HR職能劃分三支柱模型

1、HR職能劃分三支柱模型HR 職能劃分三支柱模型（COE/SSC/HRBP） （2013-08-14 14:58:09）轉教？倒HR職能劃分三支柱模型：COE （Centre of Excellence or Center of Expertise 人力資源專業(yè)知識中心 或人力資源領域?qū)＜遥㏒SC（Shared Service Centre 共享服務中心），HRBP（Business Partener人力資源業(yè)務合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出 此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界” & “混搭”，目 的都是“Alignment" &a

2、mp; "Segmentation"。uAlignmentn 與公司業(yè)務一致；“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。轉一篇介紹三支柱模型的文章。杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”， 但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值一 一業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人 力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的真是鳳毛麟 角。Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅(qū)動力，關鍵 是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設

3、計入手，提供一種新的 視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務增長。重新定位人力資源部門HR成為業(yè)務的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經(jīng)營。如果做到 這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業(yè)務導向。然而，目 前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作模 式阻礙了 HR的價值創(chuàng)造一一每個職能塊同時負責政策制定、政策執(zhí)行以及事務性 支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務線還是區(qū)域，這種組織架構層層 復制。當業(yè)務提出需求時.，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變 成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務領導者總覺得方案隔靴

4、 搔癢，下屬單位的業(yè)務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務的理 解和靈活性。HR實現(xiàn)業(yè)務增值，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客 戶管理、有人負責專業(yè)技術、有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了 HR的角色進一步細 分問題。將HR的角色一分為三HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種 業(yè)務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三 支柱模型。人力資源部門向業(yè)務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們 的需求是什么，從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務需求，從而間接推動 客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分

5、理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1）高層管理人員： 他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面 的支持;2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工 具;3）員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持， 例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，笫3 類客戶的需求相對標準化;第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務于客 戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP (BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要 的時

6、間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè) 務需求，從職能導向轉向業(yè)務導向的關鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時 精通業(yè)務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情 況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE (center of expertise) o HRCOE 的角色是領域?qū)＜?，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先 實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供 技術支持。如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的 工作中解脫出來。同時，HR的第三類

7、客戶一一員工，其需求往往是相對同質(zhì)的， 存在標準化、規(guī)?；目赡堋Ｒ虼?，這就出現(xiàn)了 HRSSC(shared service center) <> HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫 助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。HR 的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務導向和公司整體一致性。很多公 司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務部門的需要，就會影響整個公司 一致性，如果不滿足，業(yè)務部門乂會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP 的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題;HRCOE的

8、使命是確保全公司政 策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的 框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個 支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。HR BP:HR的業(yè)務伙伴，確保業(yè)務導向HR BP 的角色和職責 HR BP 's Role and ResponsibilityHR BP (BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：負責滿足業(yè)務需要的部門/區(qū)域/業(yè)務單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢 和支持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略對專業(yè)領域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源制度

9、/流程/方案在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務需求HR BP往往貼近 內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據(jù)解決方 案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務率配置 BP,以支持日常人員管理。在中國實施HR BP的關鍵成功因素：一項針對已經(jīng)推行了 HR BP的公司的全球調(diào)研1發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP 的關鍵成功因素是什么，筆者認為有如下幾點：1.發(fā)展HR BP的技能:如前所說，提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè) 務知識，乂需要全方位掌

10、握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務出身的， 這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業(yè)務的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務背景是不 夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資 源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以 及廣泛的HR知識，以準確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到 HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。2.幫助業(yè)務主管的做好準 備:HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此 還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的 角色，

11、會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應該向誰 匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè) 務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用。3.幫助HR BP從事務性J：作解脫出來:HRBP推行不成功的第三個原因是共享服 務中心的建立往往需要35年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自 己承擔，導致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔 事務性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服

12、務中心。HR COE:HR的領域?qū)＜?，確保設計一致性HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色:-制定和設計制度/流程/方案，提供全球方案標準并在恰當?shù)臅r候管理全球方 案-開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務伙伴一起實施-在專業(yè)領域?qū)I(yè)務單元和地區(qū)管理團隊提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實踐對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，HRC0E需 要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部 COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè) 務業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的CO

13、E設置可以在滿足線COE則負責結合地域 /框架一致性的同時:允許業(yè)務所需的靈活性。在中國實施HR COE的關鍵成功因素：基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP. HRC0E推行的關鍵成功要素是什么，筆者認為有如下幾點:1. HR COE和BP的充分溝通:HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如 果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把 溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化:1）年度計劃時，邀請HRBP共同規(guī) 劃;2）設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3）實施時，指導HRBP進行推 廣;4）運作一段時間后，

14、尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。2. HR COE 的專業(yè)技能的提升:成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深 的專業(yè)技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問 題處理;在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；的專業(yè)經(jīng)驗及對領先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不 足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整 體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補充，并 要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。3. HR COE資源的共享:專 家往往資源是有限的，每個業(yè)務單元/部門都

15、配備專職COE專家，意味著巨大的人 才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難 以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配 備1名HRBP）,但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著 每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)， 77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE,而不會在更低 層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業(yè)往往在不同層 級的組織都配備HR,且向業(yè)務匯報;

16、實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進 行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC:HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性HR SSC （Shared Service Center）通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政服務可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護基礎實施和流程門戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新項目HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服 務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效 率。第。層-網(wǎng)絡自助服務:在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務解答HR 問題和完成HR事務處理;基于領先實踐，在

17、這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；第1 層-HR SSC服務代表:在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將 第2層-HR SSC 專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR專員 負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通?？?以處理5%的問題；第3層-HR COE:升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這 一層需要處理的工作量不應該超過1%.在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：1.逐步轉移，最小化風險:如前文所說，HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很 多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業(yè)務模式的

18、轉變遭到很多質(zhì) 疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔 事務性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進程，初步轉移過去；2.提升網(wǎng)絡自助服務功能: 中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服 務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡自助服務功能，并實施有 效的變革管理，轉變服務目標群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務獲取習慣；3.正確選 擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建 立了 SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往 往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī) 性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC 中運