醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理與會(huì)計(jì)核算模式創(chuàng)新研究(百度)

1、醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理與會(huì)計(jì)核算模式創(chuàng)新研究Innovation research on cost management and accounting treatment model of pharmaceutical chain enterprises潘宇斌（PANYUBIN）、肖序（博士生導(dǎo)師）（廣東本草藥業(yè)集團(tuán)公司 廣州 510410 中南大學(xué)商學(xué)院 長(zhǎng)沙 410083）GuangDong Bencao Medicine Co.,LTD摘要：本文依據(jù)當(dāng)前醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和企業(yè)會(huì)計(jì)制度等有關(guān)規(guī)定，較系統(tǒng)地對(duì)醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理、會(huì)計(jì)核算模式提出一些新見解。Abst

2、racts： Based on the present condition of the pharmaceutical chain enterprises, this paper, according to accounting standard and accounting institution for enterprises, gives an systematical discussion of the cost management and accounting treatment model of pharmaceutical chain enterprises, and put

3、forward some new viewpoints.關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)，成本管理、會(huì)計(jì)核算KEY WORDS: chain enterprise；cost management；accounting;一、當(dāng)前醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理及會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀（一）醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理現(xiàn)狀1、成本核算不夠細(xì)化，總部對(duì)各連鎖店的成本管理不到位。由于醫(yī)藥連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品品種多、數(shù)量大，各分店數(shù)目多且位置分散，會(huì)計(jì)核算工作繁瑣難以做到比較細(xì)致。會(huì)計(jì)核算的粗化必然弱化了總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)揮的協(xié)調(diào)管理職能。2、會(huì)計(jì)電算化手段在企業(yè)成本管理中沒有得到普及運(yùn)用。雖然一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點(diǎn)，但整體上講，成本管理方

4、法還是很陳舊，不能適應(yīng)醫(yī)藥連鎖市場(chǎng)發(fā)展的要求。從被調(diào)查醫(yī)藥連鎖企業(yè)情況看，采用目標(biāo)成本法、計(jì)劃成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等現(xiàn)代成本管理方法很少，大多數(shù)醫(yī)藥連鎖企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)成本法。 3、醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本核算人員的整體素質(zhì)不高。成本核算人員的素質(zhì)直接決定著企業(yè)成本核算水平的高低。目前，仍有部分連鎖企業(yè)工作人員工作的隨意性較大，沒有嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行操作，導(dǎo)致成本核算的相關(guān)數(shù)據(jù)失真，不能及時(shí)、準(zhǔn)確進(jìn)行成本核算。 4、醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本價(jià)格管理機(jī)制不靈活。各連鎖門店商品折扣、削價(jià)的權(quán)限集中在總部，由總部發(fā)出調(diào)價(jià)通知單交連鎖門店去執(zhí)行。但通知單下發(fā)后，總部卻無法組織人力對(duì)調(diào)價(jià)商品進(jìn)行盤點(diǎn)，以監(jiān)督各門店執(zhí)行

5、情況，而各連鎖門店通常又沒掌握成本價(jià)格資料。這種成本管理辦法使總部對(duì)調(diào)價(jià)商品數(shù)量難以控制，進(jìn)而造成各門店成本價(jià)格核算失控。5、成本費(fèi)用預(yù)算控制缺失。總部與門店的成本費(fèi)用支出未實(shí)行預(yù)算管理，未作為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)將其列入預(yù)算控制，總部對(duì)各連鎖門店的成本費(fèi)用支出考核失控，對(duì)超出范圍或額度的成本費(fèi)用難以實(shí)行逐層報(bào)批程序。另外,總部的物流配送成本居高不下，商品配送不到位，庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整明顯滯后，使醫(yī)藥連鎖企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨、降低商品采購(gòu)費(fèi)用、提高單品種毛利等優(yōu)勢(shì)沒有得到充分的發(fā)揮。（二）醫(yī)藥連鎖企業(yè)會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀近幾年，醫(yī)藥連鎖企業(yè)發(fā)展非常迅速, 連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模越來越大，數(shù)量也越來越多。然而，很多醫(yī)藥連鎖企業(yè)的會(huì)計(jì)核算

