企業(yè)技術(shù)人員績效管理工作應(yīng)注意的幾個(gè)問題文檔資料

1、企業(yè)技術(shù)人員績效管理工作應(yīng)注意的幾個(gè)問題經(jīng)調(diào)查 , 目前有許多企業(yè)都在做員工的績效管理與考核工作 然而在對技術(shù)員工進(jìn)行績效管理與考核過程中 , 遇到了許多問題 有的是操作程序不順暢 ,有的是管理與考核流于形式 , 有的是考 核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng) , 有的是管理與考核體系不被技術(shù)人員認(rèn)可等 , 致使對技術(shù)人員的績效管理與考核工作沒有收到績效提高的結(jié) 果 , 有的反而影響了績效的提高 , 導(dǎo)致此項(xiàng)工作無法進(jìn)行下去。 在 這一背景下 ,本文作者經(jīng)過長期的研究和實(shí)踐 , 發(fā)現(xiàn)了致約此項(xiàng) 工作的幾個(gè)瓶頸問題 ,因此通過本文 , 對企業(yè)技術(shù)人員績效管理 與考核應(yīng)注意的幾個(gè)問題進(jìn)行分析和探討 , 提出適合技術(shù)人員

2、的 績效管理與考核的途徑 , 以供企業(yè)管理者們參考。一、績效管理淺析 績效管理是為達(dá)到某個(gè)目標(biāo)對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、 組織和使 用, 并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程。它表現(xiàn)為企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo),采用科學(xué)的方法 , 通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績以及綜合素 質(zhì)的全面分析和評(píng)估 ,改善組織行為 , 充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極 性, 不斷挖掘其潛力的一系列活動(dòng)。完整的績效管理過程通常被 看作是一個(gè)循環(huán) ,這循環(huán)分為五步 :績效計(jì)劃、 績效考核、 績效反 饋與面談、績效改進(jìn)、績效考核結(jié)果的運(yùn)用?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理的重要手段 , 有效的績效管 理可以給員工形成充分的激勵(lì)。 美國哈佛大學(xué)教授詹姆斯在調(diào)查 研究

3、時(shí)發(fā)現(xiàn) : 在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中 , 每一位員工只能發(fā)揮自己潛 在工作能力的 20%-30%;而在良好的激勵(lì)環(huán)境中 , 同樣的員工卻能 發(fā)揮其潛力的 80%-90%。因此, 重視和開展績效管理 ,尤其是對技 術(shù)人員實(shí)施有效的績效管理 , 營造一個(gè)良好激勵(lì)與競爭的氛圍 , 對于開發(fā)技術(shù)員工的潛能 , 充分調(diào)動(dòng)其技術(shù)研發(fā)的工作積極性 , 對促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展無疑具有極其重要的戰(zhàn)略意義。二、技術(shù)人員績效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意的幾個(gè)問題(一) 充分了解技術(shù)人員的工作和個(gè)性特征 根據(jù)彼得 ?德魯克的定義 , 知識(shí)員工屬于那種“掌握和運(yùn)用 符號(hào)和概念 , 利用知識(shí)或信息工作的人”。 從這個(gè)概念出發(fā) , 當(dāng)前 企業(yè)

4、中的專業(yè)技術(shù)人員無疑屬于知識(shí)員工。他們通過自己的創(chuàng) 意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。他們的工作 性質(zhì)和形式較其他員工有很大區(qū)別 , 長期從事技術(shù)工作的人在個(gè) 性特征上也不同于其他人員 , 一般來講專業(yè)技術(shù)人員具備以下特 性:(1) 主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn) ;(2) 思想有一定的深度或有創(chuàng)造性 ;(3) 工作多為獨(dú)立開展 , 其他人對其工作進(jìn)度掌握的不是很 清楚;(4) 與人溝通的意識(shí)較為淡薄 ,不容易聽進(jìn)去旁人的意見 , 多 表現(xiàn)為固執(zhí)己見 ;(5) 對得到肯定的需求較為強(qiáng)烈 , 追求工作成就感的意識(shí)較 強(qiáng)。概括地講 , 他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神 的

