NRC公司的管理信息系統(tǒng)建設(shè)

1、NRC公司的管理信息系統(tǒng)建設(shè)1999年7月的一天，NRC公司信息部肖經(jīng)理接到公司主管銷售副總裁的電話，讓他立刻到副總裁的辦公室。到了副總裁的辦公室，肖經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)經(jīng)管部楊經(jīng)理、運輸部曾經(jīng)理、財務(wù)部萬經(jīng)理都已在副總裁的辦公室里了。副總裁望著打開的計算機屏幕說：“你們看看，到底是哪里出的問題。昨天楊經(jīng)理向我匯報公司今年的銷售情況，說今年上半年的銷售情況不好，達(dá)不到全年目標(biāo)的50，但今天我從系統(tǒng)的日報上看，累計銷售額已超過全年目標(biāo)的50。下午我要向總裁匯報上半年的銷售情況，到底該用哪個數(shù)字，這兩個數(shù)字究竟差在哪兒?”楊經(jīng)理說：“我們的數(shù)字是從每個銷售部門直接統(tǒng)計上來的，他們反映的都是實實在在的銷售情況

2、，一定不會錯，而且今年的銷售情況不是很好，他們也不會遲報或瞞報的。計算機里的數(shù)據(jù)我們一直沒有用，也沒有經(jīng)過我們的審核，問題出在哪里我不太清楚?！毖酝庵馐怯嬎銠C系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有問題，責(zé)任不在自己。肖經(jīng)理對數(shù)字的情況的確不很清楚，他不布置任務(wù)，銷售數(shù)字只知道大概。他看看計算機屏幕，又看看楊經(jīng)理，向副總裁解釋道：“目前系統(tǒng)里的數(shù)字是根據(jù)運輸部門錄入到系統(tǒng)里的商業(yè)發(fā)票直接計算出來的，系統(tǒng)也是經(jīng)過測試的，邏輯關(guān)系沒有問題，如果統(tǒng)計結(jié)果有問題，只可能是運輸部門商業(yè)發(fā)票錄入有誤，要不就是其他什么原因?！痹?jīng)理想了半天：“我記得年初因為去年銷售任務(wù)完成較好，銷售部門一直沒有及時把去年12月的銷售單據(jù)送到運輸部，

3、一直到今年1月底才拿來，又趕上過年，好像到了2月中旬才錄入到系統(tǒng)中。但是這部分銷售應(yīng)當(dāng)算在去年，而不是今年，這可以問一下財務(wù)部的萬經(jīng)理?！毙そ?jīng)理接話道：“我看，這主要是目前財務(wù)總賬系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)有些對不上號，財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)老化落后了，有些數(shù)字不準(zhǔn)確?！比f經(jīng)理說：“本來銷售情況就應(yīng)當(dāng)以財務(wù)報表為準(zhǔn)，運輸部門錄入的發(fā)票有許多情況都很滯后，有的時候也不準(zhǔn)確，這些數(shù)字如果以運輸數(shù)字為依據(jù)，準(zhǔn)確性當(dāng)然差很多，領(lǐng)導(dǎo)要了解銷售情況應(yīng)當(dāng)看財務(wù)報表?！备笨偛脫u搖頭：“你們財務(wù)報表一月才出一次，我需要每天都能了解到銷售情況的數(shù)字，為此我才要求信息中心開發(fā)了總裁查詢系統(tǒng)里的每日銷售日報，但現(xiàn)在數(shù)字上是質(zhì)的差別，有沒有

4、完成半年目標(biāo)卡在這里，今天才七號，你的財務(wù)報表要每月十號才能出來，下午我怎么向董事會匯報?”萬經(jīng)理說道：“要不我讓會計先給您出一份大概的報表，數(shù)字不會有太大的出入?！备笨偛脽o可奈何：“也只好如此了。但為什么我們信息系統(tǒng)的數(shù)字總是不可信，怎樣才能讓計算機系統(tǒng)真正具備決策支持的能力?還有，現(xiàn)在電子商務(wù)在業(yè)內(nèi)聲勢很大，對我們目前的商務(wù)形式會有什么樣的沖擊?今天你們幾個主管貿(mào)易、財務(wù)、信息的經(jīng)理都在，把這個課題布置給你們，我也向總裁匯報一下?，F(xiàn)在競爭如此激烈，如果我們一旦在某個方面失去了競爭優(yōu)勢，很有可能陷入被動的境地。”1. NRC公司概貌NRC公司是一家國有大型外貿(mào)公司，年營業(yè)額100億元以上，在