6、水平并沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而提高。1、很多醫(yī)藥連鎖企業(yè)仍實(shí)行售價(jià)核算，將所有庫存商品的毛利均放在“商品進(jìn)銷差價(jià)”科目中進(jìn)行核算，月末一次性地計(jì)算出庫存商品和已銷商品的綜合平均毛利，雖核算簡(jiǎn)單易行，但容易產(chǎn)生管理盲區(qū)。商品短少時(shí)虛報(bào)數(shù)字，用調(diào)整商品的賬面售價(jià)來彌補(bǔ)總額；出現(xiàn)商品溢余時(shí)，則設(shè)法隱瞞不報(bào)，乘機(jī)侵占公司財(cái)產(chǎn)。2、會(huì)計(jì)核算隨意性較大，難以真實(shí)反映總部、各分店經(jīng)營(yíng)成果。醫(yī)藥連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品品種多，數(shù)量大，對(duì)藥物批號(hào)及有效期的要求高，核算中的毛利不能按單品銷售所產(chǎn)生的毛利之和計(jì)算，而是通過商品綜合差價(jià)率結(jié)轉(zhuǎn)成本得到。由于綜合差價(jià)率是商品的進(jìn)銷差價(jià)同進(jìn)貨售價(jià)金額之比的加權(quán)平均數(shù)，受商品當(dāng)期進(jìn)貨

7、品種的影響很大，因此它不能如實(shí)反映進(jìn)銷差價(jià)率及毛利，只是一個(gè)近似數(shù)。而且，運(yùn)用綜合差價(jià)率公式計(jì)算商品毛利時(shí)必然產(chǎn)生較大誤差，經(jīng)營(yíng)成果難以真實(shí)反映。3、會(huì)計(jì)核算滯后醫(yī)藥連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展在醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，必須采用積極靈活的定價(jià)策略。而頻繁的調(diào)價(jià)需要手工清點(diǎn)商品的數(shù)量，然后計(jì)算出這些商品的庫存差價(jià)，再進(jìn)行會(huì)計(jì)調(diào)整。這些工作需要時(shí)間長(zhǎng)、效率低下，對(duì)市場(chǎng)的變化難以作出快速反應(yīng)。4、資金流、實(shí)物流、票據(jù)流難以同步核算。雖然連鎖企業(yè)多數(shù)設(shè)有配供中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購(gòu)進(jìn)貨、統(tǒng)一驗(yàn)收入庫、統(tǒng)一向連鎖網(wǎng)點(diǎn)調(diào)配送貨。但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，購(gòu)進(jìn)商品往往直接送到連鎖門店，有些商品更是由連鎖門店直接

8、采購(gòu)，有些商品是門店之間相互調(diào)撥，由連鎖門店代總部填制入庫單和調(diào)撥單，而進(jìn)貨付款和會(huì)計(jì)核算由總部進(jìn)行。由于物流和票據(jù)流轉(zhuǎn)不同步，票據(jù)傳遞不及時(shí)，直接影響總部對(duì)庫存商品總量的控制，影響到及時(shí)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。連鎖門店自行采購(gòu)的部分商品由總部結(jié)算，使總部對(duì)各連鎖門店的商品采購(gòu)失去控制，這種貨款不同步的現(xiàn)象必然使財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)問題。二、醫(yī)藥連鎖企業(yè)成本管理發(fā)展途徑1、規(guī)范醫(yī)藥連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，強(qiáng)化成本費(fèi)用預(yù)算管理。一是醫(yī)藥連鎖企業(yè)要根據(jù)自身情況和管理要求建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系，將各類經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)分解到各部門和個(gè)人，明確職責(zé)和考核辦法，形成量化、制度化的內(nèi)部監(jiān)督考核機(jī)制。二是強(qiáng)化成本費(fèi)用預(yù)算管理；成本費(fèi)用

