《國際企業(yè)管理》課程形成性考核冊答案

1、國際企業(yè)管理課程形成性考核冊學(xué)校名稱 :姓名:學(xué)號:班級:江蘇廣播電視大學(xué)國際企業(yè)管理形成性考核要求國際企業(yè)管理課程形成性考核成績占本課程成績的 20%。形成性考核成績以學(xué)生平時作業(yè)和網(wǎng)上形成性考核成績作為主 要的評價依據(jù)。 形成性考核一共為四次任務(wù)， 三次是江蘇電大的責(zé)任 老師在網(wǎng)上發(fā)布的三次平時書面作業(yè)，這占形成性考核成績的75%；另外一次形成性考核是由本課程論壇中老師發(fā)布的討論題或者任務(wù)， 這些討論題或者任務(wù)是老師根據(jù)投資決策中有難度的或者新出現(xiàn)的 問題設(shè)計的這占平時成績的 25%，具體內(nèi)容附后為了方便學(xué)員完成書面作業(yè)和教師批改， 請各教學(xué)點統(tǒng)一下載作 業(yè)冊并打印發(fā)給學(xué)生， 要求學(xué)生按教

2、學(xué)進度及時完成， 輔導(dǎo)老師應(yīng)及 時批改、講評。網(wǎng)上作業(yè)請各教學(xué)點要求學(xué)生于考試前兩周， 在江蘇電大在線平 臺本課程論壇各教學(xué)點討論區(qū)中以發(fā)帖上傳附件的方式完成， 并要求 輔導(dǎo)老師于考試前在論壇中批改本教學(xué)點學(xué)生網(wǎng)上作業(yè)。輔導(dǎo)老師將學(xué)生的書面作業(yè)成績、 網(wǎng)上作業(yè)成績， 按照上述比例 進行合成， 作為學(xué)生的形成性考核成績。 請各教學(xué)點保管好學(xué)生的成 績原始記錄，江蘇電大本學(xué)期統(tǒng)一組織抽查。第一部分 平時作業(yè)第一次作業(yè)一、選擇題1. 母公司與子公司之間實行專業(yè)分工， 制造不同的產(chǎn)品， 經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)， 但其生產(chǎn) 過程是相互聯(lián)系的和銜接的。這種國際企業(yè)的類型屬于（ B ）A水平型B垂直型C混合型D服務(wù)

3、型2. 國際直接投資是指（ B ）的國際化A借貸資本B 生產(chǎn)資本C 股票投資D 債券投資3當(dāng)英國的通貨膨脹率比美國高，則（C ）。A. 英國外匯收入增加B 英國進口減少C 英國國際收支發(fā)生逆差，導(dǎo)致英鎊匯價下降D 英國外匯收入減少4以現(xiàn)有產(chǎn)品或市場為基礎(chǔ)，利用技術(shù) 設(shè)備 銷售等潛力，擴大產(chǎn)品組合的廣度，這是 （ B ） 產(chǎn)品組合。A 有限型B 擴張型C .加深型D 特殊型5. 與普通商品的交易不同，技術(shù)的轉(zhuǎn)讓是 （C）的轉(zhuǎn)讓A. 所有權(quán)B .出租權(quán)D. 使用權(quán)E .收益權(quán)6. 海默提出的對外直接投資的條件之一是（AC ）。A市場不完全B. 區(qū)位優(yōu)勢C. 壟斷競爭D. 市場完全競爭7. 美國 N

4、ike 公司把運動鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營分包給 40 多個國家和地區(qū)的分包商， 所采用的是 （ B ） 的組織形式。A .獨立子公司B .尋求外源C .系統(tǒng)一體化D事業(yè)部制8實施（ C ）戰(zhàn)略的投資規(guī)模小，近年來成為生物技術(shù)、半導(dǎo)體公司等高新技術(shù) 企業(yè)彌補研發(fā)費用的有效途徑A、產(chǎn)品出口B、特許經(jīng)營C、許可證貿(mào)易 D并購9. 在進出口貿(mào)易中，一般應(yīng)堅持（C ）的原則A、出口收硬幣，進口付硬幣B、出口收軟幣、進口付軟幣C出口收硬幣，進口付軟幣D出口收硬幣，進口付硬幣10. 美國對外直接投資主要分布在（A ）A、制造業(yè)B、金融業(yè)C電信業(yè)D服務(wù)業(yè)二、 名詞解釋（每小題 5分，共15分）1. 內(nèi)部化優(yōu)勢：是

5、指擁有所有權(quán)優(yōu)勢的企業(yè)通過擴大自己的組織和經(jīng)營活動，將這些優(yōu)勢的利用內(nèi)部化的能力。包括所有權(quán)資產(chǎn)使用內(nèi)部化的能力、市場信息內(nèi)部共享、創(chuàng)造內(nèi)部市場、消除貿(mào)易障礙和避免轉(zhuǎn)移所有權(quán)優(yōu)勢的成本等。2. 國際轉(zhuǎn)移價格國際轉(zhuǎn)移價格是指跨國公司的母公司與各國子公司之間，或各國子公司之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和勞務(wù)時所采用的定價方法。當(dāng)今的國際貿(mào)易中有很大一部分是跨國公司的內(nèi)部交易，但由于現(xiàn)代跨國公司一般都實行分權(quán)管理，獨立核算，母公司和各國的子公司是不同的利益中心， 為了評估各自的經(jīng)營狀況，也必須為這種內(nèi)部交易制定價格，即國際轉(zhuǎn)移定價（Tran sferPricing ）。3. 特許經(jīng)營Fran chis ing）是許可

6、證貿(mào)易的一種變體，特許權(quán)轉(zhuǎn)讓方將整個經(jīng)營系統(tǒng)或服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓 給獨立的經(jīng)營者，后者則支付一定金額的特許費（Fran chis ing fee ）。三、簡答題（每小題10分，共20分）1. 國際企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新工作，可以采用哪三種方式和途徑？ 自主，合作，委托2. 社會市場營銷觀念的基本要點是什么？基本內(nèi)容是企業(yè)不僅要滿足消費者的需求與欲望，而且要符合消費者和社會的長遠(yuǎn)利益，應(yīng)將企業(yè)利潤、消費需要、社會利益三方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一。四、論述題什么是外匯的交易風(fēng)險？請論述如何管理交易風(fēng)險。答：外匯風(fēng)險的表現(xiàn)之一是：外匯交易風(fēng)險。由于進行本國貨幣與外幣的交換才產(chǎn)生外匯風(fēng) 險。以外匯買賣為業(yè)務(wù)的外匯銀行負(fù)擔(dān)的風(fēng)險主