5、行業(yè)中占有相當(dāng)?shù)匚弧９境闪⒂?0年代末期，是中國第一次經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物。公司成立初期，只經(jīng)營國際貿(mào)易，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，逐步擴充到國內(nèi)貿(mào)易、金融投資、服務(wù)貿(mào)易等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時先后于八九十年代先后成立了十家國內(nèi)子公司，經(jīng)營模式基本與總公司一致。經(jīng)過近二十年的經(jīng)營，由于主客觀等多方面因素的影響，除總公司主營業(yè)務(wù)國際貿(mào)易外，其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營效果都不理想。企業(yè)的管理理念、管理制度都有待調(diào)整，新的現(xiàn)代企業(yè)制度亟待建立，同時現(xiàn)代管理手段的應(yīng)用水平也是企業(yè)亟待提高的方面之一。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化，外貿(mào)企業(yè)基本經(jīng)歷了四個變革時期：80年代初期，對外開放時期；80年代末期，經(jīng)濟(jì)緊縮

6、期；90年代初期，經(jīng)濟(jì)膨脹期；90年代中后期，經(jīng)濟(jì)軟著陸。每個時期都給外貿(mào)企業(yè)管理提出不同的課題，也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)、管理模式不同的變化。而企業(yè)對于管理信息系統(tǒng)的認(rèn)識和態(tài)度，以及對于管理信息系統(tǒng)的投入和建設(shè)也不斷發(fā)生變化。NRC公司在這四個歷史時期，也經(jīng)歷了四次建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的歷史。2. 1987年建立第一代管理信息系統(tǒng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)使公司有機會接觸到很多發(fā)達(dá)國家，受到一些先進(jìn)管理思想的影響，也了解了計算機在管理中的應(yīng)用。80年代中期，NRC公司調(diào)入了一個新的總經(jīng)理，拉開了NRC公司建設(shè)企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的序幕。當(dāng)時NRC公司只經(jīng)營外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，且主要是出口業(yè)務(wù)。外貿(mào)業(yè)務(wù)全部由總公

7、司經(jīng)營，國內(nèi)子公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)運工作?？偣緲I(yè)務(wù)比較單一，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜但清晰，業(yè)務(wù)量很大(見圖1)。總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管管理）副總經(jīng)理（主管經(jīng)營）副總經(jīng)理（主管綜合）副總經(jīng)理（主管財務(wù)）1. 辦公室2. 計劃處3. 人事處4. 信息中心5. 后勤處1. 出口一處2. 出口二處3. 出口三處4. 出口四處5. 進(jìn)口處1. 貨源處2. 運輸處3. 庫房4. 技術(shù)安全處1. 綜合財務(wù)處2. 業(yè)務(wù)財務(wù)處圖1 1980-1990年NRC公司組織結(jié)構(gòu)圖 NRC公司的業(yè)務(wù)合同執(zhí)行周期都很長，有些在數(shù)年以上。新產(chǎn)品的研發(fā)、市場推銷、商務(wù)談判、產(chǎn)品訂貨、產(chǎn)品儲運、貨款回收、售后服務(wù)、老產(chǎn)品改造等諸多復(fù)雜的業(yè)務(wù)

8、環(huán)節(jié)需要大量的檔案管理。手工管理使NRC的檔案管理部門與業(yè)務(wù)部門工作分離，很難準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況和進(jìn)行完善的業(yè)務(wù)分析?？偨?jīng)理決心將這些紛亂的數(shù)據(jù)管理好。1987年公司經(jīng)理工作會議決定在總公司建立一套管理系統(tǒng)，系統(tǒng)用于財務(wù)管理、庫存管理、銷售管理、運輸管理等公司業(yè)務(wù)管理，總經(jīng)理希望在12年內(nèi)能夠建立起公司基于計算機系統(tǒng)的管理體系。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)公司成立了信息中心，人才來源是本行業(yè)的其他單位。該項目得到了上級的批準(zhǔn)，拿到所需的投資，系統(tǒng)建設(shè)的資金規(guī)模規(guī)定在100萬人民幣以內(nèi)。公司從本行業(yè)中的計算機技術(shù)機構(gòu)調(diào)入了兩名計算機軟硬件的專家，擔(dān)任新成立的信息中心領(lǐng)導(dǎo)，并負(fù)責(zé)此項目的開發(fā)。軟件開發(fā)方是