9、控制應(yīng)貫穿成本費(fèi)用形成的全過程，應(yīng)有效控制商品從供貨商經(jīng)過連鎖企業(yè)最終銷售給消費(fèi)者的物流過程中的每個(gè)部門，每個(gè)環(huán)節(jié)如采購(gòu)成本、儲(chǔ)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等，整個(gè)企業(yè)的成本費(fèi)用才會(huì)顯著降低。同時(shí)，既不能忽視服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，又要處理好企業(yè)短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。2、總部統(tǒng)一調(diào)劑使用與授權(quán)使用相結(jié)合的方式管理資金各門店資金由總部統(tǒng)一籌措、集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑使用。門店采購(gòu)急需緊缺商品，提前向總部申請(qǐng)備用金，經(jīng)請(qǐng)示總部同意后，由總部直接調(diào)撥到門店的備用金賬戶，采用現(xiàn)金支票方式、或現(xiàn)金支付方式，其他在本地采購(gòu)的貨款，由獨(dú)立核算地財(cái)務(wù)部在網(wǎng)上銀行提交支付單據(jù)，由總部審核后付出，其他情況未經(jīng)

10、總部同意不能動(dòng)用銀行存款賬戶。門店的營(yíng)業(yè)款，在沒有非常的特殊情況下，必須按時(shí)存入指定的賬戶。門店只能在總部指定的銀行辦理賬戶號(hào)，實(shí)行收支兩條線管理，門店每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，不得坐支營(yíng)業(yè)款，同時(shí)，總部每日通過總部銷售系統(tǒng)及網(wǎng)上銀行了解門店資金情況，通過網(wǎng)上銀行采用主動(dòng)收款方式，將各門店賬戶多余的資金實(shí)時(shí)劃回總部，這樣總部采用既集中又授權(quán)的方式管理資金，有利于提高資金使用效率，增加企業(yè)效益。 3、加強(qiáng)存貨進(jìn)銷存管理醫(yī)藥連鎖企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的商品種類多，數(shù)量大，為進(jìn)一步降低經(jīng)營(yíng)成本，應(yīng)加強(qiáng)商品存貨管理。在進(jìn)貨時(shí)，總部應(yīng)建立統(tǒng)一的商品目錄，要求不管是總部還是門店所進(jìn)商品必須是目錄上的，這樣有

11、助于總部對(duì)商品的質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一管理。為保證商品的質(zhì)量以及價(jià)格優(yōu)勢(shì)，總部應(yīng)定期對(duì)市場(chǎng)做調(diào)查，及時(shí)更新商品目錄，并利用計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)對(duì)每種商品的進(jìn)量、銷量、存量進(jìn)行分析，為企業(yè)做進(jìn)貨決策提供依據(jù)。在銷售環(huán)節(jié)，由于連鎖企業(yè)銷售形式一般是開架自選，應(yīng)加強(qiáng)商品的盤點(diǎn)工作，以有效防止商品失竊，降低商品損失率。在存儲(chǔ)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)商品的有效期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行分析，并及時(shí)就分析結(jié)果與進(jìn)貨部門進(jìn)行溝通，不斷完善庫存結(jié)構(gòu)。在退貨環(huán)節(jié)，要做好的是退貨款結(jié)算的管理，進(jìn)貨部門與財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)做好溝通工作，以防止壞賬現(xiàn)象的發(fā)生。4、進(jìn)行稅收籌劃，合法合理降低連鎖企業(yè)整體稅收成本醫(yī)藥連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式靈活，在經(jīng)

