星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型分析

1、.星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型分析一、服務(wù)質(zhì)量差距模型星巴克作為全球最大的咖啡連鎖店，其提供的服務(wù)一直被作為研究對象進行研究，但是通過查找文獻發(fā)現(xiàn)，對其基于服務(wù)質(zhì)量差距模型一直空白，而其又擁有較高的研究價值， 所以通過對成都地區(qū)星巴克部分門店的走訪調(diào)查以及總結(jié)歸納，對星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型進行了簡要分析。二、服務(wù)藍圖服務(wù)藍圖是一種有效描述服務(wù)傳遞過程的可視技術(shù)。 通過服務(wù)藍圖技術(shù)， 將星巴克門店提供給一般消費者服務(wù)的全過程記錄下來， 以便于更好的觀察該服務(wù)組織的服務(wù)質(zhì)量差距產(chǎn)生的位置。三、發(fā)現(xiàn)差距通過對成都星巴克總府路王府井店進行觀察， 并隨機對顧客進行了詢問， 總結(jié)出了幾條該店在服務(wù)上與顧客期望感

2、知之間的差距。 并對這些差距對照服務(wù)質(zhì)量差距模型進行了分類匯總.星巴克服務(wù)上與顧客期望感知之間的差距分類匯總表差距一：差距二：消費者期望與管理者認知之間的差距管理者的認知與服務(wù)設(shè)計及服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準之間的差距1.有顧客認為門店空間太過狹窄。1.在自助服務(wù)臺找不到“防燙杯墊 ”。2.該門店顧客總是那么多，好像每次前來消2.大堂內(nèi)經(jīng)常無人照看，需要服務(wù)時無法及費 都是人滿為患。時得到響應(yīng)。差距三：差距四：服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與質(zhì)量傳遞之間的差距服務(wù)傳遞與外部傳播之間的差距1.咖啡甜度有把握不準的情況出現(xiàn)。1.有顧客認為店內(nèi)環(huán)境過于嘈雜。2.個別服務(wù)人員對星享卡積分不熟悉的情況2.店內(nèi)桌椅秩序混亂，不能夠及時整

3、理。出現(xiàn)。3.和原本認為的應(yīng)有的環(huán)境不相符，沒有體3.個別服務(wù)人員有服務(wù)態(tài)度消極情況出現(xiàn)?，F(xiàn) “第三空間 ”所具有的的舒適特征。四、差距描述與原因診斷（一）消費者期望與管理認知之間的差距差距描述：顧客和星巴克的管理者直接對于門店合適的面積的觀點似乎并不一致。顧客期望能夠得到一個寬松的，相對不太擁擠的環(huán)境。然而，星巴克總府路王府井門店的面積和顧客期望之間是有一定的差距的。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 春熙路商圈內(nèi)的星巴克門店不少于五家。 在與考察的門店相隔一個天橋的對面便有兩家星巴克，然而，通過詢問前來消費的顧客得知，他們對其他門店的存在并不太清楚。原因：1. 營銷研究導(dǎo)向不充分類似于星巴克這種服務(wù)提供組織，

4、 店鋪需要鋪設(shè)在高地租的商圈內(nèi)， 由于客流量大， 經(jīng)常需要在同一個商圈中開設(shè)幾家門店。 可以采取的措施是在店內(nèi)標(biāo)示出附近星巴克門店的具體位置， 以提醒消費者周圍并不是只有這里一家。2.缺乏向上溝通在一般的服務(wù)傳遞中，員工沒有及時向上級傳遞這一問題。.（二）管理者的認知與服務(wù)設(shè)計及服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準之間的差距差距描述：星巴克公司的文化是為顧客提供相對自由、個性、寬松的消費環(huán)境，所以專門提供自助臺以使消費者根據(jù)自己的喜好添加配料或是抽取紙巾。但是在調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)很多顧客前往自助臺尋找“防燙杯墊”，而防燙杯墊的擺放位置并不在自助臺，結(jié)果往往使顧客找了很久卻一無所獲。原因：1. 有形展示和服務(wù)場景不恰當(dāng)顧

5、客期望的是在自助臺得到自己需要的服務(wù)，然而卻沒有得到相應(yīng)的服務(wù)，而且也沒有明顯的防燙杯墊擺放位置的標(biāo)志。2. 沒有設(shè)定服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的正式流程， 缺乏顧客驅(qū)動的服務(wù)標(biāo)準大堂內(nèi)經(jīng)常沒有服務(wù)人員進行照看，當(dāng)顧客需要服務(wù)人員的幫助時難以得到及時解決。（三）服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與質(zhì)量傳遞之間的差距差距描述：通過對星巴克員工的詢問得知，星巴克對于員工的培訓(xùn)是十分重視的，有相對專業(yè)的培訓(xùn)課程，包括服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)內(nèi)容（比如：星享卡的使用）甚至咖啡味道的標(biāo)準。 管理人員已經(jīng)根據(jù)顧客期望制定了適當(dāng)?shù)姆?wù)標(biāo)準，然而員工在實際的服務(wù)傳遞中卻形成了差距。原因：1. 人力資源的缺乏， 補償系統(tǒng)不恰當(dāng)。 當(dāng)服務(wù)人員沒能按照服務(wù)標(biāo)準

