克勞士比談質(zhì)量哲學(xué)

1、克勞士比談質(zhì)量哲學(xué)菲利普克勞士比談質(zhì)量哲學(xué)1952 年，我在一家叫作克勞斯雷公司當(dāng)質(zhì)量部門的初級技術(shù) 員，測試電動機(jī)以及檢測齒輪箱。這就是我成為質(zhì)量專業(yè)人 員生涯的開端。我想要盡力學(xué)會所有關(guān)于質(zhì)量控制的知識以便把質(zhì)量作為 我的生涯。所以我就參加了美國質(zhì)量控制協(xié)會，閱讀每一本 我所能找到的書籍，而且參加每個讓我參加的課程。但是我的確清楚地記住了整個經(jīng)營是建立在“設(shè)法把每件事都做對是不切合實際” 的基礎(chǔ)上， 是建立在每種情況下 協(xié)必定成為一個不可分割的部分”的基礎(chǔ)上。既然任何事情都不會永遠(yuǎn)是完全正確的，那么我就猜測所有 都是順理成章的。我認(rèn)識到質(zhì)量是一種令人想要的特性；質(zhì) 量是通過檢驗和測試獲得的

2、；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是可接受質(zhì)量水準(zhǔn)。好幾年過去了，我才產(chǎn)生了疑問。我開始意識到所有這一切 是一種用自我實現(xiàn)的方法來看待事物。我們按照可接受質(zhì)量 水準(zhǔn)發(fā)出物資定貨單。我們進(jìn)行抽樣檢驗并且發(fā)現(xiàn)有些問 題。我們把產(chǎn)品入庫。而該產(chǎn)品也不是正確的產(chǎn)品。雖然我 對管理的確切意義沒有深刻的理解，但是我認(rèn)識到質(zhì)量是政 策的產(chǎn)物。假如我們計劃不是以正確的方法做許多事情，所 產(chǎn)生的結(jié)果也是不正確的。為了改變這種狀況，我建議我們要摒棄可接受質(zhì)量水平而且 要開始把重點放在零缺陷上。這就意味著完完全全地符合要 求，而不是去浪費(fèi)時間斷定背離要求程度究竟能有多大。我 宣布，我們是問題的來源而不是機(jī)遇率。質(zhì)量的專業(yè)人員攻擊我，說我不

3、切合實際又孤陋寡聞。他們 也沒花時間問一問我的思想真正的含義是什么。他們是如此 深深地沉湎于錯誤和折衷的不可避免性想象。他們對錯誤和 折衷又沒有其他的想象而只稱之為“質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性。1965 年，我加入了國際電報電話公司任總公司質(zhì)量總監(jiān)。家世界性集團(tuán)公司提供一所一流的實驗室。我們立即確立 了總公司的質(zhì)量方針： “我們將為用戶準(zhǔn)時提供無缺陷的產(chǎn) 品和服務(wù)。”不久后我成為國際電報電話公司的質(zhì)量專業(yè)人 員，然后為主管開設(shè)學(xué)校。我們證實了通過預(yù)防管理質(zhì)量是 可能的?！?我在 1977 年至 1978 年間編寫“質(zhì)量免費(fèi)”一書。想法是如 果有人買，我就能創(chuàng)立一家咨詢公司以幫助他們。于是在1979年7月我在

4、佛羅利達(dá)文特公園創(chuàng)立了菲利普-克勞士比 聯(lián)合公司。眾多公司紛紛來找我們。他們早已為質(zhì)量成本支 付冤枉錢而感到厭煩，他們想要管理質(zhì)量。這些公司中沒有家有麻煩。他們都是盈利企業(yè)，但是他們知道將來必定要發(fā)生什么。 IBM 、3M 和其他公司均參與了，先后有1500 多 家公司，遍布世界各地。在學(xué)會如何處理質(zhì)量之前，必須消除理解上的障礙。質(zhì)量的基本原則”質(zhì)量是符合要求” 這就意味著管理層必須認(rèn)真對待定下來的要求，然后必須堅 持要求每次都達(dá)到。如果認(rèn)為每個要求都可以討價還價，那 么問題就總會存在?，F(xiàn)在，我們就說如果你想要人們第一次 就把事情做對，你就得告訴他們做的什么“事情” 。這不但 能應(yīng)用到產(chǎn)品的要

