內(nèi)控體系建設(shè)操作手冊

1、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)操作手冊中國最強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢服務(wù) 中國最強(qiáng)集團(tuán)管控咨詢服務(wù) 中國最強(qiáng)人力資源管控咨詢服務(wù) 中國最強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢服務(wù)目 錄一 業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理21 概述22 業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理方法4二 visio流程圖繪制81流程圖的概念82流程圖的作用83visio簡介84用visio繪制流程圖的步驟9三 流程文檔編制101流程名稱102流程責(zé)任部門與責(zé)任崗位113流程目標(biāo)114流程適用范圍115流程相關(guān)制度116流程圖117流程描述118. 流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對應(yīng)控制點(diǎn)129流程缺陷及建議1510檢查資料15四 流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫建立32五 流程層面控制數(shù)

2、據(jù)庫建立33六 流程缺陷數(shù)據(jù)庫建立37七 內(nèi)控制度缺陷數(shù)據(jù)庫建立381現(xiàn)有制度與流程框架對標(biāo)382現(xiàn)有制度與優(yōu)秀企業(yè)制度對標(biāo)383與國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)384企業(yè)運(yùn)營過程中的不順暢395內(nèi)部審計(jì)39一 業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理1 概述1業(yè)務(wù)流程的概念業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動(dòng)。活動(dòng)之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。2流程的特點(diǎn)把一些基本要素串聯(lián)起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動(dòng)、流程中的相互作用（例如串行還是并行。哪個(gè)活動(dòng)先做，哪個(gè)活動(dòng)后座

3、，即流程的結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。稱其為“流程的6要素”。 不論用什么樣的語言來表達(dá)，一個(gè)完整的流程基本包括這幾個(gè)要素。 流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做的問題，而是解決怎么做的問題。分析流程的6要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點(diǎn)： 目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，也可以使是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。 內(nèi)在性：包含于任何事物或行中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一些列活動(dòng)是怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值”。 整體性：至少有兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)

4、”的意思隱含在里面。至少有兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)性：從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。3流程梳理的概念很多讀者熟知但是會(huì)混淆的三個(gè)概念：BPI流程優(yōu)化、BPR流程重組和流程梳理。 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）則是對企業(yè)流程大規(guī)模和徹底的變革，甚至有可能是推倒重來。由于BPR過于劇烈，陣痛太

5、強(qiáng)，已經(jīng)逐步被理性的企業(yè)拋棄。 BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化），更多的強(qiáng)調(diào)局部、漸進(jìn)性性的針對現(xiàn)有流程進(jìn)行小規(guī)模的改善，而不是徹底性的否定或顛覆，這種工作方法更適合于企業(yè)自我開展的內(nèi)部流程優(yōu)化工作。 而這里所說流程梳理的概念，更適用于作為一個(gè)階段性活動(dòng)。流程梳理是從企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程明晰的目的出發(fā)，對當(dāng)前流程進(jìn)行充分顯性化的工作方式。流程梳理是建立企業(yè)內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)和前提。2 業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理方法一般來說，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程可以劃分為三個(gè)層級(jí)。一級(jí)流程：一般以管理職能劃分，例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、法律事務(wù)管理、綜合管理及公司治理等。二級(jí)流程：在一級(jí)流程的基礎(chǔ)上，按照業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線劃

6、分，例如人力資源管理可以劃分為人力資源規(guī)劃管理、人事管理、績效管理、薪酬福利管理及員工培訓(xùn)管理等，而財(cái)務(wù)管理可以劃分為預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、稅務(wù)管理及資金管理等。三級(jí)流程：在二級(jí)流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步劃分到具體的業(yè)務(wù)單元，例如人力資源規(guī)劃管理可以劃分為：機(jī)構(gòu)調(diào)整及部門職能的制定流程、年度人力資源計(jì)劃制定流程及員工崗位職責(zé)制定流程，人事管理可以劃分為招聘計(jì)劃制定流程、校園招聘管理流程、社會(huì)招聘管理流程、員工入職管理流程、離職管理流程、勞動(dòng)合同管理及人事檔案管理等。要注意的是，一級(jí)流程和二級(jí)流程是很容易進(jìn)一步劃分的，三級(jí)流程是不能進(jìn)一步劃分的，要細(xì)分到每個(gè)操作步驟。業(yè)務(wù)流程梳理的具體方法為：1部門

7、負(fù)責(zé)人訪談。訪談的主要內(nèi)容為本部門負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容及主要職責(zé)。通過部門負(fù)責(zé)人訪談劃分出該部門主責(zé)的一級(jí)流程和二級(jí)流程。2部門職員訪談。訪談的內(nèi)容為該職員負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容、主要職責(zé)及可參照的企業(yè)現(xiàn)有制度。通過部門基層職員的訪談，將二級(jí)流程進(jìn)一步細(xì)分成三級(jí)流程。3部門負(fù)責(zé)人及職員確認(rèn)并修訂。將已劃分出的三級(jí)業(yè)務(wù)流程交給部門負(fù)責(zé)人和基層職員進(jìn)行確認(rèn)，并完成最終修訂。4為已梳理出的流程進(jìn)行編號(hào)。編號(hào)規(guī)則為：流程編號(hào)公式：一級(jí)流程英文單詞簡寫+二級(jí)流程編號(hào)+三級(jí)流程編號(hào)。例如：一級(jí)流程為財(cái)務(wù)管理模塊，取英文簡寫FM；若為人力資源管理模塊，取英文簡寫HRM；若為法律事務(wù)模塊，取英文簡寫LEA。二級(jí)流程

8、和三級(jí)流程按以上公式規(guī)則編號(hào)。5確定流程類型。流程類型分為已建立流程和待建立流程。6確定主責(zé)部門。主責(zé)部門指本流程主要的執(zhí)行部門，可以是一個(gè)，也可以是多個(gè)。7相關(guān)制度對標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)有的全套制度，與本流程進(jìn)行對標(biāo)，找出對本流程具有規(guī)范或指導(dǎo)性作用的制度。若某個(gè)流程沒有可對標(biāo)制度，則做上標(biāo)記（即為內(nèi)控制度缺失）。業(yè)務(wù)流程與制度框架模板如表1所示，示例如表2所示。表1 業(yè)務(wù)流程與制度框架模板流程編號(hào)一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程類型流程主責(zé)部門相關(guān)制度或文件表2 業(yè)務(wù)流程及制度基礎(chǔ)框架示例流程編號(hào)一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程類型流程主責(zé)部門相關(guān)制度或文件STM戰(zhàn)略管理STM.01公司戰(zhàn)略管理STM.