12、營(yíng)決策的過程中，企業(yè)在促銷方式、納稅方式、向供貨方收費(fèi)方式的選擇以及配送中心核算方式等方面，都有較大的稅收籌劃空間。合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃可減低醫(yī)藥連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)稅后收益最大化，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是在分支機(jī)構(gòu)核算方式選擇中運(yùn)用納稅籌劃；二是在連鎖店促銷方式中運(yùn)用納稅籌劃；三是在連鎖企業(yè)配送中心中運(yùn)用納稅籌劃；四是在存貨采購(gòu)環(huán)節(jié)中運(yùn)用納稅籌劃。 5、建立并完善計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)完善的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)對(duì)提高連鎖商業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平起到了重要作用。引入電子訂貨系統(tǒng)，逐步建立完善的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，提高連鎖門店的現(xiàn)代化管理水平，重視對(duì)顧客的個(gè)性化服務(wù)，做好客戶關(guān)系管理，根據(jù)歷史記錄

13、分析顧客需求，給顧客寄去商品信息資料使顧客有備而來。管理基礎(chǔ)好，有條件的醫(yī)藥連鎖企業(yè)可采用信息技術(shù)開設(shè)網(wǎng)上超市，提供全天24小時(shí)的服務(wù)，送貨上門，并為顧客提供更適合的商品、更優(yōu)越的價(jià)格。6、實(shí)行質(zhì)量成本管理法質(zhì)量是醫(yī)藥連鎖企業(yè)的生命，醫(yī)藥連鎖企業(yè)應(yīng)引入質(zhì)量成本管理法，即從會(huì)計(jì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的角度考慮, 在提高質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的同時(shí), 注重成本的影響力的成本管理方法。質(zhì)量成本管理是指在同一銷售價(jià)格下，最優(yōu)的質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投入。從一個(gè)全新的視角審視成本和成本管理, 體現(xiàn)了成本管理市場(chǎng)導(dǎo)向的特征，包括質(zhì)量成本決策、質(zhì)量成本核算、質(zhì)量成本控制、質(zhì)量成本分析與考核等內(nèi)容。質(zhì)量成本決策就是通過

14、經(jīng)驗(yàn)測(cè)算法、合理比例法等方法, 確定使質(zhì)量總成本達(dá)到最低、企業(yè)收益達(dá)到最大的產(chǎn)品質(zhì)量水平。質(zhì)量成本控制就是在質(zhì)量成本決策和成本計(jì)劃的基礎(chǔ)上,對(duì)質(zhì)量成本形成的全過程進(jìn)行有效監(jiān)督,以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),達(dá)到不斷降低質(zhì)量成本的目的。質(zhì)量成本核算，其出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都是為全面質(zhì)量管理服務(wù),但它又具有現(xiàn)行財(cái)務(wù)成本的一些特征，可不受現(xiàn)行的財(cái)務(wù)成本核算的規(guī)章的制約, 而將會(huì)計(jì)核算和統(tǒng)計(jì)核算、貨幣計(jì)量和非貨幣計(jì)量融合一起使用,采用貨幣、實(shí)物、工時(shí)等多種計(jì)量手段；運(yùn)用統(tǒng)計(jì)調(diào)查等收集、記錄數(shù)據(jù)?？梢?，質(zhì)量成本管理法是為了實(shí)現(xiàn)最優(yōu)產(chǎn)品質(zhì)量與最佳質(zhì)量成本而對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行的管理活動(dòng)，它將技術(shù)和經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)緊密

15、連接起來，扭轉(zhuǎn)了過去技術(shù)部門只重質(zhì)量而忽視成本、而財(cái)務(wù)部門、銷售部門只重成本忽視技術(shù)的片面認(rèn)識(shí)，有利于部門間的協(xié)作。因此,質(zhì)量成本管理法對(duì)醫(yī)藥連鎖企業(yè)尤為重要。三、醫(yī)藥連鎖企業(yè)會(huì)計(jì)核算模式醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)主要有直營(yíng)連鎖、特許連鎖(加盟店、自愿連鎖等形式，實(shí)質(zhì)上就只有直營(yíng)連鎖和非直營(yíng)連鎖兩種形式。其會(huì)計(jì)核算模式：一是“總部-分店”模式；二是“總部-區(qū)域總部-分店”模式。經(jīng)營(yíng)范圍在同一地區(qū)或城市的醫(yī)藥連鎖企業(yè)可實(shí)行“總部-分店”核算模式；跨地區(qū)的醫(yī)藥連鎖企業(yè)可在非總部所在地區(qū)或城市設(shè)置地區(qū)總部，實(shí)行“總部-區(qū)域總部-分店”的核算模式。（一）直營(yíng)連鎖形式1、“總部-門店”核算模式：即門店的所有賬目必須并