5、求上而且那些服務(wù)和行政管理的要求上。傳統(tǒng)的觀念說質(zhì)量就是不斷地評估、再評估。這樣說產(chǎn)生了種情況，就是沒有知道他們應(yīng)該做什么。質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防” 就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，我們就必須學(xué) 會如何防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的 觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善 按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷” 給人們標(biāo)準(zhǔn)并使他們相信，把錯誤看成是一個經(jīng)營生活中正 常的組成部分，會適得其反，會侮辱他們的智力。不符合的代價” 做錯事情的代價有多大？在制造公司，做錯事情的代價大約 是減少銷售收入的 25%；而服務(wù)業(yè)公司要花一半的營運(yùn)費(fèi)用 在做錯事情的代價上。這是實

6、實在在的金錢。傳統(tǒng)的報表是給出缺陷水平或一些缺陷水平的指數(shù)，以不斷改進(jìn)這一結(jié) 果。這樣任何事情都達(dá)不到無缺陷，而且管理層也決不會知 道什么時候該心煩意亂，什么時候該興高采烈。除了理解之外還要正確選擇 我們看到上千家從事各類經(jīng)營的公司成功地學(xué)會管理質(zhì)量。他們把質(zhì)量管理轉(zhuǎn)為他們的優(yōu)勢，節(jié)約許多錢而且消除了經(jīng) 營上的困惑。做到并不難，并不要很大的花費(fèi)，而且每個人 都開始成為英雄。那么問題是：為什么每個人不這樣做？ 答案是管理層仍然有在其形成的幾年里所吸收的不良信息 影響的難題。工商管理碩士學(xué)院，質(zhì)量“專家”以及傳統(tǒng)信 仰仍然堅持質(zhì)量是個可變量，員工是個難題，質(zhì)量完全純屬種運(yùn)氣。他們還沒有想過這一思路

7、，他們僅僅是在重復(fù)過 去的教義。實際上質(zhì)量是一種選擇。公司能決定有質(zhì)量還是沒有質(zhì)量。除了理解原則以外，還要包括幾件事情：1. 所有工作都是個過程。整個公司對最終的輸出負(fù)責(zé)。個人 輸出和輸入能用普通系統(tǒng)進(jìn)行衡量而且能被每個人所理解。2. 人們需要獲得許可把事情做對。需要把所有層次的員工當(dāng) 作開發(fā)和編寫食譜的“廚師” ，他們能按要求每次制作相同 的煎蛋，他們不需要有檢驗員倚著肩膀觀看，他們知道如何 衡量其自己的工作，獲得更正行動并且保證過程無缺陷。3. 對于用戶將的確收到我們銷售給他們的東西的承諾，管理層必須一直不斷地作為證人。不再有偏差、差異或諸如此類 的情況。質(zhì)量不再是一些提供市場優(yōu)越性的特殊

8、東西。這就 是統(tǒng)一。如果不統(tǒng)一，那么公司就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。4. 公司需要有一開始就能運(yùn)作的質(zhì)量過程的正式方法。我列 出了必須要做的 14 件事，但是團(tuán)隊?wèi)?yīng)自己根據(jù)所列清單確 定數(shù)以百計的行動。我怎么也想不出人們?yōu)槭裁磮猿忠O(shè)置技術(shù)上的障礙，為什么要規(guī)定必須要服從所形成的技巧，把質(zhì)量弄得這樣復(fù)雜。作為個人，如果我們想要得到社會的接納，我們必須學(xué)會講究個人衛(wèi)生（僅有干凈的襯衫是不夠的）；我們必須學(xué)會兌現(xiàn)所有的承諾（而不只是有選擇的幾個）；我們必須支付帳單（而不只是那些對我們有威脅的帳單）；我們必須善待人而不只是那些與我們同階層的人們）。象公司一樣，我們不能有選擇地符合所期望的事情，而忽視我們覺得困難或單 調(diào)的事情。簡易的辨別” 重復(fù)地說一遍：不管對個人還是公司，質(zhì)量是方針的產(chǎn)物。如果方針是一直做某物合適或不合適的鑒別，那么什么都不 會可靠?！霸诓涣鳒I的質(zhì)量”一書中，我展示了對一個被質(zhì) 量困擾公司的描述。要辨別出這樣運(yùn)作是容易的：1. 他們從不沒有提供給用戶與他們同意提供的一樣的產(chǎn)品。終歸有一些差異。2. 他們有個“補(bǔ)救”組織幫助用戶處理不符合要求和失望。3. 他們沒有一個清楚的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。他們談?wù)撟吭?，或質(zhì)量， 或某些不具體的東西。4. 他們不知道所有這些需要花什么代價。不符