9、01.01公司總發(fā)展戰(zhàn)略制定流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃部XX公司戰(zhàn)略管理辦法STM.01.02公司職能（業(yè)務(wù)）子戰(zhàn)略制定流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃部XX公司戰(zhàn)略管理辦法STM.01.03子公司戰(zhàn)略制定流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃部XX公司戰(zhàn)略管理辦法STM.01.04公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià)流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃部XX公司戰(zhàn)略管理辦法FIM財(cái)務(wù)管理FIM.01資金管理現(xiàn)金收款及盤點(diǎn)管理流程已建立財(cái)務(wù)部XX公司貨幣資金管理暫行辦法FIM.01.01固定資產(chǎn)付款管理流程已建立財(cái)務(wù)部XX公司經(jīng)費(fèi)管理辦法FIM.01.02非經(jīng)費(fèi)類付款管理流程已建立資本運(yùn)營部無FIM.01.03現(xiàn)金借款管理流程已建立財(cái)務(wù)部無FIM.01.04經(jīng)費(fèi)管

10、理流程已建立財(cái)務(wù)部XX公司經(jīng)費(fèi)管理辦法FIM.01.05年度資金計(jì)劃編制流程待建立資本運(yùn)營部XX公司貨幣資金管理暫行辦法FIM.01.06資金使用效果分析和評(píng)價(jià)流程待建立資本運(yùn)營部XX公司貨幣資金管理暫行辦法FIM.01.07銀行賬戶管理流程已建立資本運(yùn)營部XX公司貨幣資金管理暫行辦法FIM.02資產(chǎn)管理FIM.02.01固定資產(chǎn)折舊及盤點(diǎn)流程已建立財(cái)務(wù)部XX公司固定資產(chǎn)管理辦法FIM.03產(chǎn)權(quán)管理FIM.03.01產(chǎn)權(quán)登記管理流程已建立財(cái)務(wù)部無FIM.03.02產(chǎn)權(quán)交易管理流程已建立財(cái)務(wù)部無FIM.03.03資產(chǎn)評(píng)估流程已建立財(cái)務(wù)部無FIM.04財(cái)務(wù)分析FIM.04.01財(cái)務(wù)報(bào)表分析流程已建

11、立財(cái)務(wù)部XX公司財(cái)務(wù)結(jié)賬和報(bào)告制度FIM.04.02重點(diǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)監(jiān)管流程已建立財(cái)務(wù)部XX公司財(cái)務(wù)結(jié)賬和報(bào)告制度FIM.04.03財(cái)務(wù)預(yù)警管理流程待建立財(cái)務(wù)部無附：流程編碼對照表序號(hào)一級(jí)流程英文全稱縮寫1公司治理Corporate GovernanceCOG2管理結(jié)構(gòu)Management StructureMAS3戰(zhàn)略管理Strategic ManagementSTM4生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃Production and Business ProgramsPBP5運(yùn)營監(jiān)控Business ControlBUC6公司報(bào)告Corporate ReportCOR7法律事務(wù)Legal AffairsLEA8安全質(zhì)量

12、環(huán)保Safety ，Quality and Environmental protectionSQE9人力資源管理Human Resources ManagementHRM10財(cái)務(wù)管理Financial ManagementFIM11資本運(yùn)營Capital ManagementCAM12國內(nèi)業(yè)務(wù)管理Domestic Business ManagementDBM13國際業(yè)務(wù)管理Foreign Business ManagementFBM14采購管理Purchasing ManagementPUM15合同管理Contract ManagementCOM16綜合管理Integrated Managem

13、entITM17信息管理Information ManagementIFM流程編號(hào)說明：一級(jí)流程用3位英文縮寫標(biāo)識(shí)，二級(jí)流程用英文縮寫和2位順序碼標(biāo)識(shí)，三級(jí)流程在二級(jí)流程編號(hào)的基礎(chǔ)上用".X"表示,X表示三級(jí)流程的順位。如一級(jí)流程為“戰(zhàn)略管理”，其下面的第一個(gè)流程為“公司戰(zhàn)略管理”，其下的第一個(gè)三級(jí)流程為“公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定”，則編碼為：STM01.01二 visio流程圖繪制1流程圖的概念流程圖是以可視的方式，運(yùn)用特定符號(hào)展示某一運(yùn)營/流程的過程的一種符號(hào)，其意義在于幫助人們認(rèn)識(shí)重要交易是如何生成、記錄，獲得授權(quán)并被處理和匯報(bào)的。流程圖對業(yè)務(wù)流程中可能出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及所存在

14、的控制環(huán)節(jié)進(jìn)行描述，有助于識(shí)別步驟和控制，有助于與其他流程圖相聯(lián)系來解釋相關(guān)的控制活動(dòng)，有助于發(fā)現(xiàn)收集和處理數(shù)據(jù)，有助于分離可能出現(xiàn)問題的區(qū)域，有助于向不熟悉的人解釋流程，便于指導(dǎo)工作的開展以及業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化。2流程圖的作用1) 明確每個(gè)流程步驟的執(zhí)行部門及崗位。2) 明確每個(gè)具體步驟的操作內(nèi)容。3) 明確每個(gè)步驟的輸入和輸出文檔。4) 明確流程中的控制點(diǎn)。3visio簡介Microsoft Office Visio 2007是當(dāng)今最優(yōu)秀的繪圖軟件之一，它將強(qiáng)大的功能和易用性完美結(jié)合，可廣泛應(yīng)用于電子、機(jī)械、通信、建筑、軟件設(shè)計(jì)和企業(yè)管理等眾多領(lǐng)域。本書所指內(nèi)部控制體系中的流程圖，主要依靠v

