人力資源共享服務(wù)HRSSC模式下的業(yè)務(wù)伙伴HRBP能力建設(shè)

1、人力資源共享服務(wù)（HRSSC）模式下的業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）能力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展對人力資源管理的角色提出了新的要求，人力資源部門需要從以往的后臺支持部門走到臺前，與業(yè)務(wù)部門緊密合作，為提升企業(yè)價值共同作出貢獻。”和致眾成”在本文里闡述了在人力資源共享服務(wù)模式下人力資源業(yè)務(wù)伙伴的隊伍建設(shè)， 重點分析了 HRBP 的組織架構(gòu)、 任職資格、績效考核及人才培養(yǎng)的方式方法。、角色定位 （一 ） 角色轉(zhuǎn)化首先需要對目前的 HR 人員進行角色定位轉(zhuǎn)化，明確業(yè)務(wù)伙伴在共享模式下的定位，確立業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）與專家中心（COE）、共享中心（HRSSC）的角色關(guān)系。人力資源管理者 只有從事務(wù)性工作中釋放出來，才能有

2、精力和權(quán)限來承擔(dān)業(yè) 務(wù)伙伴的角色。業(yè)務(wù)伙伴是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的橋梁，負責(zé)公司戰(zhàn)略目標在業(yè)務(wù)端實施的推進，為業(yè)務(wù)端的人力資源活動提供專業(yè)支持。二） 整體工作職責(zé)范圍界定 “和2、理解公司發(fā)展對人才的需求，確立培養(yǎng)儲備計劃；3、針對致眾成”建議業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)應(yīng)該包括但不限于以下活動：1、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴， 及時調(diào)整 HR 戰(zhàn)略，以應(yīng)對外界變化；5、業(yè)務(wù)需要，確立人員配備方案； 4、評估追蹤員工的工作態(tài)度，與員工溝通公司文化，組織公司政策與流程的培訓(xùn)； 處理應(yīng)對緊急事件，對業(yè)務(wù)經(jīng)理或員工提出的問題能迅速給予答復(fù)和解決方案； 6、為 HR 項目提供專業(yè)支持， 負責(zé)落實 業(yè)務(wù)端的項目執(zhí)行； 7、領(lǐng)導(dǎo)

3、力發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展計劃實施； 8、提供員工關(guān)懷服務(wù)，開展員工健康及保健計劃管理； 9、及時對業(yè)務(wù)端人力資源現(xiàn)狀進行反饋，協(xié)助專家中心(COE)對人力資源管理規(guī)劃進行有效優(yōu)化。二、建立業(yè)務(wù)伙伴崗位體系根據(jù)對業(yè)務(wù)伙伴的角色定位及整體職責(zé)界定， 考慮所服務(wù)的對象不同，劃分不同層級，建立業(yè)務(wù)咨詢伙伴 的崗位體系，具體包括： 1、建立標準職位根據(jù)崗位職責(zé)與任職資格要求，對于不同層級的業(yè)務(wù)伙伴設(shè)置標準職位，統(tǒng)建立業(yè)務(wù)伙伴中心崗位體系。考慮業(yè)務(wù)伙伴所服務(wù)人員層 級的不同以及服務(wù)部門業(yè)務(wù)的差異，需對業(yè)務(wù)伙伴進行層級 劃分。所有的業(yè)務(wù)伙伴不再根據(jù)人力資源職能橫向劃分，皆 為人力資源綜合管理者，需要對人力資源管

4、理的各個領(lǐng)域都 有相應(yīng)的了解和研究。層級的劃分只是體現(xiàn)綜合能力的差 別。服務(wù)企業(yè)高級管理者的，設(shè)定高級業(yè)務(wù)伙伴或高管業(yè)務(wù)伙伴，”和致眾成”建議人員配比可設(shè)置1：5 到 1:10，或根據(jù)所服務(wù)高管的業(yè)務(wù)側(cè)重有所調(diào)整；服務(wù)企業(yè)中層管理者 的，設(shè)定中級業(yè)務(wù)伙伴，人員配比可參照 1:50 左右；服務(wù)普 通員工的，設(shè)定初級業(yè)務(wù)伙伴，人員配比可按照 1:200 左右 進行設(shè)定。 2、明確崗位職責(zé)根據(jù)具體業(yè)務(wù)伙伴劃分的層級，參照業(yè)務(wù)伙伴中心的整體職責(zé)界定，明確各標準職位的職 責(zé)。不同層級的業(yè)務(wù)伙伴之間存在行政匯報關(guān)系：高級業(yè)務(wù)伙伴負責(zé)管理一定比例的中級業(yè)務(wù)伙伴，其職責(zé)除了常規(guī)的業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)外，還包括行政管

5、理和業(yè)務(wù)管理權(quán)限；中級業(yè)務(wù)伙伴負責(zé)管理一定比例的初級業(yè)務(wù)伙伴，職責(zé)也相應(yīng)增 加管理活動。 3、建立崗位任職資格根據(jù)崗位的標準職責(zé)要求，建立崗位的任職資格，包括基本任職資格和能力素質(zhì)要 求。其中，基本任職資格具體包括教育程度、工作經(jīng)驗、特 殊技能等方面的最低任職要求；能力包括通用能力、專業(yè)能 力和領(lǐng)導(dǎo)力三類，每一條能力包括重要度和熟練度兩個維 度，最終建立業(yè)務(wù)伙伴的能力辭典。對于能力模型的建設(shè)，般建議通過以下步驟來實現(xiàn)： 1) 根據(jù)標準職位職責(zé)， 參考 層級， 并確定每一層級具體描述； 3) 參考標準崗位績優(yōu)者表 現(xiàn)，明確職位的能力要求，包括重要度和熟練度，建立各崗 位的能力模型。 4、建立績效