9、行業(yè)內(nèi)的計算機技術(shù)研究所?？偨?jīng)理將該項目交給主管綜合管理工作的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由公司計劃處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的業(yè)務(wù)關(guān)系。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，計劃處權(quán)力是很大的，企業(yè)內(nèi)部資源的計劃與調(diào)配、業(yè)務(wù)任務(wù)和工作進(jìn)度幾乎全部由計劃處負(fù)責(zé)，由計劃處協(xié)調(diào)系統(tǒng)開發(fā)過程中的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是很合適的，計劃處處長對于這種管理方式也很感興趣。系統(tǒng)開發(fā)工作進(jìn)行到半年，公司經(jīng)理層對工作分工進(jìn)行了調(diào)整，原主管公司綜合管理工作的副總經(jīng)理調(diào)往其他企業(yè)，信息系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作轉(zhuǎn)交給另一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時計劃處處長外派海外長駐，由一位新調(diào)來的處長接替工作。新的主管領(lǐng)導(dǎo)與新的計劃處處長對管理信息系統(tǒng)較前一任領(lǐng)導(dǎo)有著不同的看法，在態(tài)度上不支持也不

10、反對。由于企業(yè)第一次使用管理信息系統(tǒng)，開發(fā)單位作為計算機研究部門也不了解用戶信息系統(tǒng)的具體要求，為慎重起見，開發(fā)小組采用了邊開發(fā)邊使用的方式。由于系統(tǒng)使用對工作習(xí)慣改變較大，系統(tǒng)試用過程中，使用單位反映出來的意見較多，需要大量的修改。部委計算機研究所在開發(fā)軟件過程中嚴(yán)格按照行業(yè)要求，開發(fā)的軟件的源程序不提供給用戶單位，如果用戶在使用過程中要調(diào)整功能必須找開發(fā)單位，由他們來修改，這樣使NRC公司在功能修改上很繁瑣，往往在一些小小的功能調(diào)整上，都要等很長時間。主管的副總經(jīng)理與計劃處處長經(jīng)過廣泛聽取了用戶的意見后，一致認(rèn)為“系統(tǒng)不適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)”。整個開發(fā)工作從1988年開始，1990年全面完成投入

11、使用，使用中業(yè)務(wù)部門反映使用太麻煩，能輸入到系統(tǒng)中的信息僅僅是合同的一小部分，這些信息業(yè)務(wù)員都能在腦子中記得很清楚。另外系統(tǒng)使用起來很慢，終端都集中在二樓計算機室，業(yè)務(wù)員使用時還要跑上跑下到二樓來輸入和查詢信息。在硬件方面，個人計算機的應(yīng)用越來越廣，小型機的應(yīng)用受到強烈挑戰(zhàn)，由于王安計算機公司堅持不向個人計算機轉(zhuǎn)向，認(rèn)為小型機才是計算機發(fā)展的方向，企業(yè)在市場上受到很大的沖擊，經(jīng)營發(fā)展面臨很大的危機。1991年底，在用戶的強烈抗議和領(lǐng)導(dǎo)的否定下，系統(tǒng)應(yīng)用已全部停滯，沒有正式宣布過項目實施的結(jié)果，但實際項目應(yīng)用完全失敗了，使用的設(shè)備也隨著“王安”電腦公司的衰敗變?yōu)橐欢选皬U鐵”。 非常巧合，總經(jīng)理在

12、系統(tǒng)失敗后，因為與系統(tǒng)無關(guān)的原因調(diào)離了公司，公司又調(diào)來一位新的總經(jīng)理。既然管理信息系統(tǒng)對于一個企業(yè)來說，還沒有重要到像財務(wù)部門那樣，沒有會計、出納就無法領(lǐng)到營業(yè)執(zhí)照，沒有業(yè)務(wù)部門就沒有利潤來源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對它的態(tài)度無論是重視還是輕視，都不能說他有哪些不對。雖然說已經(jīng)進(jìn)入九十年代，管理信息系統(tǒng)在中國的企業(yè)中開始受到普遍重視，但NRC公司的新任總經(jīng)理對MIS可以說絲毫不感興趣，從此NRC公司的信息中心走上了一條艱難的道路。3. 1992年建立第二代管理信息系統(tǒng)1991年信息中心被撤消，合并到計劃處，信息中心主任改任計劃處副處長，負(fù)責(zé)信息工作。計劃處將信息工作改編為一個信息組，業(yè)務(wù)與處內(nèi)其他業(yè)務(wù)毫無聯(lián)