15、isio繪制。4用visio繪制流程圖的步驟（1）部門負(fù)責(zé)人及職員訪談通過對部門負(fù)責(zé)人及職員的訪談，詳細(xì)了解每個(gè)三級(jí)流程的具體操作步驟、每個(gè)步驟的操作方法及注意事項(xiàng)等，訪談中特別要關(guān)注和識(shí)別流程中的控制點(diǎn)（參考下述控制點(diǎn)識(shí)別方法），例如某審核步驟、審批步驟、某個(gè)會(huì)議，要在訪談中充分了解這些控制點(diǎn)的審核關(guān)注內(nèi)容、審批關(guān)注內(nèi)容或會(huì)議討論內(nèi)容及關(guān)注點(diǎn)等。（2）收集該流程輸入和輸出的一套文檔（即審計(jì)證據(jù)）通過分析一個(gè)流程中輸入和輸出的一套文檔，可以輔助繪制流程圖。（3）繪制流程圖流程圖上方：寫上該流程的名稱流程圖左方：用visio中的方框繪制兩個(gè)并排的豎式方框，左邊的方框中寫主責(zé)部門，如人力資源部、財(cái)

16、務(wù)部或生產(chǎn)部等；右邊的方框中寫該部門的崗位名稱，如部長、經(jīng)理或職員等；若為總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)或董事長等高層管理者，則不分主責(zé)部門和崗位名稱，都寫總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)或董事長。（參見下述示例）流程圖下方：按流程順序排列出該流程中產(chǎn)生的各種輸入或輸出文檔，即審計(jì)證據(jù)。其中數(shù)字代表流程步驟，文字為該文檔的簡稱。Visio常見流程圖符號(hào)的含義如表3所示。表3 Visio流程圖符號(hào)對照表符號(hào)操作名稱簡介說明選擇選擇狀態(tài)。準(zhǔn)備流程開始的準(zhǔn)備工作。進(jìn)程流程中具體步驟?？蛑袛?shù)字為步驟編號(hào)，文字為步驟名稱。虛線組合框流程中同時(shí)進(jìn)行的步驟。連線流程節(jié)點(diǎn)間的連接。判定條件判斷?？蛑芯帉懪卸l件。表示對上一步驟進(jìn)行判定，根

17、據(jù)判定結(jié)果，下一步驟將分為兩條支線。子流程表示流程與流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系；流程中出現(xiàn)子流程，理解為流程的輸入或輸出。文檔流程輸入、輸出等相關(guān)的文件。文字在連線上加入說明文字。結(jié)束符表示流程結(jié)束?？刂泣c(diǎn)提示表示該步驟為控制點(diǎn)，框中數(shù)字為控制點(diǎn)編號(hào)。缺陷提示若存在流程控制點(diǎn)缺陷，在關(guān)鍵控制點(diǎn)旁加上缺陷提示語。（4）控制點(diǎn)標(biāo)示?？刂泣c(diǎn)指的是流程中的控制點(diǎn)。在流程圖中，用三角形放在流程步驟的右上方并標(biāo)上數(shù)字，表示該步驟是控制點(diǎn)。流程中的控制點(diǎn)識(shí)別方法：假設(shè)去掉這個(gè)流程步驟，若該流程仍能完整的進(jìn)行下去，則該步驟為控制點(diǎn)；若該流程到此卡住無法再進(jìn)行下去，則該步驟不是控制點(diǎn)，僅為一般步驟。例如某個(gè)流程中存在幾

18、個(gè)審核、審批步驟，去掉某一個(gè)或某幾個(gè)審核、審批步驟，該流程都能繼續(xù)進(jìn)行下去，但會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此，這類審核、審批步驟就是控制點(diǎn)。三 流程文檔編制流程文檔是內(nèi)部控制體系中的基礎(chǔ)文檔，也是核心文檔，其模板和示例請參見表8、表9和表10。流程文檔包含以下內(nèi)容：1流程名稱即該流程的全稱。2流程責(zé)任部門與責(zé)任崗位即該流程的主責(zé)部門及該流程的主責(zé)崗位，這里可由客戶填寫。3流程目標(biāo)指本流程應(yīng)達(dá)到的經(jīng)營、管理或風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，用一兩句話進(jìn)行概括性描述。（參考下面表9、表10的示例。）4流程適用范圍指本流程適用的集團(tuán)、公司、部門或管理?xiàng)l線等。5流程相關(guān)制度指本流程對應(yīng)的集團(tuán)或子分公司已制定的能夠?qū)Ρ玖鞒唐鸬揭?guī)范

19、或指導(dǎo)性作用的內(nèi)控制度。除了要列示制度名稱和編號(hào)外，還應(yīng)對該制度對于本流程的指導(dǎo)性內(nèi)容進(jìn)行簡述。6流程圖即為用visio繪制的該流程的流程圖。按實(shí)際客戶要求可以繪制成橫式或豎式流程圖，但流程圖的結(jié)構(gòu)不變。7流程描述流程描述方法：用規(guī)范化的語言對流程中的各步驟進(jìn)行描述，步驟（Step）大寫字母“S”表示；標(biāo)記出流程中的控制點(diǎn)（Control）步驟，用大寫英文字母“C”表示。例如，步驟1為一般流程步驟，標(biāo)記為【S01】，步驟04為第1個(gè)控制點(diǎn)步驟，標(biāo)記為【S04】【C01】；步驟05為第2個(gè)控制點(diǎn)步驟，標(biāo)記為【S05】【C02】。流程中的控制點(diǎn)識(shí)別方法：假設(shè)去掉這個(gè)流程步驟，若該流程仍能完整的進(jìn)行

20、下去，則該步驟為控制點(diǎn)；若該流程到此卡住無法再進(jìn)行下去，則該步驟不是控制點(diǎn)，僅為一般步驟。例如，某個(gè)流程中存在幾個(gè)審核、審批步驟，去掉某一個(gè)或某幾個(gè)審核、審批步驟，該流程都能繼續(xù)進(jìn)行下去，但會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此，這類審核、審批步驟就是控制點(diǎn)。8. 流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對應(yīng)控制點(diǎn)包括風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)分類、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、造成影響描述和對應(yīng)控制點(diǎn)。（1）風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)描述流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別方法：以流程目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從流程步驟走向進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)思考，結(jié)合控制點(diǎn)識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。對流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別，需要有一定的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)知識(shí)、足夠敏銳的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和一定的做流程文檔經(jīng)驗(yàn)。P是“Process”（流程）的簡寫，R是risk（風(fēng)險(xiǎn)）的簡

