如何縮短柜面服務(wù)時(shí)長提升服務(wù)品質(zhì)

1、導(dǎo)語：隨著互聯(lián)網(wǎng)金融不斷蠶食傳統(tǒng)銀行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)金融提倡的易用性，對(duì)傳 統(tǒng)銀行業(yè)服務(wù)效率提出更高挑戰(zhàn)要求，傳統(tǒng)銀行業(yè)只有不斷進(jìn)行流程梳理、流 程再造、流程完善，提高人工辦理業(yè)務(wù)過程中易用性，才能應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的 拉鋸戰(zhàn)中占據(jù)一定的競爭優(yōu)勢。本文通過分析當(dāng)前銀行柜面操作質(zhì)量現(xiàn)狀，就 完善提升柜面業(yè)務(wù)辦理時(shí)長提出幾點(diǎn)建設(shè)性建議。一、柜面操作質(zhì)量現(xiàn)狀分析筆者在某省行隨機(jī)抽取了 4165名柜員辦理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行測算分析，發(fā)現(xiàn)操作系 統(tǒng)、規(guī)章制度、工具設(shè)備相同的環(huán)境辦理業(yè)務(wù)得出以下結(jié)論：1、效率現(xiàn)狀分析：操作效率相差懸殊圖12；柜員單莖業(yè)期平均處理時(shí)間及占比分在圖3-6m0-3m6-9m51:以任上 綜上分

2、析：服務(wù)效率相差懸殊，存在很大的提升空間，亟需通過科學(xué)的方法，精 簡、壓縮柜面業(yè)務(wù)辦理時(shí)間，釋放更多的時(shí)間、精力用于營銷客戶，實(shí)現(xiàn)前臺(tái)由 核算型向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)型。2、效率差異分析：從柜員自身角度分析主要有四個(gè)方面影響因素：業(yè)務(wù)不熟練：柜員業(yè)務(wù)處理過程中時(shí)常出現(xiàn)因規(guī)章制度、操作流程模糊、 迷惑、混淆、翻閱相關(guān)文件、查詢等；工具擺放不合理：擺放位置不固定，未放置在隨手可拿的地方，造成翻找 物品移動(dòng)作業(yè)的浪費(fèi)；工前準(zhǔn)備不到位：工前未進(jìn)行設(shè)備維護(hù)、工具整理、憑證準(zhǔn)備、在工間業(yè) 務(wù)處理過程中發(fā)現(xiàn)問題再去彌補(bǔ)造成的浪費(fèi)；操作動(dòng)作不熟練：習(xí)慣性的動(dòng)作：習(xí)以為常，完全無意識(shí)的操作，隱藏極 大的效率損失，例如重

3、復(fù)動(dòng)作、動(dòng)作不協(xié)調(diào)、動(dòng)作等級(jí)大、單手操作等操作方法不得當(dāng)：無統(tǒng)籌安排而增加了重復(fù)勞動(dòng)，同時(shí)忽略了 處理細(xì)節(jié)， 不能巧用時(shí)間造成的浪費(fèi)，缺乏整體服務(wù)概念！ 從銀行管理角度分析主要有四個(gè)方面影響因素：未建立柜面操作標(biāo)準(zhǔn)：長期以來銀行業(yè)都是 卿傅帶徒弟、徒弟模仿師傅 的手工操作方式，缺乏一套科學(xué)的柜面操作標(biāo)準(zhǔn)。缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品培訓(xùn)：銀行業(yè)產(chǎn)品更新速度較快，且種類較多，使得柜員 制度不清晰、操作不熟練，降低了操作質(zhì)量效率；操作系統(tǒng)科技水平有待提高，大部分銀行柜面操作仍處于純手動(dòng)或半自動(dòng) 狀態(tài)，操作錄入也會(huì)影響操作質(zhì)量效率；風(fēng)險(xiǎn)防控能力有限：因?yàn)榛鶎有泄駟T自身和授權(quán)崗位風(fēng)險(xiǎn)防控能力有待提 高，花在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