7、要是外匯風(fēng)險。銀行以外的企業(yè)在以外幣進 行貸款或借款以及伴隨外幣貸款、 借款而進行外匯交易時， 也要發(fā)生同樣的風(fēng)險。 個人買賣 外匯同樣也存在風(fēng)險。外匯風(fēng)險的表現(xiàn)之二是： 為了將來進行外匯交易而將本國貨幣與外幣進行兌換， 由于將來進 行交易時所適用的匯率沒有確定， 因而存在風(fēng)險。 這是一般企業(yè)以外幣計價進行貿(mào)易交易及 非貿(mào)易交易時產(chǎn)生的風(fēng)險，因此也稱為“交易結(jié)算風(fēng)險”。外匯風(fēng)險的表現(xiàn)之三是： 企業(yè)進行會計處理和進行外幣債權(quán)、 債務(wù)決算等時候如何以本國貨 幣進行評價的問題。比如在辦理決算時，評價債權(quán)、債務(wù)，因所適用的匯率不同，就會產(chǎn)生 賬面上損益的差異，因此也稱為“評價風(fēng)險”或“外匯折算風(fēng)險”。

8、外匯風(fēng)險表現(xiàn)之四是： 經(jīng)濟風(fēng)險指企業(yè)或個人的未來預(yù)期收益因匯率變化而可能受到損 失的風(fēng)險。外匯風(fēng)險的表現(xiàn)之五是： 國家風(fēng)險即政治風(fēng)險。 它是指企業(yè)或個人的外匯交易因國家強 制力而終止所造成損失的可能性。管理投資風(fēng)險可總結(jié)為： 永遠(yuǎn)不要冒險賭博， 除非你能承受損失。 更多具體的自己搜下，環(huán) 球外匯 學(xué)習(xí)頻道 交易技巧五、案例分析題1. 改革開放 20 年來，許多世界著名跨國公司依靠其品牌和名牌在中國展開國際激烈的競 爭，美國寶潔公司 （Proctor & Gamble Co.） 是典型之一。寶潔公司創(chuàng)始于1837年，由普洛克特（Proctor ）和蓋博（Gamble）開始制作、銷售肥 皂

9、和蠟燭。 1879 年，寶潔公司發(fā)展了可與高質(zhì)量進口白皂媲美的廉價香皂 “象牙皂 ”，在隨 后的時代中，寶潔公司不斷創(chuàng)出新的產(chǎn)品和品牌。1999 年寶潔公司在財富雜志全球最大的 500 家公司排名中名列第 61 位，是 500 強 中歷史最悠久的一家跨國公司，是一家名符其實的 “百年老店 ”，其營業(yè)收入達(dá) 371.54 億美 元，利潤 37.8 億美元，總資產(chǎn)達(dá) 309.66 億美元，雇傭人數(shù) 11 萬人。寶潔公司在日用化學(xué)品市場上知名度相當(dāng)高，至今已開發(fā)出的品牌涉及洗滌和清潔用 品、紙品、美容美發(fā)、保健用品、食品飲料，共計 300 多種?？鐕静粩嗤ㄟ^技術(shù)創(chuàng)新， 推進產(chǎn)品升級， 進一步樹立

10、產(chǎn)品品牌和名牌形象。 高科技 和技術(shù)創(chuàng)新已成為跨國公司產(chǎn)品領(lǐng)先世界潮流的主動力。 寶潔公司早在 1890 年即在象牙谷 工廠設(shè)立產(chǎn)品分析中心， 以對肥皂生產(chǎn)工藝進行分析和改進。 寶潔公司產(chǎn)品分析中心是美國 工業(yè)史上最早的產(chǎn)品研究機構(gòu)之一。 目前， 寶潔公司在全世界共建立了 18個技術(shù)開發(fā)中心， 擁有 8300多名科研人員， 每年研究與開發(fā)的費用達(dá)到 1 5億美元，平均每年申請專利 2 萬次。 早在 50 年代， 寶潔公司推出汰漬洗衣粉， 其高效的洗滌效果和合理的價格使之成為50 年代洗滌用品的首選。 佳潔士牙膏、 海飛絲洗發(fā)液、 幫寶適一次性紙尿褲等都是寶潔公司的創(chuàng)新 產(chǎn)品。 因為寶潔公司在發(fā)

11、明、推廣、 應(yīng)用先進技術(shù)、 提高了億萬消費者的生活質(zhì)量所作出的 突出成就， 1995 年 10月 18 日，美國克林頓首次在白宮主持儀式，授予寶潔公司 “美國國家 技術(shù)成就獎 ”。寶潔公司為推銷產(chǎn)品， 非常注重研究市場。 早在 1924 年，寶潔公司成立市場研究部門， 研究顧客的消費偏好和購買習(xí)慣， 成為美國歷史上第一個這種機構(gòu)。 寶潔公司市場服務(wù)部總 藍(lán)馬博偉先生曾說過： “新產(chǎn)品的產(chǎn)生，首先是對市場的調(diào)查研究，它有兩個目標(biāo)：一是已 擁有這個產(chǎn)品， 調(diào)查消費者還有什么要求； 二是完全沒有這種產(chǎn)品， 這就需要了解消費者的 需求，開發(fā)新產(chǎn)品。 ”新產(chǎn)品開發(fā)后，寶潔公司還要對市場上的同類產(chǎn)品進行比