21、寫，PR01表示本流程中的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，PR02表示本流程中的第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以此類推。C是“Control”（控制）的簡寫，C01表示本流程中的第一個(gè)控制點(diǎn)，C02表示本流程中的第二個(gè)控制點(diǎn)，以此類推。在本過程中需要特別注意以下幾點(diǎn)：很多流程中的最后一個(gè)步驟往往是資料歸檔、文案歸檔之類，這也是控制點(diǎn)，屬于事后控制，在流程文檔編制過程中容易被遺漏。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn)不是一一對應(yīng)的，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能只對應(yīng)一個(gè)控制點(diǎn)，也可能對應(yīng)多個(gè)控制點(diǎn)。在繪制流程圖和編制流程文檔的過程中，應(yīng)先識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，后識(shí)別控制點(diǎn)，這是為了能夠不遺漏的識(shí)別出流程中的控制缺陷。若某一風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒有任何控制點(diǎn)與之對應(yīng)，即該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒有得到控制

22、，因此該流程中存在控制缺陷，需要對流程進(jìn)行優(yōu)化甚至重組，確保每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都有相應(yīng)的控制點(diǎn)與之對應(yīng)；或者改進(jìn)控制點(diǎn)的控制措施，確保每個(gè)控制點(diǎn)都能有效的控制對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。流程控制缺陷往往不是流程本身，而是員工們的執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力。（2）風(fēng)險(xiǎn)分類按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的可能結(jié)果，分為機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（可能有好的結(jié)果，也可能有壞的結(jié)果）和純粹風(fēng)險(xiǎn)（只可能造成壞的結(jié)果），在此結(jié)合實(shí)際情況對該風(fēng)險(xiǎn)打“”。按照五大類風(fēng)險(xiǎn)可劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)。在此結(jié)合實(shí)際情況對該風(fēng)險(xiǎn)打“”。這里要注意的是：一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)它可能是單一的某一類風(fēng)險(xiǎn)，也可能是兩類以上風(fēng)險(xiǎn)。例如某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)它既是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，也是運(yùn)營風(fēng)

23、險(xiǎn)?？蓞⒁娤率霰?0及表10的流程文檔示例。（3）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分依靠兩個(gè)維度來判定，即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分為極低、較低、中等、較高、極高五個(gè)等級(jí)；風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度分為輕微、較低、中等、重大、災(zāi)難性五個(gè)等級(jí)。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性，要根據(jù)集團(tuán)所在行業(yè)及自身經(jīng)營情況來判定，可參照“表5風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成影響，要根據(jù)該風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，結(jié)合集團(tuán)所在行業(yè)及自身經(jīng)營情況來判定，可參照“表6風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”。注意：對不同種類風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及影響程度的判定因素，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。讓流程中相關(guān)部門人員對以上兩個(gè)維度進(jìn)行打“”評(píng)分并取

24、平均值，然后根據(jù)圖4判定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。若評(píng)定結(jié)果落在紅色區(qū)域，則為重大風(fēng)險(xiǎn) 。若評(píng)定結(jié)果落在黃色區(qū)域，則為中等風(fēng)險(xiǎn)。若評(píng)定結(jié)果落在綠色區(qū)域，則為安全風(fēng)險(xiǎn)。圖4 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分示意圖 表5 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（示例）評(píng)分12345標(biāo)準(zhǔn)極低低中等高極高定性標(biāo)準(zhǔn)一般情況下不會(huì)發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生經(jīng)常發(fā)生定量標(biāo)準(zhǔn) （舉例）今后10年內(nèi)發(fā)生的可能性少于1次今后5-10年可能發(fā)生1次今后2-5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次表6 風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（示例）評(píng)分12345標(biāo)準(zhǔn)極輕微的輕微的中等的重大的災(zāi)難性的舉例財(cái)務(wù)損失輕微較低中等重大極大企業(yè)日常運(yùn)行

25、影響不受影響輕度影響（造成輕微人身傷害情況立刻收到控制）中度影響（造成一定人身傷害，需要醫(yī)療救援，情況需要外部支持才能得到控制）嚴(yán)重影響（企業(yè)失去一些業(yè)務(wù)能力，造成嚴(yán)重人身傷害，情況失控但無致命影響）重大影響（重大業(yè)務(wù)失誤，造成重大人身傷亡，情況失控，給企業(yè)造成致命影響）（4）造成影響描述。對該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后造成的影響進(jìn)行描述，注意要突出造成的不利影響。（5）對應(yīng)控制點(diǎn)。列出本流程中對應(yīng)該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制點(diǎn)，并通過打“”區(qū)分該控制點(diǎn)是事前控制、事中控制還是事后控制。對該控制點(diǎn)的流程步驟進(jìn)行描述，注意要突出對該風(fēng)險(xiǎn)控制措施的描述。9流程缺陷及建議若本流程中的某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒有對應(yīng)的控制點(diǎn)或控制措施達(dá)不到控制

26、效果，則存在流程控制缺陷。若本流程在匹配性、依賴性、震蕩性、控制性、一致性、競爭性六要素方面存在缺陷，則本流程自身存在缺陷，可能需要進(jìn)行流程優(yōu)化或流程重組。（參照下述流程診斷六要素模型。）在此描述本流程中存在的缺陷并提出改進(jìn)建議。P是“Process”（流程）的簡寫，G是“Gap”（缺陷）的簡寫，PG01表示本流程中的第一個(gè)控制缺陷，PG02表示本流程中的第二個(gè)控制缺陷，以此類推。本編號(hào)規(guī)則中，P同時(shí)表示本缺陷為業(yè)務(wù)流程層面缺陷。流程診斷參照如下模型：圖7 流程診斷六要素模型10檢查資料即與本流程對應(yīng)的相關(guān)制度以及流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各種文件、表單、會(huì)議紀(jì)要等用于事后檢查的資料（即流程圖中的審