13、系，辦公室也與計劃處不在一起。計劃工作在公司內(nèi)是舉足輕重的，但信息工作卻被認(rèn)為無所謂。1992年，隨著“南巡”熱潮在全國各地產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和投資熱潮高漲起來，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立也隨著PC機的使用熱了起來。這時的NRC公司在企業(yè)結(jié)構(gòu)上有了很大調(diào)整，總公司在業(yè)務(wù)方面開拓了新的出口業(yè)務(wù)領(lǐng)域和國際工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并成立了相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。經(jīng)過調(diào)整，公司將傳統(tǒng)出口業(yè)務(wù)通稱“第一業(yè)務(wù)口”，新的出口業(yè)務(wù)口通稱“第二業(yè)務(wù)口”，進(jìn)口業(yè)務(wù)稱“第三業(yè)務(wù)口”，工程承包業(yè)務(wù)通稱“第四業(yè)務(wù)口”。每個業(yè)務(wù)口進(jìn)行模擬獨立核算，分別有各自的財務(wù)處和管理處，總公司財務(wù)處改為綜合財務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各財務(wù)處間的關(guān)系，

14、總公司計劃處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)口的業(yè)務(wù)和各口管理處的管理工作(見圖2)。 1. 綜合財務(wù)處2. 業(yè)務(wù)財務(wù)處1. 貨源處2. 運輸處3. 庫房4. 技術(shù)安全處出口二口1.出口一處2.出口二處3.出口三處4.出口四處5.進(jìn)口處工程口1. 工程一處2. 工程二處國內(nèi)外分支機構(gòu)出口一口1. 出口一處2. 出口二處3. 出口三處4. 出口四處5. 進(jìn)口處1. 辦公室2. 計劃處3. 人事處4. 信息中心5. 后勤處副總經(jīng)理（主管財務(wù)）副總經(jīng)理（主管綜合）副總經(jīng)理（主管經(jīng)營）副總經(jīng)理（主管管理）總經(jīng)理圖2 19911995年NRC公司組織結(jié)構(gòu)圖NRC公司已經(jīng)擁有了大量的臺式計算機，當(dāng)政府提出企業(yè)使用會計電算化

15、的要求后，會計電算化的概念也很快推開。由于每個“業(yè)務(wù)口”都要求自己的自主權(quán)，各自有不同的渠道和習(xí)慣，四個“業(yè)務(wù)口”形成了三種財務(wù)系統(tǒng)方式：l “第一業(yè)務(wù)口”找人開發(fā)了符合自己要求的財務(wù)系統(tǒng)l “第二業(yè)務(wù)口”購買了“安易財務(wù)系統(tǒng)”l “第三業(yè)務(wù)口”購買了“用友財務(wù)軟件”l “第四業(yè)務(wù)口”由于是工程業(yè)務(wù)，一般軟件無法滿足，經(jīng)協(xié)商與第一業(yè)務(wù)口使用同一財務(wù)系統(tǒng)。各自的方案分別提出來，都有自己的道理，也都得到了領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。當(dāng)時的信息組從信息技術(shù)的角度提出了“統(tǒng)一模式”的意見，但沒被重視。財務(wù)系統(tǒng)形成了各自為戰(zhàn)的格局，信息組只有希望能將業(yè)務(wù)管理統(tǒng)一到新的信息系統(tǒng)上來。1992年中，NRC公司計劃處信息組立

16、項，要求建立新的管理信息系統(tǒng)，新的系統(tǒng)完全擺脫第一代系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，采用新的方式，但涉及到的業(yè)務(wù)范圍相對這時的企業(yè)業(yè)務(wù)范圍卻很小。第二代系統(tǒng)建設(shè)的方案開發(fā)內(nèi)容僅限于采購、銷售訂單及運輸單據(jù)管理。系統(tǒng)的原型采用公司某個子公司信息部門根據(jù)自己需求開發(fā)的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)在子公司內(nèi)已使用了兩年，使用范圍雖小，但使用情況較好?？偣镜臉I(yè)務(wù)較子公司復(fù)雜得多，引進(jìn)的軟件不可能直接照搬使用，需要根據(jù)總公司的需求進(jìn)行二次開發(fā)，因為總公司的需求基于的是第一次系統(tǒng)開發(fā)時的調(diào)研結(jié)果。二次開發(fā)的工作量相當(dāng)大，好在此次購買包含源代碼，可以根據(jù)業(yè)務(wù)人員的需求及時修改，但是自身的開發(fā)力量不足，公司人事部門根本不考慮給予補充，開發(fā)進(jìn)