12、較。寶潔公 司有一支人數(shù)眾多的專業(yè)調(diào)查隊伍。 調(diào)查研究的產(chǎn)品包括定量樣本研究、 定性效果分析、 舉 辦消費者座談會、入戶訪問、商品調(diào)查等，寶潔公司每年和 700 萬以上的消費者進行交流， 以了解用戶的滿意程度和反應(yīng)。寶潔公司非常注重產(chǎn)品宣傳， 善于利用廣告塑造寶潔產(chǎn)品形象。 在長期的電視廣告宣傳 中，寶潔公司形成了一套自己的風(fēng)格特點，使寶潔產(chǎn)品深入人心。寶潔公司善于利用報紙、 雜志、電臺、電視等大眾媒體，雖然投入了巨額廣告費，但取得的效果卻是長遠(yuǎn)的。寶潔公司的跨國經(jīng)營是有其特色的。 在國際市場上推行寶潔公司的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌 主要通過兩個途徑：地區(qū)擴張和行業(yè)擴張。1915 年，寶潔公司在加拿

13、大設(shè)立其第一個海外公司，聘用 75 人生產(chǎn)象牙皂和 CRISCO 植物烘焙油。隨后在未來的 85 年中，寶潔公司將其產(chǎn)品推銷到全世界。寶潔公司進入其他 國家市場時除少數(shù)國家采取新建企業(yè)外，大部分采取收購與兼并（M&A的方法。70年代，寶潔公司在進入加拿大、英國、菲律賓、沙特阿拉伯后，收購日本太陽屋公司，建立寶潔太 陽公司，開始在日本生產(chǎn)和銷售寶潔產(chǎn)品； 80 年代在中國成立合資公司，在德國推出可重 復(fù)灌裝的液體保潔產(chǎn)品，90年代，收購捷克斯洛伐克的RAKON公司首先在東歐開展業(yè)務(wù)，并迅速推廣到匈牙利、波蘭和俄羅斯。 90 年代后期進入墨西哥等拉丁美洲市場。寶潔公司通過收購與兼并建立起核

14、心的產(chǎn)品系列。 1982 年收購 Norwich Eaton 藥品公 司進入非處方和處方藥品市場和健康護理領(lǐng)域； 1987 年收購 Blendax 系列產(chǎn)品生產(chǎn)線； 1989 年收購 Noxell 公司和其著名化妝品牌 Clarion 產(chǎn)品，由此進入化妝品和香水市場； 1990年 收購 Shulton 的產(chǎn)品線，拓展了男性個人護理市場； 1991 年收購著名的化妝品品牌 Max Factor 和 Beatrice ，進一步在國際范圍內(nèi)拓展其化妝品市場； 1996 年收購著名的美國嬰兒 尿片品牌 Baby Fresh ，加強了其在嬰兒保潔用品市場上的地位； 1997 年收購 Tambrands

15、公 司，拓展其在女用保潔用品領(lǐng)域的全球業(yè)務(wù)。1988 年 8 月，寶潔公司與中方組建了廣州寶潔有限公司，生產(chǎn)寶潔品牌海飛絲洗發(fā)香波。從此，寶潔公司一發(fā)不可收，到目前為止，寶潔公司已經(jīng)在中國投資了 11 家企業(yè)，投 資總額超過 3 億美元，這些企業(yè)效益良好，多數(shù)進入了全國最大500 家外商投資企業(yè)行列。寶潔公司在中國市場根據(jù)中國消費者的需求和中國文化的特點， 相繼推出 “海飛絲 ”、“飄柔 ”、 “潘婷”、“舒膚佳”、“玉蘭油 ”等一系列著名品牌， 在中國消費者心目中留下十分深刻的印象。問題：根據(jù)國際直接投資的折衷理論，請對寶潔公司跨國經(jīng)營的原因進行分析。一、國際生產(chǎn)折衷理論分析寶潔公司的海外投

16、資（一）所有權(quán)特定優(yōu)勢所有權(quán)特定優(yōu)勢，又稱壟斷優(yōu)勢，是企業(yè)的獨有的優(yōu)勢。 毫無疑問，寶潔公司就具有這 樣的優(yōu)勢。下面我將會以中國區(qū)為具體的例子來剖析寶潔公司。1. 資本優(yōu)勢寶潔總部創(chuàng)始于 1837 年，至今有 175 年之久。無論科技，產(chǎn)品歷史，銷售經(jīng)驗，人才 儲備上都有很大優(yōu)勢。 寶潔公司的各個品牌已經(jīng)具有了廣泛的號召力和影響力， 在市場中的 份額占很高的比例。寶潔公司在美國東部時間 8 月 24 日，發(fā)布了其 2012 財年（ 2011 年 7 月 1 日至 2012 年 6 月 30 日）年度報告。報告稱： 2012 財年，其實現(xiàn)營業(yè)收入 836.80 億美 元，同比增長 3.18%；營

17、業(yè)利潤中小企業(yè)利潤提升廣州 2013-5-4 中小企業(yè)利潤提升課程主要內(nèi)容包括當(dāng)今中國企業(yè)的痛處，發(fā)現(xiàn)存在哪些問題；一個盈利標(biāo)準(zhǔn)： 股東回報率；兩 大盈利要素：流動性與盈利性；用利潤打通企業(yè)各大職能部門的管理。2技術(shù)優(yōu)勢寶潔公司在世界各地都有屬于自己的科研所， 并吸納各地的科研人才， 各中心之間進行 科研成果的信息分享與相互競爭， 達(dá)到提高整體水平的目的。 并聘請專業(yè)擔(dān)任技術(shù)顧問專家 進行指導(dǎo)。 科研人員負(fù)責(zé)研究適合當(dāng)?shù)貧夂颉?人群膚質(zhì)和消費能力、 愛好的氣味的不同配方。 而不是全球就使用一種配方。 即使偶爾其他公司研究出新產(chǎn)品， 新技術(shù)。 寶潔公司也能在一 個月或者更短時間內(nèi)克隆出一樣的配方