27、計(jì)證據(jù)）。流程文檔模板如表8所示。在此例舉2個(gè)流程的流程文檔，如表9和表10所示。表8 流程文檔模板XX公司一級(jí)流程名稱二級(jí)流程名稱三級(jí)流程名稱流程編號(hào)XX流程流程責(zé)任部門流程責(zé)任崗位1. 流程控制目標(biāo)本流程闡述了 相關(guān)程序（或步驟），旨在確保 。2. 流程適用范圍描述本流程適用的集團(tuán)、公司、部門或管理?xiàng)l線等。3. 流程相關(guān)制度【制度名稱】XX公司XX管理辦法（編號(hào)：XX20XXXX號(hào)）（本流程對應(yīng)制度名稱及編號(hào)）【制度簡述】對XX、XX及XX進(jìn)行了規(guī)范和說明。（該制度中有關(guān)本流程的相關(guān)規(guī)定簡述）【制度名稱】XX公司XX管理辦法（編號(hào)：XX20XXXX號(hào)）（本流程對應(yīng)制度名稱及編號(hào)）【制度簡述

28、】對XX、XX及XX進(jìn)行了規(guī)范和說明。（該制度中有關(guān)本流程的相關(guān)規(guī)定簡述）4. 流程圖（將用visio軟件繪制的流程圖貼在此處。注意：圖片的文字環(huán)繞方式設(shè)置為“浮于文字上方”）5. 流程描述【S01】【S02】【C01】（用規(guī)范化的語言對流程中的各步驟進(jìn)行描述，并標(biāo)記出控制點(diǎn)。）6. 流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對應(yīng)控制點(diǎn)：【PR01】(對流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行描述)風(fēng)險(xiǎn)分類： 按可能結(jié)果劃分： 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn) 純粹風(fēng)險(xiǎn)按五大類風(fēng)險(xiǎn)劃分： 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性： 極低 較低 中等 較高 極高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度： 輕微 較低 中等 重大 災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)： 安全風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn) 重大風(fēng)

29、險(xiǎn)造成影響描述：（對該風(fēng)險(xiǎn)造成的影響進(jìn)行描述，列示出可能造成的各種不利影響。）對應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：【S02】【C01】：【S03】【C02】：（注意，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能對應(yīng)一個(gè)控制點(diǎn)，也可能對應(yīng)多個(gè)控制點(diǎn)。）控制類型：事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【PR02】(對流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行描述)風(fēng)險(xiǎn)分類： 按可能結(jié)果劃分： 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn) 純粹風(fēng)險(xiǎn)按五大類風(fēng)險(xiǎn)劃分：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性： 極低 較低 中等 較高 極高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度： 輕微 較低 中等 重大 災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)： 安全風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn) 重大風(fēng)險(xiǎn)造成影響描述：（對該風(fēng)險(xiǎn)造成的影響進(jìn)行

30、描述，列示出可能造成的各種不利影響）對應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：【C03】【S05】：【C04】【S06】：（注意，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能對應(yīng)一個(gè)控制點(diǎn)，也可能對應(yīng)多個(gè)控制點(diǎn)。）控制類型：事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn) 7. 流程缺陷及建議：【PG01】【建議】【PG02】【建議】（若本流程中的某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒有對應(yīng)的控制點(diǎn)或控制措施達(dá)不到控制效果，則存在流程控制缺陷。若本流程在匹配性、依賴性、震蕩性、控制性、一致性、競爭性六要素方面存在缺陷，則本流程自身存在缺陷，可能需要進(jìn)行流程優(yōu)化或流程重組。在此描述本流程中存在的缺陷并提出改進(jìn)建議。）8. 檢查資料:XX公司XX管理辦法XX文件X

31、X會(huì)議紀(jì)要表9 XX公司投資決策管理流程（示例1）XX集團(tuán)公司一級(jí)流程名稱二級(jí)流程名稱三級(jí)流程名稱流程編號(hào)投資管理項(xiàng)目投資投資決策管理流程CAM.01.02【示例1】投資決策管理流程流程責(zé)任部門資本運(yùn)營部流程責(zé)任崗位資本運(yùn)營部部長1. 流程目標(biāo)為適應(yīng)股份公司發(fā)展需要，加強(qiáng)投資管理工作，規(guī)范股份公司投資活動(dòng)，提高投資項(xiàng)目決策的科學(xué)性和民主性，有效防范投資風(fēng)險(xiǎn)。2. 流程適用范圍XX集團(tuán)總部、各分子公司及直屬項(xiàng)目公司的投資決策管理。3. 流程相關(guān)制度【制度名稱】XX股份有限公司投資管理暫行辦法（編號(hào)：XX股份資【200X】XX號(hào)）【制度簡述】對項(xiàng)目評(píng)審范圍、原則、條件、評(píng)審內(nèi)容、報(bào)送材料、評(píng)審組織

32、等進(jìn)行了規(guī)范，在一定程度上為投資決策管理提供了指引?！局贫让Q】XX股份有限公司項(xiàng)目投資評(píng)審管理暫行辦法（編號(hào)：XX股份資【200X】XX號(hào)）【制度簡述】對XX、XX及XX進(jìn)行了規(guī)范。4. 流程圖5. 流程描述【S01】上報(bào)可研報(bào)告等項(xiàng)目資料需提請股份公司評(píng)審的項(xiàng)目投資包括：1.股份公司總部項(xiàng)目投資主責(zé)部門負(fù)責(zé)并經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的投資項(xiàng)目；2.股份公司各級(jí)具有投資權(quán)限的子公司如下投資：境內(nèi)投資（包括固定資產(chǎn)投資、設(shè)備購置、轉(zhuǎn)讓或收購股權(quán)、合資、委托理財(cái)、BT、BOT等合同），合同額或交易涉及的資產(chǎn)總額達(dá)到人民幣5億元以上或合同履行或交易預(yù)計(jì)產(chǎn)生的利潤達(dá)到人民幣1億元以上；海外業(yè)務(wù)涉及金額達(dá)到3000