5、員工群體。因此企業(yè)管理者對技術(shù)人員實(shí)施績效管理 , 應(yīng)從 “以人為本”的管理角度出發(fā) ,遵循: 開放溝通、公開、客觀、差 別、常規(guī)和發(fā)展等原則 , 要把他們與一般的管理或行政人員區(qū)別 開來考評(píng) , 要把這種業(yè)績管理作為一項(xiàng)長期性的常規(guī)工作來做 , 要確保管理體系的長效性 , 要以改進(jìn)和發(fā)展員工績效為導(dǎo)向 , 并 運(yùn)用員工充分參與、持續(xù)、互動(dòng)的雙向溝通和目標(biāo)管理等手段 在流程設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過程中 , 將技術(shù)員工個(gè)人 績效與組織績效有效地結(jié)合 , 通過技術(shù)員工績效的提高帶動(dòng)公司 整體績效的提升。（二）擬定技術(shù)人員崗位描述應(yīng)注意的環(huán)節(jié) 在技術(shù)人員績效管理體系建立過程中 , 對技術(shù)人員工

6、作進(jìn)行 描述和量化的過程是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 績效管理與考核的依據(jù)就是 工作內(nèi)容和工作效果 , 崗位描述就是對工作內(nèi)容和要求的效 果進(jìn)行描述。下面我們以A化工企業(yè)技術(shù)人員崗位描述為例來做 進(jìn)一步的說明 :A化工企業(yè)這份技術(shù)人員的崗位描述從結(jié)構(gòu)上講應(yīng)該是 比較完備的 , 從中可以清楚的看到這個(gè)企業(yè)技術(shù)崗位的工作職 責(zé)、范圍 , 以及所對應(yīng)負(fù)責(zé)的上級(jí)和崗位對配置人員的素質(zhì)要求 等, 所表述的內(nèi)容可以比較全面的反應(yīng)一個(gè)技術(shù)人員的工作內(nèi) 容。但我們還應(yīng)該看到其中的不足 , 也是對技術(shù)人員進(jìn)行崗位描 述的一個(gè)難點(diǎn) , 這份崗位描述只是從大的方面和范圍對技術(shù) 崗位的工作進(jìn)行了描述 ,缺少對工作的量化界定 ,

7、以及對工作階 段性的要求描述 , 這就給后期的績效考核帶來一定障礙。由于技 術(shù)人員的工作具有周期長、 工作內(nèi)容較復(fù)雜、 不容易考核的特點(diǎn) , 因此,對技術(shù)人員的工作內(nèi)容進(jìn)行描述時(shí) , 必須要在進(jìn)行大量細(xì) 致的前期工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行 ,對組織目標(biāo)進(jìn)行分解 , 設(shè)定技 術(shù)工作短期和長期目標(biāo) , 根據(jù)組織的階段性工作目標(biāo)對技術(shù)工作 進(jìn)行階段性要求 , 對工作周期進(jìn)行界定 , 對工作內(nèi)容進(jìn)行量化 , 為 績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定提供有效依據(jù)。（三）技術(shù)人員績效考核體系設(shè)定過程中應(yīng)關(guān)注的兩個(gè)問題 績效考核是績效管理過程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié) , 是實(shí)現(xiàn)績 效管理效果的一個(gè)重要途徑。 技術(shù)人員的績效考核體系

8、不同于一 般人員的績效考核 , 主要區(qū)別在于績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定部 分。1、績效考核指標(biāo)應(yīng)以工作結(jié)果為重點(diǎn)進(jìn)行設(shè)定 績效考核指標(biāo)是指績效的維度 , 也就是說要從哪些方面來對 員工的績效進(jìn)行考核。 一般來說 , 員工的績效可分為任務(wù)績效和 周邊績效。任務(wù)績效是指可評(píng)價(jià)的工作指標(biāo) , 是與其工作產(chǎn)出直 接相關(guān)的 , 也就是直接對其工作結(jié)果的評(píng)價(jià) ;周邊績效是對工作 結(jié)果造成影響的因素 ,但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的 , 一般 為工作過程中的一些表現(xiàn)。對任務(wù)績效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、 數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反映等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià) , 對周邊績效 的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。對技術(shù)人員的