18、并將新產(chǎn)品推出市場，不讓競爭對手拉開銷售距離。 該公司擁有的專利就超過 29000 項?？梢娍蒲嘘犖閷嵙χ酆?。3. 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢2008年，寶潔公司是世界上市值第 6 大公司，世界上利潤第 14大公司。他同時是財富 500強中第十大最受贊譽的公司。他同時是財富 500 強中第十大最受贊譽的公司。分公司分 布 超過 80 個國家， 產(chǎn)品銷售超過 160 個國家，產(chǎn)品種類織物及家居護理、 美發(fā)美容、 嬰兒 及家庭護理、健康護理、食品及飲料等品牌約300 個。 2012年是寶潔進入中國市場的第24年，這一年內(nèi)在中國建設(shè)了兩個目前寶潔在亞洲最大的兩個生產(chǎn)基地，這在寶潔全球 175 年的歷史上還是第一

19、次；同時，寶潔成功舉辦推出貼近中國消費者需求的產(chǎn)品作為寶潔 在全球第二大市場，寶潔通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，親近和美化超過10億的大中華區(qū)消費者的生活，年銷售額超過 60 億美元。繼續(xù)踐行對中國市場和廣大中國消費者的承諾，推進寶 潔在 2010 年至 2015 年在華新增 10 億美元投資計劃的重要步伐。4. 交易性所有權(quán)優(yōu)勢多年前，好迪、拉芳、霸王等本土日化企業(yè)被家樂福告知要想繼續(xù)上架， 就要繳納 8%-15% 的額外費用， 這部分加價足以抵消其賣場利潤， 甚至被迫退出賣場。 但想對霸王條款說 “NO” 并不容易， 退出賣場就等于將大塊市場拱手讓人， 而寶潔、聯(lián)合利華就不會面臨這樣的問題。 家樂

20、福中國區(qū)副總戴瑋向時代周報記者否認(rèn)家樂福是搞區(qū)別對待，“如果小品牌占據(jù)的貨架越來越少，那也是市場選擇的結(jié)果。 ”但眾所周知的是，家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場一向是寶 潔良好的合作伙伴，寶潔和沃爾瑪開創(chuàng)的銷售模式甚至被命名“寶瑪模式”。由此可見，寶 潔公司在搶占市場份額的同時， 通過與賣場達(dá)成良好的合作伙伴關(guān)系， 讓賣場給予其他的競 爭對手施壓，從而達(dá)到其壟斷行業(yè)的目的，其野心可見一斑。（二）內(nèi)部化優(yōu)勢市場存在風(fēng)險， 寶潔公司作為一家如此大的跨國公司， 當(dāng)然知道市場風(fēng)險的利害， 為了 避免外部市場不完全對企業(yè)利益的影響，也為了規(guī)避風(fēng)險，寶潔公司在全球 80 多個國家設(shè) 有工廠及分公司，它將企業(yè)生產(chǎn)銷售

21、和資源配置都調(diào)度得合理完備，堪稱完美。（三）區(qū)位優(yōu)勢寶潔公司充分利用了許多國家的地理區(qū)位優(yōu)勢。 拿中國來說， 目前， 寶潔公司已陸續(xù)在 廣州、北京、上海、成都、天津等地設(shè)有十幾家合資、獨資企業(yè)。這些城市都是中國國內(nèi)較 大的省會城市， 是人口聚集的稠密地區(qū)。 寶潔公司將分公司設(shè)在那兒， 顯然開始看中了那里 得天獨厚的地理區(qū)位優(yōu)勢 市場優(yōu)勢。要知道，中國可是擁有 13 億人口的人口大國。人 多的地方自然就有大量的需求，需求帶動了企業(yè)的業(yè)績銷售。據(jù)了解，寶潔公司在04 年全球凈銷售額為 130.3 億美元，凈銷售額增長 22%，凈盈余為 15.3 億美元，增長 20%。其中 5%的增長源于有利的外匯

22、匯率影響。 不計收購、 剝離及外匯匯率的影響， 該公司自身銷售同 比增長 9%。此外，中國又是世界上廉價勞動力的出產(chǎn)大國。寶潔美國總部的Ropha Penn和中國總部發(fā)言人張群翔說，對中國消費者來說，寶潔是一個中國公司，寶潔中國99%的員工都是中國人， 80%的原料都來自中國本地。所以從此可以看出寶潔公司進行海外投資的區(qū) 位優(yōu)勢非常明顯。二、寶潔公司在對外投資的問題及解決方案 由于寶潔公司處于日化行業(yè)的龍頭地位， 其如此來勢兇猛的擴張勢必會引起外國國家不 僅來自政府也來自民眾的反對。比如說當(dāng)?shù)卣拗茖殱嵐镜闹苯油顿Y，比如提高稅率， 要求持股比例不能超過一定的額度； 而外國本地的企業(yè)也會采取

23、相應(yīng)措施， 比如同業(yè)間降低 商品價格，原材料供貨商抬高價格等。至于解決方案， 從政府層面可以通過轉(zhuǎn)移定價等措施達(dá)到利潤最大化， 以技術(shù)作為條件 進行談判。 在各同行業(yè)企業(yè)之間， 也可以采用降價原則或者以質(zhì)量和品牌作為賣點突出。 在 原材料供應(yīng)商中也可以用轉(zhuǎn)移定價來讓自己的子公司完成原材料的和成品進出口， 達(dá)到整個 公司的利潤最大化。如果限制條件太多，寶潔公司可以另找一個更合適的國家進行投資。第二次作業(yè)一、單項或多項選擇題1 構(gòu)成形式產(chǎn)品的標(biāo)志是 ( BC )A. 附加服務(wù) B 產(chǎn)品特征 c. 商標(biāo) D 使用價值2 構(gòu)成延伸產(chǎn)品的標(biāo)志是 ( C )A 包裝 B 式樣 C 附加價值 D 商標(biāo)3 以

24、現(xiàn)有產(chǎn)品或市場為基礎(chǔ)，利用技術(shù)、設(shè)備、銷售等潛力，擴大產(chǎn)品組合的廣度， 這是 ( B ) 產(chǎn)品組合。A 有限型 B 擴張型 C 加深型 D 特殊型4 在同一產(chǎn)品線內(nèi)加深產(chǎn)品檔次，這是 ( D ) 。A 差異型 B 特殊型 C 擴張型 D 加深型5 將多向發(fā)展產(chǎn)品和多個目標(biāo)市場結(jié)合起來是 ( D ) 產(chǎn)品組合。A 加深型 B 有限型 C. 專業(yè)型 D 多種經(jīng)營型6 根據(jù)本企業(yè)專長，生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品項目或提供某些特需產(chǎn)品，這是 ( A ) A 特殊型 B 專業(yè)型 C 有限型 D 加深型7 屬于國際分銷渠道的是 ( ABD ) 。A 向用戶郵購 B 上門推銷C 通過中間商銷售 D 直接接受用戶定單8