33、萬美元以上。當(dāng)出現(xiàn)上述兩類投資時(shí)，投資單位或部門編制電子版和紙質(zhì)版的關(guān)于XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、XX單位關(guān)于XX項(xiàng)目決議和關(guān)于XX項(xiàng)目的請示，經(jīng)單位負(fù)責(zé)人同意后上報(bào)給股份公司資本運(yùn)營部評(píng)審?！維02】【C01】組織投資項(xiàng)目評(píng)審評(píng)審資本運(yùn)營部投資管理處處長在開展審慎調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過單獨(dú)評(píng)估、組織股份公司相關(guān)部門專項(xiàng)評(píng)估或提交項(xiàng)目專家委員會(huì)評(píng)估以及委托外部專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估等多種方式評(píng)審關(guān)于XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，評(píng)審主要從經(jīng)濟(jì)可行性、技術(shù)可行性和資源保障、財(cái)務(wù)和資金、商務(wù)模式及合同條款、風(fēng)險(xiǎn)控制等至少八個(gè)方面開展，并出具關(guān)于XX項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告，經(jīng)分管副部長同意后提交給資本運(yùn)營部部長審核。資本運(yùn)營部部

34、長審核后，向股份公司分管該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。關(guān)于XX項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告包含評(píng)審的內(nèi)容、評(píng)審結(jié)論及相關(guān)建議?！維03】【C02】審核股份公司分管領(lǐng)導(dǎo)聽取資本運(yùn)營部部長關(guān)于該項(xiàng)目的報(bào)告，審核關(guān)于XX項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告及相關(guān)資料，主要關(guān)注評(píng)審報(bào)告的客觀性、全面性、合理性，審核無誤后，同意提交給總裁辦公會(huì)審議，否則歸入資本運(yùn)營部投資項(xiàng)目資料庫，轉(zhuǎn)至步驟08，流程結(jié)束?！維04】【C03】總裁辦公會(huì)審議總裁辦公會(huì)審議關(guān)于XX項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告，主要關(guān)注投資項(xiàng)目預(yù)期對公司現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略的影響，并分別做出如三種決議，形成總裁辦公會(huì)議紀(jì)要：1.項(xiàng)目可行，但需繼續(xù)跟蹤、補(bǔ)充調(diào)研，轉(zhuǎn)至步驟01；2.項(xiàng)目不可行，終止執(zhí)行，轉(zhuǎn)至步驟

35、08，流程結(jié)束；3.項(xiàng)目可行，并就下一步工作做出安排，如投標(biāo)文件編制（招標(biāo)項(xiàng)目）、合同起草等，并制作董事會(huì)議案上報(bào)董事會(huì)。【S05】【C04】召開董事會(huì)決議股份公司董事會(huì)審批董事會(huì)議案，對總裁辦公會(huì)和資本運(yùn)營部等提交的報(bào)告做進(jìn)一步評(píng)估和審議，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的可行性及風(fēng)險(xiǎn)是否在公司可以承受的范圍內(nèi)，評(píng)估審議結(jié)果形成董事會(huì)決議，即董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要?！維06】批復(fù)決議結(jié)果資本運(yùn)營部投資管理處職員據(jù)董事會(huì)決議編制關(guān)于XX單位XX項(xiàng)目的批復(fù)文件，下發(fā)給投資單位或部門執(zhí)行?！維07】投資項(xiàng)目實(shí)施投資單位或部門按照股份公司的決策結(jié)果組織實(shí)施投資項(xiàng)目，并定期向股份公司投資管理處上報(bào)投資執(zhí)行情況報(bào)表。具體轉(zhuǎn)入“

36、CAM.01.04投資實(shí)施監(jiān)督流程”?！維08】【C05】評(píng)審資料歸檔資本運(yùn)營部投資管理處職員收集、整理關(guān)于XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、XX單位關(guān)于XX項(xiàng)目決議和關(guān)于XX項(xiàng)目的請示等投資決策過程中的相關(guān)資料并及時(shí)歸檔。流程結(jié)束。6. 流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對應(yīng)控制點(diǎn)：【PR01】可研報(bào)告未經(jīng)過充分論證、評(píng)價(jià)，可能導(dǎo)致因可研報(bào)告不實(shí)導(dǎo)致投資決策失誤。風(fēng)險(xiǎn)分類： 按可能結(jié)果劃分： 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn) 純粹風(fēng)險(xiǎn)按五大類風(fēng)險(xiǎn)劃分： 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性： 極低 較低 中等 較高 極高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度： 輕微 較低 中等 重大 災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)： 安全風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn) 重大風(fēng)險(xiǎn)造成影響描述

37、：可研報(bào)告是投資決策正確性性的關(guān)鍵，若投資決策出現(xiàn)失誤，可能直接導(dǎo)致投資失敗，造成重大經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重的甚至?xí)斐晒酒飘a(chǎn)，給公司帶來不良的聲譽(yù)，影響未來的投資信心，對員工的工作熱情也造成較大打擊。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S02】【C01】組織投資項(xiàng)目評(píng)審評(píng)審控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【S03】【C02】審核控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【PR02】重大投資項(xiàng)目未經(jīng)過集體決策，或決策過程未形成完整的書面記錄。風(fēng)險(xiǎn)分類： 按可能結(jié)果劃分： 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn) 純粹風(fēng)險(xiǎn)按五大類風(fēng)險(xiǎn)劃分： 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

38、法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性： 極低 較低 中等 較高 極高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度： 輕微 較低 中等 重大 災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)： 安全風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn) 重大風(fēng)險(xiǎn)造成影響描述：重大投資項(xiàng)目未經(jīng)過集體決策，可能導(dǎo)致決策失誤，導(dǎo)致重大投資失敗，帶來重大經(jīng)濟(jì)損失；決策過程中未形成完整的書面記錄，不利于公司文案管理，在進(jìn)行審計(jì)時(shí)無法提供審計(jì)證據(jù)，或在未來項(xiàng)目投資決策中無法提供參考依據(jù)。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S04】【C03】總裁辦公會(huì)審議控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【S05】【C04】召開董事會(huì)決議控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【PR03