4、、審核、查找規(guī)定、協(xié)同完成等方面會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。備注:以上基礎(chǔ)數(shù)據(jù)引自某省建行內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)二、柜面操作質(zhì)量效率提升建議1、推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”來自精益六西格瑪?shù)难芯坑^點(diǎn)，要求服務(wù)管理者在現(xiàn)有作業(yè)系統(tǒng)調(diào) 查分析的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一個(gè)操作程序和每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行分解，以科學(xué)技術(shù)、規(guī)章制度和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，以安全、質(zhì)量、效率為目標(biāo)，對(duì)作業(yè)程 序進(jìn)行改善，達(dá)到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的作業(yè)效果。商業(yè)銀行的服務(wù)管理者 可以借鑒泰羅制原理、動(dòng)作分析、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)等理論完善現(xiàn)有柜面操作指引，細(xì)化 制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工序、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)處 理、標(biāo)準(zhǔn)柜面布局等檢查標(biāo)準(zhǔn)

5、操作細(xì)節(jié)，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序管理。n型聲京畫帶墻修.收兩，生產(chǎn)式的優(yōu)*安鐘個(gè)切式的不足.回位的 整整0果nA««»n 必在第世紀(jì)冊注了他學(xué)曾理聲論悻及他球 休里awi為"您 * 認(rèn)為企業(yè)口理的家目的探手 韻在m學(xué)m一書中售到；.科室通知 兩節(jié)群箕后的在于建蒼理一 僮密動(dòng)的產(chǎn).劭作少所生強(qiáng)寬好析人抵道行國用總饞時(shí)的電體動(dòng)作.U.ARt豢的遇柞，發(fā)輕勞動(dòng)量，里有依， 佳型&作岸理.11孰養(yǎng)號(hào)前.叉都“修工用，盤翳柞北（坤柞嶺It*）以事中的工“酌或入，產(chǎn)金9T期戰(zhàn)”也修惘tt目的制9出* WW用體健話 招能有H安產(chǎn)，叫的Ej事 離作立JR等，C陰&am

6、p;，2、讓柜員了解服務(wù)效率提升的重要性，設(shè)定合理的考核指標(biāo)柜面操作質(zhì)量向來是以準(zhǔn)確和效率為前提的， 這也是優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升的基礎(chǔ)。平時(shí) 網(wǎng)點(diǎn)管理崗位要通過一些培訓(xùn)和大討論活動(dòng)，加強(qiáng)一線柜員對(duì)業(yè)務(wù)辦理時(shí)長對(duì)服 務(wù)效率影響的重要性思想認(rèn)識(shí)。與此同時(shí)要考核是工作導(dǎo)向，引領(lǐng)柜員重視業(yè)務(wù) 辦理時(shí)長。以時(shí)間為金的呼叫中心為例，服務(wù)管理者會(huì)常態(tài)化考核坐席代表業(yè)務(wù) 辦理時(shí)長指標(biāo)，該標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了客戶體驗(yàn)、服務(wù)效率綜合指標(biāo)。在呼叫中心行業(yè)也 明確規(guī)定業(yè)務(wù)辦理時(shí)長縮短應(yīng)該是管理者職責(zé)而不是坐席，因此銀行業(yè)應(yīng)實(shí)地測算貴賓客戶等待叫號(hào)多久會(huì)流失？（例如廣發(fā)系統(tǒng)考核客戶流失指標(biāo)：普通客戶 等待15分鐘視為流失，貴賓客戶等待8

7、分鐘視為流失）各項(xiàng)業(yè)務(wù)叫號(hào)平均辦理 時(shí)間是多少？（根據(jù)叫號(hào)排隊(duì)管理系統(tǒng)或者核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)提取該數(shù)據(jù)）根據(jù)測算 業(yè)務(wù)辦理平均時(shí)長，納入對(duì)柜員主管和柜員的常態(tài)化考核。（建議柜面主管服務(wù)效率考核要和柜員建立正相關(guān)）3、通過針對(duì)性輔導(dǎo)幫助柜員做好業(yè)務(wù)時(shí)長控制業(yè)務(wù)辦理技能掌握熟悉程度、客戶服務(wù)溝通技巧、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別點(diǎn)的掌握程度，工序 合理銜接等方面崗位輔導(dǎo)，對(duì)做好業(yè)務(wù)時(shí)長的控制有很大幫助。優(yōu)秀的主管會(huì)通 過錄像回看和調(diào)閱憑證等現(xiàn)場管理手段，以嘗試發(fā)現(xiàn)柜員是什么動(dòng)作或行為拖延 了辦理時(shí)長，當(dāng)主管指導(dǎo)了員工的技能和知識(shí)缺陷以后， 他們就可以開展針對(duì)性 的輔導(dǎo)。同時(shí)總分行也應(yīng)定期加強(qiáng)產(chǎn)品操作及風(fēng)險(xiǎn)防范培訓(xùn)與評(píng)測工作