25、 與普通商品的交易不同，技術(shù)的轉(zhuǎn)讓是 ( C ) 的轉(zhuǎn)讓久所有權(quán) B 占有權(quán)巳使用權(quán) D 收益權(quán) E 出租權(quán)9 衡量一項引進技術(shù)的適用性主要有以下幾個標(biāo)準(zhǔn) ( ADE )A 目標(biāo)適用性 B 原料適用性C 環(huán)境適用性 D 產(chǎn)品適用性 E 工藝適用性10. 引進技術(shù)直接經(jīng)濟效益的影響包括對 ( ABC ) 的影響A. 成本 B 銷售額C 利潤 D 商譽 E 技術(shù)11 引進技術(shù)間接經(jīng)濟效益的影響包括對 ( CDE ) 的影響A 利潤 B ，成本C 技術(shù)優(yōu)勢 D 商譽 E 產(chǎn)品市場競爭能力 二、名詞解釋1 、獨家使用權(quán) 是指在許可證合同是規(guī)定的許可方允許受權(quán)人在合同有效期限內(nèi)，在規(guī)定的地或范圍 內(nèi)，對

26、所許可的技術(shù)享有獨占使用權(quán)。2、核心產(chǎn)品 是指向顧客提供的產(chǎn)品的基本效用或利益 ,從根本上來說 , 每一種產(chǎn)品實質(zhì)上都是為解 決某個問題而提供的服務(wù)。3、形式產(chǎn)品是指核心產(chǎn)品借以實現(xiàn)的形式 ,由 5 個特征構(gòu)成 ,即品質(zhì)、式樣、特征、商標(biāo)及包裝。4、延伸產(chǎn)品指人們購買有形產(chǎn)品時獲得的全部附加服務(wù)和利益，或消費者購買形式產(chǎn)品所得到的利益總和。5、產(chǎn)品線指一組具有相同的使用功能，但其型號規(guī)格由不同的產(chǎn)品項目集合而成的產(chǎn)品。6、產(chǎn)品項目是指一個產(chǎn)品線的內(nèi)在規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)、價格、式樣及其他屬性，也可稱之為品種。三、筒答題1 什么是技術(shù)轉(zhuǎn)移？國際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移有哪些方式 ？技術(shù)轉(zhuǎn)移指擁有技術(shù)的一方面通過某種方

27、式把一項技術(shù)讓渡給另一方的活動。國際企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移方式：一是單純的技術(shù)轉(zhuǎn)讓， 通常所說的是技術(shù)許可證二是通過貿(mào)易或投資方式附 帶進行技術(shù)的轉(zhuǎn)讓，在承包工程和交鑰匙工程后轉(zhuǎn)讓操作技術(shù)、通過合資合作和聯(lián)合開發(fā)的方式轉(zhuǎn)讓技術(shù)、在銷售商品的同時轉(zhuǎn)讓其中的全部或一部分技術(shù)、在加工貿(mào)易中轉(zhuǎn)讓有關(guān)加工技術(shù)。2 .在產(chǎn)品生命周期各階段應(yīng)米取什么策略？投入期的策略：當(dāng)產(chǎn)品處于投入期時，應(yīng)注意市場信息反饋，不斷改進和完善產(chǎn)品性能， 滿足市場需要。成長期的策略：當(dāng)產(chǎn)品進入成長期以后，產(chǎn)品銷量迅速擴大。此時，企業(yè)應(yīng)該采取產(chǎn)品 系列化策略，推出系列產(chǎn)品，占領(lǐng)細(xì)分市場。這樣既可以滿足不同消費主體的不同需求，又可以構(gòu)成產(chǎn)品堡

28、壘，不給競爭對手以可乘之機。成熟期的策略：當(dāng)產(chǎn)品進入成熟期時，產(chǎn)品銷售和企業(yè)利潤已達(dá)到最高峰。此時企業(yè)應(yīng) 該推行市場滲透戰(zhàn)略，適當(dāng)改變產(chǎn)品外形、包裝，適應(yīng)市場的不同需求。衰退期的策略：當(dāng)產(chǎn)品進入衰退期以后，產(chǎn)品生命周期即將宣告結(jié)束。產(chǎn)品銷量下降， 企業(yè)利潤降低。此時，企業(yè)應(yīng)注意適時淘汰處于衰退期的產(chǎn)品。在國際市場上，國際企業(yè)若能把產(chǎn)品從衰退期市場轉(zhuǎn)入正處于成熟期或成長期的市場，便可以延長產(chǎn)品的生命周期。3 .直接分銷渠道與間接分銷渠道各自的優(yōu)缺點是什么？答：直接分銷渠道的優(yōu)點：（1）企業(yè)直接接觸國外用戶，可以迅速及時地獲得信息反饋， 據(jù)以制定適宜的營銷策略（2）企業(yè)直接參與國際市場競爭，建立和

29、開拓自已的銷售網(wǎng)絡(luò)， 進一步擴大國際市場奠定了基礎(chǔ)（3）企業(yè)獨立地進行出口管理，對國外的營銷有了較大的控制權(quán)，有利于企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，對國外的營菹活動做出適宜的調(diào)整。缺點：企業(yè)要獨立地完成單證、 保險、裝運等出口程序，自行建立與國外客戶的關(guān)系，這就要求本企業(yè)必須配備專門人才、設(shè)立專門機構(gòu)或部門，這勢必要提高企業(yè)的經(jīng)營成本，增加資金耗費用及銷售的風(fēng)險。間接分銷渠道的優(yōu)點:1）企業(yè)可以利用國內(nèi)其他組織機構(gòu)在國外的分銷渠道和營銷經(jīng) 驗，迅速將產(chǎn)品推向國外市場，取得良好時間效益，2）減少了企業(yè)所承擔(dān)的外匯風(fēng)險及各種出口信貸的風(fēng)險，對資金的使用有一定的安全性.3）企業(yè)不必設(shè)置從事進出口業(yè)務(wù)的專門機