39、】投資決策過程資料沒有得到妥善保管，不利于后續(xù)資料查詢。風(fēng)險(xiǎn)分類： 按可能結(jié)果劃分： 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn) 純粹風(fēng)險(xiǎn)按五大類風(fēng)險(xiǎn)劃分： 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性： 極低 較低 中等 較高 極高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度： 輕微 較低 中等 重大 災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)： 安全風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn) 重大風(fēng)險(xiǎn)造成影響描述：導(dǎo)致日后在需要參考相關(guān)資料時(shí)不可查，不利于公司內(nèi)部管理；在審計(jì)時(shí)無法提供審計(jì)證據(jù)，引起不必要的糾紛。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S08】【C05】評(píng)審資料歸檔控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)7. 流程控制缺陷及改進(jìn)建議：【PG01】經(jīng)訪談，我們了解到

40、投資決策工作存在多頭管理的情況。實(shí)際工作中，市場營銷部、工程管理部、工業(yè)設(shè)備部等部門均有投資項(xiàng)目評(píng)審及評(píng)審組織權(quán)，有些項(xiàng)目從可研報(bào)告編制、評(píng)審到?jīng)Q策上會(huì)全部由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，資本運(yùn)營部沒有參與的情況也時(shí)有發(fā)生，一方面投資決策流程和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，投資管理制度的執(zhí)行難以落到實(shí)處；另一方面投資可研報(bào)告的編制、評(píng)審、決策職責(zé)未實(shí)現(xiàn)分離，容易導(dǎo)致投資項(xiàng)目決策有失公允，不利于投資項(xiàng)目的管控?！窘ㄗh】嚴(yán)格按照投資管理暫行辦法（編號(hào)：XX股份資200XXX號(hào)）執(zhí)行投資決策流程，明確界定各部門在投資決策流程中的職責(zé)、權(quán)限，以防止投資決策支持工作多頭管理的情況再次發(fā)生。8. 檢查資料：XX股份有限公司投資管理暫行辦法

41、（編號(hào)：XX股份資【200X】XX號(hào)）XX股份有限公司項(xiàng)目投資評(píng)審管理暫行辦法（編號(hào)：XX股份資【200X】XX號(hào)）關(guān)于XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告XX單位關(guān)于XX項(xiàng)目決議關(guān)于XX項(xiàng)目的請示關(guān)于XX項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告總裁辦公會(huì)議紀(jì)要董事會(huì)議案董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要關(guān)于XX單位XX項(xiàng)目的批復(fù)表10 XX公司校園招聘管理流程（示例2）XX集團(tuán)公司一級(jí)流程名稱二級(jí)流程名稱三級(jí)流程名稱流程編號(hào)人力資源管理人事管理校園招聘管理流程HRM.02.02【示例2】校園招聘管理流程流程責(zé)任部門人力資源部流程責(zé)任崗位人力資源部部長1流程目標(biāo)本流程主要闡述XX集團(tuán)校園招聘管理的相關(guān)程序，旨在規(guī)范集團(tuán)畢業(yè)生招聘、錄用及管理相關(guān)流程，使

42、其符合集團(tuán)現(xiàn)狀及人才儲(chǔ)備發(fā)展戰(zhàn)略，并確保招聘過程公開、公正、公平。2流程適用范圍XX集團(tuán)/公司3流程相關(guān)制度【制度名稱】XX集團(tuán)員工管理辦法（編號(hào)：XX人資20XXXX號(hào)）【制度簡述】對集團(tuán)員工選拔條件和招聘任用程序進(jìn)行了規(guī)范?！局贫让Q】XX集團(tuán)員工招聘錄用實(shí)施辦法（編號(hào)：XX人資20XXXX號(hào)）【制度簡述】對集團(tuán)員工招聘程序進(jìn)行了規(guī)范。4. 流程圖5. 流程描述：【S01】下發(fā)畢業(yè)生引進(jìn)通知集團(tuán)公司已成立員工招聘錄用工作領(lǐng)導(dǎo)小組（以下稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”），領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部，具體負(fù)責(zé)員工招聘錄用日常工作并按規(guī)定程序組織實(shí)施。每年第四季度，人力資源部職員給機(jī)關(guān)各單位以及子分

43、公司下發(fā)關(guān)于申報(bào)XX年高校畢業(yè)生需求計(jì)劃的通知，明確對需引進(jìn)畢業(yè)生的一些要求、需求申請表格式以及需求計(jì)劃上報(bào)日期等?！維02】上報(bào)需求計(jì)劃機(jī)關(guān)各部門、各子分公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、崗位需求和人才儲(chǔ)備需要確定本單位高校畢業(yè)生需求，然后按照通知要求給集團(tuán)公司人力資源部上報(bào)XX單位高校畢業(yè)生需求計(jì)劃?！維03】【C01】審核匯總?cè)肆Y源部職員審核匯總機(jī)關(guān)各部門和子分公司上報(bào)的高校畢業(yè)生需求，主要關(guān)注點(diǎn)為需求計(jì)劃是否真實(shí)合理，計(jì)劃招聘的崗位是否符合申請部門的崗位編制和業(yè)務(wù)拓展需要。并制作年度畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃表，列明需引進(jìn)畢業(yè)生的部門、崗位和所需引進(jìn)人員的專業(yè)、學(xué)歷、數(shù)量、性別等信息。【S04】【C02

44、】審核人力資源部部長審核年度畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃表并簽字確認(rèn)，主要關(guān)注點(diǎn)為需求計(jì)劃是否真實(shí)合理，計(jì)劃招聘的崗位是否符合申請部門的崗位編制和業(yè)務(wù)拓展需要，引進(jìn)人員需求是否與公司目前員工知識(shí)、年齡、性別結(jié)構(gòu)相符合等等?！維05】【C03】審批分管領(lǐng)導(dǎo)審批年度畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃表，并簽字確認(rèn)。主要關(guān)注點(diǎn)為各部門、子分公司計(jì)劃招聘的崗位是否符合申請部門的崗位編制和業(yè)務(wù)拓展需要，引進(jìn)人員需求是否與公司目前人力資源結(jié)構(gòu)相符合，是否有利于公司人才儲(chǔ)備并符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃等等。然后將其返回人力資源部?！維06】下發(fā)招聘工作通知人力資源部職員給機(jī)關(guān)各單位以及子分公司下發(fā)關(guān)于做好XX年畢業(yè)生招聘及相關(guān)工作的通知，闡明公司