8、， 輔助柜 員做好業(yè)務(wù)技能掌握和風(fēng)險(xiǎn)防范能力提升，通過以上兩個(gè)舉措達(dá)到柜員有效控制 業(yè)務(wù)辦理時(shí)長的目的。4、持續(xù)評(píng)估和改善工作流及桌面資源柜面主管通過定期技能測評(píng)和 6s現(xiàn)場監(jiān)督，要持續(xù)評(píng)估和改善柜員工作流，找 出不增值和時(shí)間浪費(fèi)的部分，并提出解決方案，常態(tài)化掃除所有柜員最大化服務(wù) 效率的能力普遍障礙。要做好這個(gè)關(guān)鍵工作需經(jīng)常通過調(diào)查、 小組會(huì)議、集體討 論等方式，確定柜面資源要素統(tǒng)籌和做好優(yōu)化合理布局。要求柜員主管協(xié)助柜員 做好：常見業(yè)務(wù)解釋腳本卡片、柜面資源配置標(biāo)準(zhǔn)陳列、服務(wù)流程價(jià)值流重新定 義和持續(xù)改善幾項(xiàng)關(guān)鍵工作。這樣就可以降低因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程重復(fù)解釋、 柜面物品 不熟悉、服務(wù)流程非價(jià)值活

9、動(dòng)過多產(chǎn)生的浪費(fèi)。5、獎(jiǎng)勵(lì)員工積極合理的業(yè)務(wù)辦理時(shí)長縮減舉措商業(yè)銀行總分行應(yīng)常態(tài)化通過競賽機(jī)制，成立精益管理（流程優(yōu)化）研究團(tuán)隊(duì)， 把那些能夠找到方法改善業(yè)務(wù)辦理時(shí)長的柜員和團(tuán)隊(duì)樹立為典范，提高員工參與度，是讓客戶滿意，讓成本下降的一種很好的方式。通過提倡和鼓勵(lì)正確標(biāo)準(zhǔn)作 業(yè)的柜員行為，我們業(yè)務(wù)處理時(shí)長會(huì)明顯的提升， 而且通過總結(jié)研究優(yōu)秀員工作 業(yè)方法，可以優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。6、掌握勞動(dòng)力資源管理技巧加入基于技能的路由選擇而進(jìn)一步降低業(yè)務(wù)辦理時(shí)長， 盡管基于技能的路由策略 管理起來對(duì)廳堂人員頗具挑戰(zhàn)性，但它能夠基于客戶具體問題和需求把客戶分流 到自助區(qū)域或相關(guān)擅長處理該問題的空置柜員崗位， 這樣就會(huì)降低因?yàn)闃I(yè)務(wù)生疏 造成辦理業(yè)務(wù)時(shí)長的浪費(fèi)。再如，開展開展彈性排班和快速業(yè)務(wù)辦理通道的勞動(dòng) 力資源管理技巧，優(yōu)化各柜臺(tái)資源工時(shí)不均的問題帶來的時(shí)間浪費(fèi)。7、深化前后臺(tái)分離及后臺(tái)集中近年來，不少國內(nèi)商業(yè)銀行本著 以客戶為中心”的經(jīng)營理念，借鑒國外先進(jìn)銀行 做法，結(jié)合自身實(shí)際，以柜面業(yè)務(wù)前后臺(tái)分離機(jī)后臺(tái)集中的改革與嘗試，取得了較為明顯的成效。商業(yè)銀行應(yīng)圍繞集約化經(jīng)營戰(zhàn)略，突出以客戶為中心”主旨，從客戶、網(wǎng)點(diǎn)最迫切的需求入手，以網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù) 前后臺(tái)分離”為切入點(diǎn)，重點(diǎn)在簡 化環(huán)節(jié)、分離業(yè)務(wù)、整合；流程方面下