30、構(gòu)或?qū)ｉT人員，可以節(jié)省人力物力和財務(wù)，集中精力搞好生產(chǎn)缺點:主要為缺乏出口經(jīng)驗?zāi)芰?、沒有海外分銷渠道和信息網(wǎng)絡(luò)的中小生產(chǎn)企業(yè)采用這種渠道的“間接性”也限制了企業(yè)在國外市場上的經(jīng)營銷售能力的擴大。四、論述題1 試分析廣泛性、選擇性和獨家專營三種分銷渠道各自的優(yōu)缺點。廣泛性是生產(chǎn)企業(yè)使用盡可能多的中間商銷售其產(chǎn)品， 使渠道盡可能加寬， 優(yōu)點： 市場 覆蓋面廣， 購買者有較多機會接觸到產(chǎn)品。缺點： 缺乏中間商的管理控制。 選擇性是在市場 上選擇少數(shù)符合本企業(yè)要求的中間商經(jīng)營本企業(yè)的產(chǎn)品，優(yōu)點： 可以節(jié)省費用開支， 提高營銷的效率， 維護企業(yè)和產(chǎn)品的聲譽， 缺點： 企業(yè)維以在營銷環(huán)境寬松的條件下實現(xiàn)多

31、種經(jīng)營 目標(biāo)， 渠道對非選購品缺乏足夠的適應(yīng)性， 企業(yè)要為被選用的中間商提供較多的服務(wù)， 并負(fù) 擔(dān)一定的市場風(fēng)險。 獨家專營分銷渠道是在特定市場上的一宗時間內(nèi)只選擇一家中間商給予 其本企業(yè)產(chǎn)品的獨家經(jīng)銷或獨家代理權(quán)， 優(yōu)點： 有利于控制市場營銷， 提高中間商的積極性， 密切與中間商的合作關(guān)系， 在推銷方面得到大力的協(xié)助， 提高生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營效率， 節(jié)約費 用，降低成本。缺點：由于對中間商的依賴性太強，市場覆蓋面窄。五、案例分析英國電子音樂工業(yè)公司 （Electrial Musical lndustries，以下簡稱 EMl） 在 20 世紀(jì) 20年代早期生產(chǎn)了一系列產(chǎn)品，包括唱片、電影和先進的

32、電子音響。它在 20 世 30 年代開發(fā) 了高分辨率電視，在第二次大戰(zhàn)中是發(fā)明空運雷達(dá)的先鋒， 1952 年在英國首次開發(fā)了立體 式計算機。在 20 世紀(jì) 60 年代末， 公司的高級工程師 C.Houndsfield 從事模式研究， 結(jié)果顯示出一 個豬腦的掃描。隨后的臨床工作建立了計算機化的軸向?qū)用鎄光照相術(shù)（簡稱CAT）, CAT能夠產(chǎn)生橫切面的“圖像”，這是1895年發(fā)現(xiàn)X光以來，放射學(xué)的最大進步。EMI申請了 CAT掃描器的專利，但法律提供給掃描器的知識產(chǎn)權(quán)保護十分有限，因此這 個產(chǎn)品到了市場，通過逆向設(shè)計它可以被模仿出來，它的重要特點被抄襲。EMI 于 1973 年把產(chǎn)品介紹到美國，

33、當(dāng)時它的兩個競爭者， 通用電氣和泰克尼凱公司， 已經(jīng)具有使掃描器 商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。 此外， 這兩家公司都是有經(jīng)驗的醫(yī)療設(shè)備的銷售商， 并且在 質(zhì)量、可靠性和服務(wù)方面享有盛譽。通用電氣公司在1976年接受訂貨，很快入侵EMI陣地。到 1978 年 EMI 已經(jīng)把市場份額的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)喪失給泰克尼凱公司，很快又被通用電氣公司領(lǐng)先 了。1979年10月，EMI的C.Houndsfield 因CAT掃描器的發(fā)明而獲得諾貝爾獎。盡管有這 種榮譽以及公眾對帶給全世界這個醫(yī)學(xué)突破所起的作用的。認(rèn)可， 但是， 掃描器業(yè)務(wù)的失敗迫使 EMI 在同一年被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣公司隨后從索恩公司以微不

34、足道的價錢購買了 EMI的掃描技術(shù)。盡管使用費繼續(xù)流入EMI，可是這家公司已經(jīng)不能獲得由它的技術(shù)創(chuàng)新所帶來的大部分利潤。思考題為什么EMI把產(chǎn)品介紹到美國以后的大約6年，這家公司就喪失了市場上的領(lǐng)先地位？為什么在第8個年頭，EMI從CAT掃描器的生意中消失？答：當(dāng)EMI雖然最發(fā)明了 CAT，并申請的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知 識產(chǎn)權(quán)保護十分有限。 這個產(chǎn)品到了市場， 通過逆向設(shè)計它可以被模仿出來， 它的重要特點 被抄襲。所以，當(dāng) EMI 把產(chǎn)品介紹到美國后，它的兩個主要競爭對手已具有了使掃描器商 品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。 此外， 這兩家公司都是有經(jīng)驗的醫(yī)療設(shè)備的銷售商， 并

35、且在質(zhì) 量，可靠性和服務(wù)方面享有盛譽。結(jié)果， EMI 在把產(chǎn)品介紹到美國 6 年后，就喪失了領(lǐng)先 地位。在第 8 個年頭，由于掃描器業(yè)務(wù)的失敗 EMI 被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價錢購買了 EMI 的掃描技術(shù)，從而使 EMI 從 CAT 掃描器 的生意中消失。 從這個案例中我們可以看出， 如果創(chuàng)新者不想交將大把的利潤拱手交給模仿 者或輔肋資產(chǎn)的所有者， 就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑： 1.合同方式。 在合同方式下， 創(chuàng)新者無需支出前期資本去建立或購買所說的資產(chǎn)， 只需要同獨立的供應(yīng)商或批發(fā)商簽訂一 個合同，就可以減少風(fēng)險以及對現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。