16、入總部賬目，門店為報(bào)賬單位，同時(shí)門店應(yīng)根據(jù)管理的需要設(shè)置必要的輔助賬目，并定期與總部對(duì)賬，門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益，都?xì)w總部統(tǒng)一核算。其主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的相關(guān)賬務(wù)處理如下：（1）收到投資者投入的實(shí)收資本時(shí)，借：銀行存款；貸：實(shí)收資本某投資者（2）采購(gòu)中心（采購(gòu)部門）日常購(gòu)入商品時(shí)，借：商品采購(gòu)、應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）；貸：應(yīng)付賬款某單位發(fā)生采購(gòu)費(fèi)用時(shí)：借：經(jīng)營(yíng)費(fèi)用；貸：銀行存款（3）月終依采購(gòu)中心商品入庫匯總金額，借：庫存商品采購(gòu)中心；貸：商品采購(gòu)（4）各門店日常發(fā)生的小批量購(gòu)進(jìn)時(shí)，借：商品采購(gòu)；貸：應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）、應(yīng)付賬款某單位（5）月終依各門店商品入庫匯總金額，借：庫

17、存商品某門店；貸：商品采購(gòu)（6）月終依采購(gòu)中心或各門店內(nèi)部商品調(diào)撥匯總金額，借：庫存商品某門店；貸：庫存商品采購(gòu)中心；借：庫存商品某門店；貸：庫存商品某門店（7）日?；蚨ㄆ谥Ц豆?yīng)商采購(gòu)貨款時(shí)，依匯總金額，借：應(yīng)付賬款某單位；貸：銀行存款（8）發(fā)生商品退貨時(shí)，作與商品購(gòu)進(jìn)相反的賬務(wù)處理（9）月終依各門店匯總營(yíng)業(yè)款金額，借：銀行存款；貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入某門店、應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）月終結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本；貸：庫存商品（10）撥付各門店或采購(gòu)中心備用金時(shí)，借：其他應(yīng)收款某門店或采購(gòu)中心；貸：庫存現(xiàn)金（11）各門店或采購(gòu)中心發(fā)生日常費(fèi)用開支時(shí)，借：經(jīng)營(yíng)費(fèi)用某門店或采購(gòu)中心XX費(fèi)用；

18、貸：庫存現(xiàn)金（12）總部收到供應(yīng)商交來進(jìn)場(chǎng)費(fèi)時(shí)，借：銀行存款；貸：其他業(yè)務(wù)收入進(jìn)場(chǎng)費(fèi)收入（13）總部在支付供應(yīng)商貨款時(shí)，扣收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)等費(fèi)用收入，依匯總金額，借：應(yīng)付賬款某單位；貸：其他業(yè)務(wù)收入進(jìn)場(chǎng)費(fèi)收入或陳列費(fèi)收入（14）收到供應(yīng)商贊助款或商品收入，借：庫存現(xiàn)金或庫存商品某門店或采購(gòu)中心；貸：營(yíng)業(yè)外收入贊助收入（或貸：其他業(yè)務(wù)收入贊助收入，應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅）（15）總部支付供應(yīng)商貨款時(shí)扣收“節(jié)日”的贊助費(fèi)收入，借：應(yīng)付賬款某單位；貸：營(yíng)業(yè)外收入贊助收入（或貸：其他業(yè)務(wù)收入贊助收入，應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅）（16）總部收到商家交來店內(nèi)店租金收入時(shí)，借：庫存現(xiàn)金；貸：其他業(yè)務(wù)收入租金收入（17