17、度慢，對系統(tǒng)投入使用影響很大。系統(tǒng)經(jīng)過初步的修改即開始推廣應(yīng)用，希望在使用中逐步調(diào)整到位。但是第一次系統(tǒng)開發(fā)的失敗決定第二次推廣的難度更大，第一、三、四“業(yè)務(wù)口”的業(yè)務(wù)員強烈抵觸使用新系統(tǒng)，相應(yīng)的管理處也無精力去推廣。最后只有“第二業(yè)務(wù)口”的管理處室領(lǐng)導(dǎo)比較重視，才得以在其四個業(yè)務(wù)處和運輸處內(nèi)推廣使用，邊使用邊修改。好在有“第二業(yè)務(wù)口”的管理部門的支持，系統(tǒng)才能艱難地使用下去，但系統(tǒng)功能也僅限于業(yè)務(wù)員制作合同，運輸部門制作單據(jù)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)最終也沒有實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換，而且由于統(tǒng)計數(shù)據(jù)與計劃處的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不一致，被公司責(zé)令不得使用系統(tǒng)向外提供數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)只能在“第二業(yè)務(wù)口”內(nèi)使用。NRC公

18、司的第二代管理信息系統(tǒng)只是個短短的過渡階段，1992年開始立項到1993年投入使用，1995年由于企業(yè)經(jīng)營場所的變遷而終止了它的應(yīng)用。NRC的第三代系統(tǒng)的推出，完全是由于這一次經(jīng)營場所的遷移，也正是這個原因決定了第三代系統(tǒng)最終的結(jié)果，無法真正完成企業(yè)信息化的建設(shè)，雖然它已具備了相當(dāng)高的技術(shù)手段。4. 1995年建立第三代管理信息系統(tǒng)到1994年，連續(xù)三年的經(jīng)濟(jì)熱潮使中國的國有外貿(mào)公司成為當(dāng)時效益最好的企業(yè)，在1992年到1994年幾年間外貿(mào)公司的確大大積累了一筆資金，但很多企業(yè)的錢又很快被“房地產(chǎn)熱”和“進(jìn)口熱”消耗得所剩無幾。據(jù)不完全統(tǒng)計，幾乎所有的外貿(mào)公司都投資房地產(chǎn)，幾乎全都被套死，幾乎

19、所有外貿(mào)公司都有意無意被違規(guī)進(jìn)口騙去大量資金。1992年1994年，NRC公司也在環(huán)境的推動下，經(jīng)濟(jì)效益一路增長，公司決定拿出一筆資金投資一個房地產(chǎn)項目，直接的需求是改善自己的經(jīng)營場所。1994年最終決定重新選址建造自己獨有的辦公大廈NRC大廈，1994年動工，1995年12月完工。1996年元旦遷入新的辦公大廈。在大廈設(shè)計過程中，根據(jù)當(dāng)時高檔寫字樓的流行模式，公司決定要將大廈建成智能大廈，擁有現(xiàn)代化的綜合布線系統(tǒng)，可用于通訊、監(jiān)控和計算機系統(tǒng)，這個現(xiàn)代化大廈建造思想給了公司信息小組新的開發(fā)環(huán)境，也帶來了公司成立以來在信息上最大的一次投入。1995年后期，NRC公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大的調(diào)整。

20、當(dāng)時國有外貿(mào)公司為迎接“入關(guān)”的挑戰(zhàn)，建立與國際大公司勢均力敵的規(guī)模，提出建立“國際化、實業(yè)化、集團(tuán)化”的綜合商社，其代表企業(yè)是“中化商社”。其他外貿(mào)公司紛紛效仿，國家主管部門也大造輿論，頃刻間國內(nèi)外貿(mào)商社遍地。NRC公司根據(jù)上級的指示，行政兼并了一家內(nèi)貿(mào)公司、一家物流公司、一家設(shè)計院、兩個工廠，掛上了“NRC商社”的牌子。通過這次調(diào)整，企業(yè)資產(chǎn)總額翻了一番，員工數(shù)量翻了兩番，下屬企業(yè)數(shù)量翻了兩番。管理的跨度大大增加，原有的管理層顯然已經(jīng)無法適應(yīng)新格局的需要。公司只好增加管理層次，實行事業(yè)部制，原有的“業(yè)務(wù)口”改編為相應(yīng)的事業(yè)部，配備齊全事業(yè)部內(nèi)部的管理機構(gòu)和職責(zé)，兼并來的兩個大型公司改編為兩