36、一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對資產(chǎn)的控制權(quán)。 3.一體化方式與合同方式。一個追求利潤的創(chuàng)新者，面對 弱勢的知識產(chǎn)權(quán)， 它需要得到專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力， 將被迫通過一體化擴大其活動以便 于戰(zhàn)勝模仿者。在市場經(jīng)濟中， 技術(shù)創(chuàng)新固然是競爭取勝的法寶， 但不能忽視價值鏈的其他環(huán)節(jié)。 這就 是說， 一個新產(chǎn)品從創(chuàng)新出來到走進市場獲得成功，要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)， 創(chuàng)新的公司必須在每一個環(huán)節(jié)上都有正確的措施和對策，才能始終保持其優(yōu)勢地位。第三次作業(yè)、單項和多項選擇題1對國際經(jīng)營人員考評的中心內(nèi)容為( B ) 。A.態(tài)度考評 B. 業(yè)績考評 C能力考評D知識考評2傳統(tǒng)人力資本理論認(rèn)為，在人的素質(zhì)中，只

37、有個人的( ADE ) 才對財富增值起作用。A知識 B. 道德素質(zhì) C 信譽D 技能E 體力3基礎(chǔ)性人力資本理論包括 ( ABD)。A知識 B ，技能 C 道德D體力E社會關(guān)系4交易性人力資本理論包括國民的( CDE )A.知識 B. 技能 C. 道德D信譽E社會關(guān)系5 ( C ) 是國內(nèi)企業(yè)走向國際企業(yè)時在組織方面的一種過渡形式。A 有出口部的分部組織結(jié)構(gòu) B 國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C 自主子公司結(jié)構(gòu) D 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)6 采用國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)較多的是 ( B ) 的公司。A 日本 B 美國 C 歐洲 D 亞洲7 ( B ) 比較適合于從事多國性生產(chǎn)不久、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、 技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中

38、 小型國際企業(yè)。A. 主子公司結(jié)構(gòu) B 國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C 全球性混合型組織結(jié)構(gòu) D 全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)8 設(shè)立財務(wù)部、營銷部、生產(chǎn)部，各部負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國內(nèi)外業(yè)務(wù)屬于 ( A )A. 球性職能型組織結(jié)構(gòu) B 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)C 全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) D 國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)9 如果企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度小于 10 ，而且國際營銷比重也有限， 那么應(yīng)該采取 ( C ) 的組織形式。A 球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)B 全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)C 國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)D 母女結(jié)構(gòu)10 豐田公司在 4 個東南亞國家中有零部件和產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，表明此時的國際企 業(yè)處于 ( A ) 。A. 獨立子公司階段 B 尋求外源階

39、段C 系統(tǒng)一體化階段11 美國 Nike 公司把運動鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營分包給 40 多個國家和地區(qū)的分包商， 所采 用的是 ( B ) 的組織形式。A 獨立子公司 B 尋求外源 C 系統(tǒng)一體化12 ( B ) 最適用于母企業(yè)規(guī)模不大，海外子公司數(shù)目較少且分布在鄰近國家的情形。A 有出口分部的組織結(jié)構(gòu) B 母女結(jié)構(gòu)C 國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) D 全球性組織結(jié)構(gòu)13 世界著名的 ( C ) 公司，在公司內(nèi)曾長期保留國際部，負(fù)責(zé)全球營銷業(yè)務(wù)。A GE B GM C IBM D HP14 國際企業(yè)的 ( C ) 組織控制體制是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。A 母國中心型 B 多元中心型 C 全球中心型15

40、如果一國提高利率，那么會出現(xiàn)( C )。A 短期資本流出該國B 該國貨幣即期匯率下跌C 該國貨幣遠(yuǎn)期匯率下跌16 當(dāng)英國的通貨膨脹率比美國高，則( C )。A. 英國外匯收入增加B 英國進口減少C 英國國際收支發(fā)生逆差，導(dǎo)致英鎊匯價下降17 低關(guān)聯(lián)文化的溝通要用 ( D ) 來表達(dá)A. 身體語言 B 沉默C 停頓 D 詞組18 國際企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)包括 ( ABC )A ，心理層次 B 制度層次C 行為層次 D 民族層次 E 社會層次19 國際企業(yè)文化的基本特征包括 ( ABC )A 民族性 B 傳統(tǒng)性C 滲透性 D 地域性 E 變革性20 霍夫史蒂德認(rèn)為，對管理活動和管理過程有影響的文化價

41、值觀有以下幾個方面 ( ABCDE )A 個人主義與集體主義 B 權(quán)力差距C 不確定性的規(guī)避 D 價值觀念的男性度與女性度E 長期觀短期觀21. 下列說法正確的有 ( ADE )A. 管理者不可能逃避溝通 B 溝通就是理解C 溝通可以消除和收回 D 溝通要注意場合 E 溝通是一個動態(tài)過程 二、名詞解釋1 、國際避稅 是指國際企業(yè)利用稅法規(guī)定的差別， 采用選擇合適的經(jīng)營地點和經(jīng)營方式等種種合法手 段，來減少或消除其納稅義務(wù)的一種行為2、國際逃稅是指國際企業(yè)利用有關(guān)國家的疏漏， 運用欺詐、 隱瞞等非法手段減輕或逃避有關(guān)國家納稅 義務(wù)的行徑。3 、外匯風(fēng)險指企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和經(jīng)營成果因匯率變動而發(fā)生

42、變化的風(fēng)險。4、文化沖突指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥。三、簡答題1簡述現(xiàn)代人力資本理論的主要內(nèi)容。在人的素質(zhì)中， 除了個人的知識、技能和體力對財富起增值作用， 個人的道德素質(zhì)、信 譽和社會關(guān)系也起著同樣的作用，也應(yīng)屬于人力資本的內(nèi)容。2國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)、全球性職能型組織結(jié)構(gòu)、全球性網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)缺 點有哪些 ?答：優(yōu)點：（ 1）可使海外事業(yè)的管理一貫化，效率高； （2）可以進行資源的綜合調(diào)配， 提高總體業(yè)績。 缺點：（ 1）國內(nèi)各部門依然是主體， 國際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海外活動的能量 有限；（2）容易造成國內(nèi)和國際事業(yè)部門的沖突； （3）國際事業(yè)部因為勢單力