45、招聘職位、招聘數(shù)量、應(yīng)聘人員學(xué)歷專業(yè)性別以及招聘工作的總體安排、實(shí)施人員、具體實(shí)施時(shí)間等等，并要求各需求單位上報(bào)工作人員名單?！維07】上報(bào)工作人員名單各需求單位在規(guī)定時(shí)間之內(nèi)向人力資源部上報(bào)本單位參加畢業(yè)生集中招聘報(bào)名表?！維08】發(fā)布招聘通告人力資源部職員制定招聘通告，闡明招聘崗位、崗位相應(yīng)的專業(yè)技能、應(yīng)聘資格、招聘人數(shù)以及崗位相關(guān)要求等等，然后通過報(bào)紙、網(wǎng)站等渠道發(fā)布招聘通告?！維09】組織校園宣講人力資源部職員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)到相關(guān)大學(xué)舉行校園招聘會(huì)進(jìn)行集中招聘?！維10】【C04】收取并篩選簡歷應(yīng)聘人員填寫應(yīng)聘人員登記表，提供簡歷和及其他相關(guān)證明材料。人力資源部職員收取簡歷并對簡歷進(jìn)行

46、篩選，主要關(guān)注點(diǎn)為：應(yīng)聘者是否符合崗位要求、是否具有相應(yīng)的崗位勝任能力。然后將通過篩選的簡歷匯總整理。【S11】【C05】面試人力資源部職員組織面試，將參與面試的人員簡歷和名單分發(fā)給各位面試官，面試官由人力資源部業(yè)務(wù)員、需求部門負(fù)責(zé)人、相關(guān)的分管領(lǐng)導(dǎo)組成。面試官對通過簡歷篩選的應(yīng)聘者進(jìn)行面試，主要考察應(yīng)聘者的形象氣質(zhì)、反應(yīng)能力、語言表達(dá)能力、專業(yè)知識(shí)等等，然后對面試者進(jìn)行打分?！維12】信息匯總?cè)肆Y源部職員把面試答辯成績從高到底排列，然后確定通過面試人選名單。再把所有通過面試人員的信息進(jìn)行匯總，制作應(yīng)聘人員信息匯總表，將其簡歷整理附在匯總表后?！維13】【C06】審批各需求單位負(fù)責(zé)人審批應(yīng)聘

47、人員信息匯總表，綜合考慮該人員各方面情況，是否符合崗位要求、是否利于部門人員機(jī)構(gòu)的平衡等等，挑選合適人員，并簽字確認(rèn)。【S14】組織會(huì)議討論人力資源部部長組織總經(jīng)理辦公會(huì)并準(zhǔn)備會(huì)議資料。上會(huì)資料包括確定被錄取人員的簡歷、任免人選上會(huì)表（列明該人員的基本信息以及核定的相應(yīng)工資檔別）等。【S15】【C07】審批總經(jīng)理辦公會(huì)上對被錄取人員進(jìn)行討論并審批任免人選上會(huì)表，主要關(guān)注點(diǎn)為該人員是否適合集團(tuán)公司和擬任職務(wù)、核定的工資檔別是否合適?！維16】【C08】審批分管領(lǐng)導(dǎo)審批任免人選上會(huì)表，主要關(guān)注點(diǎn)為該人員是否適合集團(tuán)公司和擬任職務(wù)、核定的工資檔別是否合適?！維17】發(fā)錄取通知人力資源部職員向最終錄取

48、人選發(fā)放錄取通知書，列明入職時(shí)間、入職人員需注意事項(xiàng)和應(yīng)攜帶資料等事項(xiàng)?！維18】【C09】歸檔人力資源部業(yè)務(wù)經(jīng)理將校園招聘流程中的相關(guān)資料文檔進(jìn)行歸檔保存。轉(zhuǎn)至“員工入職管理流程”。6. 流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對應(yīng)控制點(diǎn)：【R01】各需求單位提出的年度畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃表未經(jīng)適當(dāng)?shù)膶徟患瘓F(tuán)總部未對子集團(tuán)的招聘計(jì)劃形成專項(xiàng)管控。風(fēng)險(xiǎn)分類： 按可能結(jié)果劃分： 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn) 純粹風(fēng)險(xiǎn)按五大類風(fēng)險(xiǎn)劃分： 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性： 極低 較低 中等 較高 極高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度： 輕微 較低 中等 重大 災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)： 安全風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn) 重大風(fēng)險(xiǎn)造成影響描述：導(dǎo)致畢業(yè)生引進(jìn)申

49、請不合理或不符合本單位業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，例如不恰當(dāng)增員；也可能導(dǎo)致引進(jìn)的畢業(yè)生不符合集團(tuán)對新進(jìn)人才的學(xué)歷、年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)要求，使得集團(tuán)整體人才戰(zhàn)略無法得到實(shí)施，難以滿足集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展需求和人才儲(chǔ)備需要。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S03】【C01】審核匯總控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【S04】【C02】審核控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【S05】【C03】審批控制類型： 事前控制 事中控制 事后控制控制等級(jí)： 一般控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)【R02】應(yīng)聘人員的簡歷沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮Y選。風(fēng)險(xiǎn)分類： 按可能結(jié)果劃分： 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn) 純粹風(fēng)險(xiǎn)按五大類風(fēng)險(xiǎn)劃分： 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性： 極低 較低 中等 較高 極高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度： 輕微 較低 中等 重大 災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)： 安全風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn) 重大風(fēng)險(xiǎn)造成影響描述：導(dǎo)致合適的人才沒有得到面試機(jī)會(huì)，集團(tuán)招不到理想的人員；或者是不具有崗位勝任能力的人參與面試，耗費(fèi)招聘人員的時(shí)間精力和集