21、個事業(yè)部，共六個事業(yè)部。管理部門增設(shè)職能部室一層，職能部下設(shè)管理處室，配齊職能部內(nèi)部的建制和職責(zé)，保證職能部室的管理功能可以完全覆蓋公司全部所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營機構(gòu)。另外，恢復(fù)了信息中心的獨立建制，作為原計劃處改編的經(jīng)管部的下屬機構(gòu)，不直接向公司級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作(見圖3)。副總裁（主管經(jīng)營二）總會計師（主管財務(wù)）副總裁（主管經(jīng)營一）副總裁（主管管理）國內(nèi)外分支機構(gòu)第六事業(yè)部第五事業(yè)部第四事業(yè)部第三事業(yè)部第二事業(yè)部第一事業(yè)部黨政工作部 1.黨委辦2.工會3.團(tuán)委4.老干部處人事部1. 人事處2. 教育處3. 人才培訓(xùn)中心財務(wù)部1. 綜合財務(wù)2. 資金融通3. 審計處企業(yè)管理部1.貿(mào)易管理2.工業(yè)管

22、理3.實業(yè)管理4.信息中心企業(yè)策劃部1. 規(guī)劃部2. 投資管理3. 宣傳處辦公室1. 秘書處2. 公關(guān)處3. 檔案處總裁圖3 19951997年NRC公司組織結(jié)構(gòu)圖信息中心選擇了STG計算機研究所作為新的系統(tǒng)軟件開發(fā)方。雙方簽訂了軟件開發(fā)合同，軟件投入100萬元人民幣，分期支付，開發(fā)的內(nèi)容涵蓋NRC所有業(yè)務(wù)，主要包括：進(jìn)出口管理、工程承包管理、財務(wù)管理、人事管理、物業(yè)管理、辦公自動化及經(jīng)理查詢等幾大模塊，開發(fā)周期定為1年。由NRC公司協(xié)助STG研究所進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，做好系統(tǒng)的分析，完成系統(tǒng)分析后由研究所進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，經(jīng)信息中心認(rèn)可進(jìn)行開發(fā)，開發(fā)初步完成后投入試用，并根據(jù)用戶的要求進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷模?/p>

23、最終正式上線使用。STG研究所是一家專業(yè)的部屬計算機研究所，擁有很強的科研開發(fā)能力，承擔(dān)著我國某領(lǐng)域的尖端計算機技術(shù)的研究。在市場經(jīng)濟(jì)的推動下，STG研究所成立了自己的計算機公司，依托自身的科研開發(fā)力量，承擔(dān)對外承攬的計算機工程，在與NRC公司簽約之前STG已經(jīng)完成了多項計算機工程，但多數(shù)以硬件系統(tǒng)集成為主，真正完成企業(yè)大型信息系統(tǒng)的經(jīng)歷不多。但從STG提供給NRC公司的項目隊伍的成員看，承擔(dān)軟件制作的能力是不容懷疑的。項目由一位在計算機界有相當(dāng)聲譽的研究員級高級工程師擔(dān)任總負(fù)責(zé)，由研究所軟件室的主要骨干組成幾個項目小組分別承擔(dān)幾個模塊的開發(fā)工作，成員以計算機專業(yè)的研究生為主，全部是具有很高學(xué)

24、歷的重點大學(xué)高材生。項目于1995年9月正式啟動，STG派出項目組進(jìn)駐NRC公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，到年底完成系統(tǒng)的調(diào)研和分析、設(shè)計。同時NRC承諾將硬件設(shè)備的采購交給STG來進(jìn)行代理，設(shè)備的到貨安裝不能影響系統(tǒng)的開發(fā)需要。預(yù)計在1996年1月硬件設(shè)備到貨，安裝調(diào)試，1996年2月完成系統(tǒng)平臺建立開始軟件開發(fā)。1996年9月完成全部模塊的基本功能，開始試用并進(jìn)行適當(dāng)調(diào)試，1996年底完成整個系統(tǒng)，1997年1月正式投入使用。項目工作按計劃進(jìn)行。1995年9月，調(diào)研工作在公司范圍內(nèi)開始進(jìn)行由信息中心的一名技術(shù)人員與STG的各個小組組成幾個調(diào)研小組，分別召集與模塊相關(guān)的事業(yè)部的業(yè)務(wù)人員與管理人員，采用座

