人事考核上，按對整個企業(yè)貢獻大 小的全球標準來衡量雇員的業(yè)績，并決定其能否獲得提升；在人員薪酬上，采用全 球相似的標準，只是根據(jù)地域差別進行必要的調整；這類企業(yè)的組織結構往往高度 復雜，通常

11、采用因地制宜的全球化標準，根據(jù)本地和全球的目標來設立激勵機制； 在跨文化企業(yè)總部和子公司或各個子公司之間有著良好的溝通渠道。四、操作題闡明企業(yè)制定薪酬制度的基本過程。答：首先需要明確薪酬策略；評估崗位價值；確定薪酬檔次；尋找外部數(shù)據(jù)；設定 薪酬等級；設計薪酬結構；核算薪酬數(shù)額；薪酬預算與控制五、案例分析LFC公司是A國一家著名的跨國企業(yè)。公司主要進行石油勘探、采油、輸送原 油和天然氣，生產(chǎn)、運輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品?？偣?下設生產(chǎn)、石油、化學制品和礦產(chǎn)等四個公司。其中生產(chǎn)公司設國內和國際兩個部。國際部目前已有四十多個海外子公司，有7000多名員工，其中 95%是第三國員

12、 工和東道國員工。為了進一步拓展產(chǎn)品市場，同時也因為國際國內市場的激烈競爭，公司決定在 東南亞的C國設立分廠。選擇在 C國設廠的原因，一是由于東南亞在下一世紀新一輪經(jīng)濟發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國政局穩(wěn)定，政府將重點放在發(fā)展經(jīng)濟上， 對引進外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國的勞動力比較廉價。經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運營。分廠中所有中層以上的管理人 員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員 則是從 C 國招聘的，在招聘操作工人時，分廠強調的標準是技術能力，若有相關的 工作經(jīng)驗，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來經(jīng)過一番技術方面的培訓，很快適應了 工作的要

13、求。在招聘基層管理人員時，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是 應聘人的語言能力。最初的兩年過去了，分廠的運作一切正常，投入的資金開始取得回報，員工依 然保持著很高的工作積極性，員工的流動率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子 公司的本土化進程，因此，在日常的管理活動中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)?力的員工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當初從母國派來的管理人員中有一半 已經(jīng)由 C 國員工擔任。但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭 職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。后來，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實都是 被他們一貫的競爭對手在當?shù)匦略O的分廠挖過去的。接著情況變得

14、越來越糟糕，不 斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原先的 0 上升為 10%。羅伯特以為這些員工 的跳槽是因為薪資的原因，但是他后來發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，在有 些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。經(jīng)過深入地調查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC公司為了調動外派管理人員到經(jīng)濟相對不發(fā)達的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標準”的方法確立外派人員的 薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內

15、 的工資照發(fā)、同時還有國外的工資補貼、地區(qū)補貼（這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補貼，平均數(shù)額為年薪的10%），此外，這些外派人員還可以 享受每年一次的休假，公司負責負擔其在國外的住房和醫(yī)療費用，享受公司提供的C國員工的薪酬則安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等。相反，分廠中的 是根據(jù)當?shù)氐墓べY水平和消費水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外派人員之 間的薪酬福利差距是非常巨大的。隨著越來越多的C國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福 利之間的差距依然存在，這對于 C國員工的工作積極性不能不說是嚴重的打擊。他 們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以

16、赴地工作，一樣地盡 心盡責，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪 酬福利確實這么少。相反，LFC公司的競爭對手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國的標 準，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來制定，外派人員因外派工作所造成 的收入上的損失則會在他回國后的福利待遇中得到補償，如此一來，外派人員和東 道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會產(chǎn)生不公平的感 覺。搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報告，詳細解釋分廠出現(xiàn)的情況， 并希望總公司能出臺新的政策解決這一問題。案例分析題： 請采用相關激勵理論，分析公司的薪酬激勵問題。答：主要知識點：1、激勵理論；調動人們

17、更加努力或消極地對待某項活動或工作的因素。2、需要理論：分析人們各種激勵因素起因的科學。有馬斯洛層次理論與赫茨博雙因素理論。3、赫茨博格的雙因素理論也叫“激勵 保健”理論。當人們獲得那些導致自 己滿意的因素時，會產(chǎn)生滿意感，而沒有這種獲得感就僅僅是沒有滿意，而不會不 滿一一激勵因素；當有些因素可能導致人們產(chǎn)生不滿意感時，如果可以無法消除就 會使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結果僅僅是銷出不滿而 不會產(chǎn)生滿意的感覺保健因素。4、需要 動機 - 行為；當人類在受到各種刺激后，會產(chǎn)生某種沒有滿足感的心特征，即需要。當這種需要不斷強力的壓力下，人類會不斷形成滿足的迫切心理， 從而尋找

18、滿足這種需要的東西與方法，即動機。動機的形成使得人們滿足這種需要 的具體指向越來越明確，而當人們感到條件具備就會轉化為行動，即人類滿足預定 需要的行為。5、激勵就是通過對激勵對象的需要 動機 行為的完整分析， 更具體有效地制 訂激勵方案，實現(xiàn)管理者的最終目的。主人公所面臨的主要問題：1、LFG公司的總經(jīng)理羅伯特在 C國的業(yè)務不斷發(fā)展，C國本國員工的比例也在不增加，而此時C國當?shù)貑T工越耒越為公司中來自總公司的員工與自己工資之間的明顯差別而感到難以容忍。于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴重。產(chǎn)生這些問題的主要原因：2、最直接的原因在LFG C國公司中，C國當?shù)氐膯T工越來越明顯地感覺到自己來自總公司的員工， 雖然從事的是同樣的工作， 對公司的各項發(fā)展抱有同樣的熱情， 但是所得到的報酬卻存在明顯地差異。而這僅僅是表面的問題，更加深入分析后可 以看出，C國的員工認為這是LFG公司的“種族歧視”而感到憤怒。問題還在于總 經(jīng)理羅伯特還錯誤地認為，只要給 C國員工增加薪酬就可