6、評價標準針對每條標準職責(zé)，實際崗位能力要求， 確認標準職位所需的能力；2) 設(shè)定能力設(shè)定對應(yīng)的績效考核指標。具體建立方法參照常規(guī)的績效考 核指標體系即可。三、開展人才測評共享模式下，對業(yè)務(wù)伙 伴的綜合能力有較高的要求，既要了解部門業(yè)務(wù)，又需要掌 握人力資源專業(yè)知識，還需要一定的管理能力，同時還對任 職者的性格有一些特定要求。如何確定合適的業(yè)務(wù)伙伴人 選，這就需要基于業(yè)務(wù)伙伴的能力素質(zhì)模型，借助專業(yè)能力 測評工具，進行上崗前的人才測評，盤點業(yè)務(wù)伙伴候選人的 能力狀況，并找出候選人實際具備能力與崗位要求的差異， 為后續(xù)建立人員培養(yǎng)計劃提供直接的參考。 “和致眾成”建 議的人才測評內(nèi)容包括能力、績效

7、和性格特征等因素，可根 據(jù)企業(yè)的實際條件通過心理測驗、面試與評價中心、場景模 擬等客觀方法進行綜合測量。目前市場上有一些成熟的測評 工具與方法，各家企業(yè)也有自己的管理思路。在此需要特別 強調(diào)的，是對業(yè)務(wù)伙伴候選人的職業(yè)性向測試。由于業(yè)務(wù)伙 伴角色與職責(zé)的定位，與服務(wù)對象協(xié)同工作是一個基本要 求，這就對其性格特征提出了特殊的要求，比如需要具備 定程度的情商、親和力、同理心等等，才可能更好的勝任這 個職位的 “伙伴” 定位。四、建立和實施人才培養(yǎng)計劃 （一） 業(yè)務(wù)伙伴候選人的來源主要有以下兩種：1、人力資源部門的HR 人員共享交付后，人力資源的事務(wù)性工作處理效率極大 提升，時間和人員都有明顯的節(jié)約

8、效應(yīng)，屆時將有一定比例 的現(xiàn)有 HR 工作者釋放出來，這部分人員可以轉(zhuǎn)換為未來的 業(yè)務(wù)伙伴?；谀芰y評結(jié)果，同時考慮員工本人的興趣愛 好，可以為業(yè)務(wù)伙伴中心提供一定數(shù)量的合適人選。此部分 人員掌握人力資源專業(yè)知識，但是對于具體某一部門的業(yè)務(wù) 可能不夠了解，后續(xù)培養(yǎng)計劃中需加強其對業(yè)務(wù)的了解和參 與。2、業(yè)務(wù)部門兼職 HR 業(yè)務(wù)人員此部分人員熟悉具體部門 業(yè)務(wù)，同時也具備一定人力資源專業(yè)能力，可以更好地將部 門業(yè)務(wù)需求與人力資源服務(wù)結(jié)合起來，但同時此類人員的人 力資源專業(yè)知識較為薄弱，后續(xù)培養(yǎng)計劃中需要重點提升其人力資源方面的專業(yè)知識與技能。（二） 業(yè)務(wù)伙伴培養(yǎng)計劃根 據(jù)共享模式的推進安排，建

9、議在共享模式正式落地實施前半 年到一年的時間來啟動業(yè)務(wù)伙伴人才隊伍的整體培養(yǎng)計劃。就培養(yǎng)方式來說，可以考慮培訓(xùn)、輪崗等方式。常規(guī)培訓(xùn)主 要用于提升業(yè)務(wù)伙伴的 HR 專業(yè)能力、對所服務(wù)對象的業(yè)務(wù) 理解等等。“和致眾成”認為輪崗是業(yè)務(wù)伙伴培養(yǎng)最重要的 方式。輪崗是指通過將人員按照“業(yè)務(wù)部門任職一一業(yè)務(wù)伙 伴中心任職業(yè)務(wù)部門任職業(yè)務(wù)伙伴任職”的崗位輪 換的培養(yǎng)方式。具體是：從業(yè)務(wù)部門挑選一些有 HR 知識背 景、能力與性格要求都比較接近的人員，擔(dān)任較初級的業(yè)務(wù) 伙伴。經(jīng)過一段時間的鍛煉，業(yè)務(wù)伙伴的 HR 專業(yè)知識與技能提升到一定程度后，為了更好的服務(wù)業(yè)務(wù)單位的中高級管 服務(wù)的要求，此時可以將業(yè)務(wù)伙伴輪崗到所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門 從事相關(guān)的業(yè)務(wù)崗位；之后，再輪換到業(yè)務(wù)伙伴中心擔(dān)任更 高的職位，服務(wù)更高層級的人員。同時，同一層級的業(yè)務(wù)伙 伴，也可以在服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容比較接近的業(yè)務(wù)單元之間進行輪 崗，以便在提升能力縱向程度的同時，拓展橫向的業(yè)務(wù)理解 能力，為晉升到一個更高層級的崗位打下基礎(chǔ)。此外，剛?cè)?職者可以先到共享服務(wù)中心積累 HR 專業(yè)知識，通過從事最 基本的、有嚴格操作標準可參考