25、談、介紹、講解、反饋的方式進(jìn)行調(diào)研。各項工作分頭進(jìn)行。在調(diào)研中遇到的最大問題是，對于許多業(yè)務(wù)，管理職能部一種要求、事業(yè)部的管理處室一個標(biāo)準(zhǔn)、而具體使用的業(yè)務(wù)員又提出不同的想法，出現(xiàn)了大量的意見分歧，而在意見分歧面前必須有更高一級的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)關(guān)系，但是不用說公司領(lǐng)導(dǎo)，即便是事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)都沒有一個人抽時間來過問系統(tǒng)的建立，在他們的心里，計算機系統(tǒng)的建設(shè)是信息中心的事情。1995年底調(diào)研工作在紛紛亂亂中告一段落，系統(tǒng)分析和設(shè)計工作在調(diào)研的基礎(chǔ)上基本完成。硬件設(shè)備也如期發(fā)到，開發(fā)平臺的建立倒不是一件很困難的事情。1996年春節(jié)后軟件開發(fā)開始進(jìn)行，由于調(diào)研工作采用的是自下而上的方式，所有功能要求都是實際

26、使用者提出的，具體細(xì)節(jié)變化頻繁，而STG研究所對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和規(guī)則又是從零開始，有許多問題在軟件開發(fā)中不可避免地出現(xiàn)，所以在開發(fā)過程中又加入了許多返工的現(xiàn)象。往往是一個模塊開發(fā)到一定階段，不得不再請有關(guān)人員坐下來對一些實現(xiàn)方式進(jìn)行討論，這樣的反反覆覆在開發(fā)過程中貫穿始終，而且有些方式吵來吵去最終也無法達(dá)成一致，有的在相互妥協(xié)后成為蹩腳的形式。開發(fā)工作沒有按照預(yù)期的計劃完成，部分模塊在1996年底開始上線使用，另一部分模塊仍然處于相互磋商的狀態(tài)。在出現(xiàn)分歧時由于信息中心對公司的業(yè)務(wù)流程方面沒有權(quán)威，無法建立合理的方式，而使用部門又各持己見，公司的權(quán)威管理部門又沒有參與項目，公司領(lǐng)導(dǎo)也不了解情況

27、，大量工作一拖再拖。出口模塊部分分兩個事業(yè)部設(shè)立，第二事業(yè)部是在第二期系統(tǒng)建設(shè)時使用過管理信息系統(tǒng)的原第二“業(yè)務(wù)口”，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)能給予一定的支持，內(nèi)部管理部門也投入了一些人力，系統(tǒng)在1997年初基本開始上線使用。第一事業(yè)部由于業(yè)務(wù)特殊，又是公司的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的絲毫繁瑣都會遭到他們的強烈反對，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)忙于市場開拓，對系統(tǒng)的使用投入力量很少，系統(tǒng)試用的計劃沒能實施。 進(jìn)口模塊是由第三事業(yè)部使用，這個部門長期業(yè)務(wù)運作規(guī)范性差，業(yè)務(wù)控制能力不強，業(yè)務(wù)流程不完善，系統(tǒng)的功能一改再改，試用工作也是斷斷續(xù)續(xù)，業(yè)務(wù)員也是憑興趣使用。工程承包管理模塊軟件開發(fā)完成后，使用者反映功能太差，不是他們所想象的樣

28、子，但系統(tǒng)的開發(fā)完全是根據(jù)本事業(yè)部的綜合管理人員提出的要求建立的。系統(tǒng)調(diào)研時的事業(yè)部管理部門的人員在系統(tǒng)開發(fā)過程中幾乎都煥然一新，調(diào)入、調(diào)出面目全非，原來提出的要求被后來者全部推翻。最大的問題在財務(wù)系統(tǒng)上。公司采用會計電算化后，各個事業(yè)部采用的是不同的財務(wù)軟件，到這時已經(jīng)使用了23年，財務(wù)人員都對自己使用的系統(tǒng)很熟悉，雖然在功能上還不能滿足實際的需求，但在一種半自動化半手工的狀態(tài)下，形成了一種相對平穩(wěn)的模式。由于幾個財務(wù)系統(tǒng)共存，報表合并工作全部是手工完成，內(nèi)部賬務(wù)處理也離不開手工。但即便是這樣，財務(wù)部門的人員對新的系統(tǒng)也強烈抵觸，根本原因是要改變剛剛熟悉的東西，同時對人員結(jié)構(gòu)會有很大的沖擊。

29、因為財務(wù)軟件報審必須經(jīng)內(nèi)部財務(wù)主管同意，問題進(jìn)入了死循環(huán)。新開發(fā)的財務(wù)系統(tǒng)指導(dǎo)思想是可以與各自的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相集成，業(yè)務(wù)員的成本可以通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的操作直接進(jìn)入財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)人員可以直接通過對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)調(diào)研處理賬務(wù)，業(yè)務(wù)人員也可以通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)對財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)調(diào)用掌握自己業(yè)務(wù)相關(guān)的財務(wù)信息。但所有的功能都必須是在業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)同時使用時才能實現(xiàn)的。財務(wù)作為整個系統(tǒng)的核心，這部分如果不上，整個系統(tǒng)就面臨失敗。人事管理模塊開發(fā)還沒有完成，公司就接到國家人事管理部門的一份文件，向國有企業(yè)推薦使用一個統(tǒng)一的人事管理系統(tǒng)。人事管理部門也不希望在上報報表等方面自找麻煩，既然是國家要求公司人事部門當(dāng)然要執(zhí)行。開