9、績效考核指標(biāo)應(yīng)該以任務(wù)績效考核為主 , 即考 核的重點(diǎn)是工作的結(jié)果 , 考核工作的過程為輔。這也是技術(shù)人員 績效考核指標(biāo)設(shè)定不同于一般人員考核指標(biāo)設(shè)定的地方。 企業(yè)管 理者在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)一定要注意區(qū)別這一點(diǎn) , 不能中心偏移 , 否則就不能對技術(shù)人員進(jìn)行有效的績效管理和考核。一般來講 , 技術(shù)人員的績效考核應(yīng)抓住以下四個(gè)重點(diǎn) （ 見下頁圖表 ）, 并劃分 不同的權(quán)重。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要具體化 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是對員工工作要求的具體化 , 也就是對績效 考核內(nèi)容的界定 , 員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。 科學(xué)、 具體、量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)有助于保證績效考核的公正性。技術(shù)人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

10、應(yīng)當(dāng)明確、具體 , 不能含糊不清 , 這就要求我們盡可能使用量化的標(biāo)準(zhǔn) , 這是問題的關(guān)鍵點(diǎn)。量化 的標(biāo)準(zhǔn)可以用數(shù)值型、 百分比型或時(shí)間型來描述。 用量化的數(shù)據(jù) 明確指出要達(dá)到的工作目標(biāo) , 如果工作內(nèi)容較多 , 或時(shí)間跨度較 長,則可以分解為幾個(gè)階段分步考核 , 設(shè)定階段性的考核指標(biāo)。 例 如對技術(shù)人員做科研項(xiàng)目的工作進(jìn)行考核時(shí) , 可以把項(xiàng)目劃分為 2-4 個(gè)的考核段 ,考核周期可以是一個(gè)季度或半年 , 明確各個(gè)階段 要達(dá)到什么效果 , 包括項(xiàng)目進(jìn)度、產(chǎn)生的效益情況、費(fèi)用核銷等 環(huán)節(jié) ,并用百分比的形式來描述項(xiàng)目階段性效果實(shí)現(xiàn)的不同程度 依據(jù)完成情況來給出考核結(jié)論 , 待項(xiàng)目整體完成后再進(jìn)

11、行驗(yàn)收 ,結(jié)合前期的階段性考核結(jié)果得出該項(xiàng)工作的總結(jié)性考核結(jié)論。（四）技術(shù)人員績效管理過程中的溝通問題 對技術(shù)人員實(shí)施有效的績效管理 , 溝通是個(gè)很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。 良好的溝通可以使技術(shù)人員感到被肯定與尊重。 與物質(zhì)因素相比 肯定與尊重對技術(shù)人員的激勵(lì)作用更加明顯。 經(jīng)理與技術(shù)人員之 間主動(dòng)的、持續(xù)的和頻繁的溝通本身可以讓其充分意識(shí)到他們存 在的重要性 , 病增加了考核工作的透明度 , 讓其感受到公平公正 的工作氛圍 , 以增強(qiáng)他們主動(dòng)工作的意愿 , 從而樂于把自己的能 力和智慧貢獻(xiàn)出來。績效管理中的溝通貫穿整個(gè)管理體系。在制定績效計(jì)劃時(shí) 主管與員工要通過溝通達(dá)成協(xié)議 , 擬定績效目標(biāo) ; 在實(shí)施績效考 核時(shí) , 主管與員工要通過溝通解決工作當(dāng)中存在的問題以達(dá)成共 識(shí); 在評(píng)價(jià)績效時(shí) , 評(píng)價(jià)信息的收集、 評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法等要通 過主管與員工溝通加以確定 ; 在反饋績效時(shí) , 評(píng)價(jià)的結(jié)果要通過 主管和員工的溝通以形成績效改進(jìn)計(jì)劃。 所以溝通是一根紅線貫 穿績效管理的始終。