6、傳遞服務(wù)或是對業(yè)務(wù)內(nèi)容不熟悉時，沒有及時給予顧客正確的補償。2. 供給與需求不匹配沒有做出配合供需變化的人員安排。（四）服務(wù)傳遞與外部傳播之間的差距差距描述：星巴克公司一直以來都提倡的顧客體驗，就是要讓顧客親身體驗星巴克所提供的產(chǎn)品，服務(wù)和空間。然而，在實際的服務(wù)傳遞過程中， 被調(diào)查者多數(shù)提到 “環(huán)境嘈雜”、“桌椅整理不及時”等問題。這就形成了供應(yīng)商的第四種差距。（五）消費者與企業(yè)服務(wù)溝通之間的差距差距描述：星巴克公司宗旨一直是以顧客為上， 但實際的服務(wù)中卻出現(xiàn)了因為人太多而導(dǎo)致上餐速度慢，用餐環(huán)境差等問題，這就形成了企業(yè)承諾與消費者期望不一致，影響企業(yè)形象和企業(yè)內(nèi)部分工等，出現(xiàn)過度承諾。.五

7、、應(yīng)對方案（一）全面服務(wù)補救策略1. 避免服務(wù)失誤，增加服務(wù)的可靠性針對新員工進行累計不低于 8 小時的培訓(xùn)， 從服務(wù)內(nèi)容、 公司文化、服務(wù)標(biāo)準等方面進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。并發(fā)放紙質(zhì)服務(wù)標(biāo)準細則。雇傭第三方“神秘顧客”對店員的服務(wù)進行評價，以督促積極服務(wù)態(tài)度。經(jīng)常觀察店員情緒，及時做好心理疏導(dǎo)工作，以為店員提供一個正面、向上的工作氛圍。2. 收集投訴信息，鼓勵并方便顧客投訴在自助臺設(shè)置服務(wù)反饋本，筆，以便顧客提出寶貴意見。要求每家店店長每周保證最低 5 小時的大堂服務(wù)時間。 在這期間進行顧客訪問，及時聽取顧客意見或建議，并每周做出總結(jié)。3. 迅速行動將顧客的抱怨按照復(fù)雜程度分成三級。一級為抱怨小，解

8、決簡單，由一線員工自行解決。二級為抱怨較大，解決較復(fù)雜，由值班經(jīng)理妥善處理。三級為抱怨大，解決困難，由店長親自處理，爭取將問題立刻解決。（二）提高服務(wù)生產(chǎn)力1. 擴展現(xiàn)有能力根據(jù)實際情況適當(dāng)增加門店兼職人員的數(shù)量， 保證在節(jié)假日等客流量多的情況下的生產(chǎn)能力。3. 實行輪崗制度。每位店員要熟悉門店內(nèi)的每一部分的服務(wù)流程， 以便在急需時刻進行人員調(diào)配以滿足高峰期的人員需要。4. 當(dāng)顧客過多時，提前請顧客點單。提前參與到服務(wù)的過程中，抵消等待的焦慮感。.六、星巴克在服務(wù)營銷方面的優(yōu)點星巴克的成功實質(zhì)上大部分并不在于所賣的咖啡， 而是細致入微的全方位的服務(wù)。在他的服務(wù)體系中，不僅致力于減小顧客期望與顧

9、客感知的差距，更是在一些方面超出了顧客的預(yù)期，使顧客對該組織的印象打上“非常滿意”的標(biāo)記。下面結(jié)合服務(wù)營銷的理論， 總結(jié)了一些星巴克所做的一些可以稱得上典范的實例。（一）基于增加顧客的控制權(quán)所設(shè)置的自助臺個人控制是人們以追求對周圍環(huán)境的控制作為自身驅(qū)動力的一種心理狀態(tài)。當(dāng)顧客感覺自己能夠控制的東西更多，心理上的滿意感就會越強。在每個星巴克門店中，都有一個自助調(diào)味臺，上邊擺放的有不同的調(diào)味料，比如白砂糖、赤砂糖、香草粉等調(diào)料。鼓勵顧客自行調(diào)配，以增強顧客的控制感，達到增強滿意度的效果。（二）服務(wù)場景的環(huán)境要素服務(wù)場景包括空間布局與功能、標(biāo)志、象征和制品等。星巴克在這些方面所做出的努力都是有目共睹的，而前人也已做了許多說明，在此也不再贅述。而有非常重要的一點是前人不曾描述過的，即星巴克的氣味環(huán)境。 嗅覺作為人的基本觸覺之一，對人體的喚醒程度有極強的作用。研究表明，人的大腦中負責(zé)處理嗅覺的神經(jīng)與主管情緒控制的中樞神經(jīng)緊密相連，因此氣味會強烈影響人的情緒。以“第三空間”為目標(biāo)的星巴克自然不會錯過利用氣味來打動消費者的嗅覺器官。每一家星巴克都有濃濃的咖啡香味，就算你不進入門店，從星巴克門口走過，都會隱隱約約聞到咖啡的濃香味，如果剛好這時星巴克的門被打開，純正濃厚的香味更