43、薄，往往會產(chǎn)生盲目擴充機構(gòu)的不良傾向。3現(xiàn)代國際企業(yè)組織變革呈現(xiàn)出哪些特點?答：1信息時代的組織結(jié)構(gòu)再造變“扁”變“瘦”，所謂變扁就是形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除， 中間管理階層被迅速削減， 比較理想的組織是在最高層只保留一個精干的高級經(jīng)理 小組， 以發(fā)揮在財務(wù)人事方面的輔導(dǎo)作用，所謂變瘦，是組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單 元中的輔助部門抽出來， 組成單獨的服務(wù)公司、 使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、 文書等后勤服務(wù) 工作中解脫出來。2現(xiàn)代國際企業(yè)的新型結(jié)構(gòu)全球網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，其由二個部分組成一、是戰(zhàn)略管理、 人力資源管理、 財務(wù)管理與其他功能相分離， 形成一個由總公司進行統(tǒng)一管理和 控制的核心，二是產(chǎn)品

44、地區(qū)研究和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要形成組織的立體網(wǎng)絡(luò)。3新型體制橫向管理體制， 在對下屬實施有效管理和控制的同時， 又最大限度地激發(fā)了各子公司的主觀能 動性，增強了他們的責(zé)任感，充分體現(xiàn)了“分散經(jīng)營、集中調(diào)控”的管理原則。4簡述國際企業(yè)常用的避稅技巧。答： 一利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅 二利用避稅地避稅 .一般方法有： （1）以掛牌公司作為虛設(shè) 的中轉(zhuǎn)銷售公司（ 2）以掛牌公司作為收付代理公司 （3）以掛牌公司作為持股公司（三）利用 機構(gòu)身份避稅。通常有以下幾種做法： （1）規(guī)避稅收管轄權(quán) （2） 選擇組織形式避稅 （3）避免成為 常設(shè)機構(gòu)四、案例分析（一）殼牌公司的組織變革英荷殼牌石油公司 （以下簡稱殼

45、牌公司 ）是歐洲最大的公司。 1994 年利潤達(dá)到創(chuàng)記錄的 40億英鎊，比前一年增長了 24。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年 3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整。 殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是： 殼 牌公司的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如國際上其他競爭對手。公司104的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當(dāng)一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)油價低的商業(yè)環(huán)境， 難以面對日益激烈的市場競爭。作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。 殼牌公司這次首先拿公司總部開刀， 決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務(wù)部門， 一些權(quán)力很 大的地區(qū)總公司

46、總管在這次機構(gòu)改組過程中被“炒魷魚” 。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和 海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的 3900 名減少到 2700名，裁減的幅度高達(dá) 30。僅次 一項，殼牌公司每年就可節(jié)省 1億英鎊的開支。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織， 由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘?業(yè)務(wù)范圍進行直接管理。殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了 4 個州一級的地區(qū)總公司， 而且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司， 這些分公司通過多層次的管理系 統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習(xí)慣將殼牌

47、公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。 從企業(yè)管理的角度看， 這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。 但在實際工作中， 這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一 些問題：每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勤服務(wù)部門負(fù) 責(zé)向分公司提供法律、財務(wù)、信息及其他各項服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層 次的領(lǐng)導(dǎo)和管理， 這就意味著區(qū)域總公司、 總部的業(yè)務(wù)部門及后勤服務(wù)部門都可以對分公司 發(fā)號施令。改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、 石油產(chǎn)品 （煉油和銷售 ） 、化工、天然氣及 煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的 5 個商業(yè)組織。 這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù) 部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須

48、按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進行改組， 而是調(diào)整了它們與公司總部有 關(guān)部門的關(guān)系。 上述五大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。 各 地的分公司則負(fù)責(zé)具體實施這些戰(zhàn)略和決策。 這樣， 各地的分公司仍可保持其地方特色， 使 各自的經(jīng)營更符合本地的特點。殼牌公司這次調(diào)整機構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)， 又必 須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。 機構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況， 從而使分公司主管 能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣， 殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

49、得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時， 能最大限 度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。西方企業(yè)界人士認(rèn)為， 殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法， 充分表明西方大 型國際企業(yè)的組織管理機構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。思考題1 英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的利弊。2 英荷殼牌石油公司于 1985 年對其組織結(jié)構(gòu)進行改組的目的和內(nèi)容是什么 ? 答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公 司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要 同時作出反應(yīng)； 公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公

50、司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。 使有這種組織結(jié)構(gòu)， 可以綜合地， 全面地設(shè)計公司發(fā) 展戰(zhàn)略， 充分地利用公司內(nèi)各種資源； 能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性； 能夠使公司更 加適應(yīng)外界的變化， 及時地調(diào)整公司的行為。 但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜； 多重的報告關(guān)系 有時造成管理混亂； 管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中； 有時會產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn) 象。（2）英荷殼牌石油公司于 1985 年對其組織結(jié)構(gòu)進行改組的目的是：讓下屬分公司的主 管既享有更大的自主權(quán)， 又不須對公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。 機構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理 的頭部， 從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。

51、同時， 借助 這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制 約的同時。 能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。 殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打 破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)， 減少管理層次， 按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商 業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進行管理。（二）對經(jīng)理的妻子應(yīng)該嚴(yán)肅處理嗎 ?熱爐定理是一個管理理論，指管理者在管理活動中制定嚴(yán)密、完整、科學(xué)的懲罰制度， 及時懲罰。其特點：懲罰制度本身具有嚴(yán)密、完整、科學(xué)和權(quán)威性，而實施過程強調(diào)無偏 袒、時效性、嚴(yán)密性和警告性。它的理論根據(jù)更多的是 X 理論。熱爐定理在有些企業(yè)應(yīng)用得很有成效。 某合資企業(yè)也根據(jù)這一理論制定了嚴(yán)格的規(guī)章制 度。但在第一次實施時就遇到難題：一位中方女員工由于