19、）銷售贈(zèng)品的發(fā)放時(shí)，其銷售額應(yīng)按當(dāng)日銷售同類貨物或近期同類貨物的加權(quán)平均售價(jià)確定，或按組成計(jì)稅價(jià)格確定。其會(huì)計(jì)分錄為：借：營(yíng)業(yè)外支出捐贈(zèng)支出；貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）。捐贈(zèng)支出不能作企業(yè)所得稅納稅扣除，年末應(yīng)作納稅調(diào)整。（18）總部發(fā)生日常管理費(fèi)用時(shí)，借：經(jīng)營(yíng)費(fèi)用總部XX費(fèi)用；貸：庫存現(xiàn)金或銀行存款（19）發(fā)生運(yùn)輸費(fèi)用時(shí)，運(yùn)輸費(fèi)（取得運(yùn)輸發(fā)票）可作進(jìn)項(xiàng)稅額按運(yùn)輸費(fèi)總額的7%抵扣，其會(huì)計(jì)分錄為：借：營(yíng)業(yè)費(fèi)用，應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）；貸：銀行存款（20）月終計(jì)算結(jié)轉(zhuǎn)應(yīng)交而未交增值稅時(shí)，借：應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（轉(zhuǎn)出未交增值稅）；貸：應(yīng)交稅費(fèi)未交增值稅（21）月終計(jì)算結(jié)

20、轉(zhuǎn)營(yíng)業(yè)稅、城建稅、房產(chǎn)稅和教育附加費(fèi)時(shí)，借：主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及稅金、其他業(yè)務(wù)支出；貸：應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅或應(yīng)交房產(chǎn)稅或應(yīng)交城建稅、應(yīng)交教育費(fèi)附加2、“總部-區(qū)域總部-門店”核算模式：即門店的所有賬目必須并入?yún)^(qū)域總部賬目，門店為報(bào)賬單位，同時(shí)門店也應(yīng)建立輔助賬，并定期與區(qū)域總部對(duì)賬，門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益都?xì)w入?yún)^(qū)域總部統(tǒng)一核算。醫(yī)藥連鎖企業(yè)總部于年度終了后還應(yīng)將區(qū)域總部的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合并從而編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。其主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的相關(guān)賬務(wù)處理如下：（1）總部核算對(duì)區(qū)域總部的投資時(shí)，應(yīng)增設(shè)“撥付所屬資金”科目；地區(qū)總部核算收到總部投資時(shí)，應(yīng)增設(shè)“上級(jí)撥入資金”科目?？偛繉?duì)區(qū)域總部投資時(shí)，借：撥付所屬資金

21、某地區(qū)總部；貸：銀行存款區(qū)域總部收到總部投資時(shí)，借：銀行存款；貸：上級(jí)撥入資金（2）總部對(duì)區(qū)域總部進(jìn)行商品配送，作為商品銷售處理?？偛繉?duì)區(qū)域總部的商品配送，依據(jù)月終匯總金額，借：應(yīng)收賬款某地區(qū)總部；貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入某地區(qū)總部，應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）月終結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本；貸：庫存商品區(qū)域總部收到總部配送來的商品，借：商品采購(gòu)、應(yīng)交稅費(fèi)應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）；貸：應(yīng)付賬款總部月終依匯總?cè)霂旖痤~，借：庫存商品某門店；貸：商品采購(gòu)（3）區(qū)域總部與門店之間的日常會(huì)計(jì)核算參照總部與門店之間日常會(huì)計(jì)核算核算辦法。（4）總部應(yīng)于年終后對(duì)區(qū)域總部的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合并，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。 （二）非直營(yíng)連鎖形式非直營(yíng)連鎖形式，包括加盟店和自愿連鎖藥店。上述兩種連鎖方式通常根據(jù)合同，按不高于銷售額的一定比例支付給特許者的與其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的特許權(quán)使用費(fèi)，計(jì)入管理費(fèi)用。1、總部的會(huì)計(jì)賬務(wù)處理（1）總部依合同約定而收到加盟店（或自愿連鎖店）交來的商品鋪底金時(shí)，借：銀行存款；貸：預(yù)收賬款某加盟店（2）總部依合同將總代理銷售