30、發(fā)工作已無意義，只好停止。系統(tǒng)的推廣應(yīng)用、開發(fā)維護(hù)交織在一起，大量功能在不停地修改，新的功能不斷地加入，甚至調(diào)研工作也會穿插到開發(fā)工作中，不時向新上任的處室、部門領(lǐng)導(dǎo)了解新的需求和想法。但一直到1997年底，系統(tǒng)應(yīng)用的情況也基本沒有格局的變化，已經(jīng)使用的部分在日臻完善，沒有使用的部分束之高閣。1998年初，STG研究所意識到系統(tǒng)完成已經(jīng)是不可能的事情，提出開發(fā)工作告一段落，如需要繼續(xù)下去必須再簽新的開發(fā)合同。1998年中旬，NRC公司與STG研究所在“NRC公司企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目”上達(dá)成互為諒解的協(xié)議：“鑒于系統(tǒng)開發(fā)過程中所遇到的種種因素，雙方都無法控制項目的發(fā)展?？紤]到NRC公司目前新

31、情況，雙方同意項目工作告一段落，前期工作為系統(tǒng)建設(shè)的第一期，NRC支付與STG所簽合同的全部款項，STG承諾對目前在使用中的模塊提供長期的維護(hù)，由NRC支付一定的維護(hù)費。對于沒有投入使用的模塊，NRC如有使用需求，雙方可作為項目第二階段重新商談項目合作方式及費用?！敝链薔RC公司的第三次信息系統(tǒng)的建設(shè)告一段落。本文開始的情景就是發(fā)生在這個狀態(tài)下的一幕。5. 第四次建立管理信息系統(tǒng)的摸索在短短的幾年里，NRC公司也經(jīng)歷了許多的變革。1996年總經(jīng)理退休，新總經(jīng)理上任。經(jīng)過一年多的實際運作，表明“商社化”方式不能從企業(yè)內(nèi)部增強競爭力，國家經(jīng)濟(jì)的緊縮政策使每個企業(yè)都暴露出大量難于克服的問題，引起聯(lián)合

32、企業(yè)間的“并發(fā)癥”。于是決定解散“商社”，企業(yè)恢復(fù)原有模式。1997年底NRC開始了企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，撤消了事業(yè)部建制，原有部分事業(yè)部逐步改為獨立法人的子公司，管理層改二層管理為一層管理，撤消職能部下屬處室，信息中心在1998年改為信息部，重新作為獨立的管理部門出現(xiàn)(見圖4)。企業(yè)的管理思想開始轉(zhuǎn)化，如何提高企業(yè)競爭能力，迎接WTO的加入成為企業(yè)的一大課題。副總裁（主管經(jīng)營二）副總裁（主管經(jīng)營一）副總裁（主管管理）國內(nèi)外分支機構(gòu)生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)酒店專業(yè)子公司系列物資專業(yè)子公司系列服務(wù)專業(yè)子公司系列貿(mào)易專業(yè)子公司系列總部業(yè)務(wù)財務(wù)部人事部經(jīng)營部政工部運輸部信息部策劃室辦公室總會計師（主管財務(wù)）總裁圖4 調(diào)整后的公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)圖 新的經(jīng)濟(jì)形勢要求企業(yè)必須在管理手段上具備與競爭對手相抗衡的能力。NRC公司的領(lǐng)導(dǎo)層意識到現(xiàn)今企業(yè)內(nèi)部的管理還有待于進(jìn)一步的提高。信息技術(shù)帶動的電子商務(wù)熱潮，將會對21世紀(jì)貿(mào)易的游戲規(guī)則進(jìn)行重大調(diào)整，不能適應(yīng)新的游戲規(guī)則同樣會被歷史遺棄。NRC決定重塑自身。經(jīng)過斟酌，NRC公司出重金聘請世界著名的企業(yè)咨詢顧問公司ABC公司對企業(yè)內(nèi)部管理包括企業(yè)戰(zhàn)略、管理理念、業(yè)務(wù)流程、控制體系、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行全面重