斯達(dá)造紙有限公司信息化發(fā)展歷程_百度文庫.

1、斯達(dá)造紙有限公司信息化發(fā)展歷程、簡介黑龍江省斯達(dá)造紙有限公司（以下簡稱斯達(dá)公司或斯達(dá)是以黑龍江造紙廠為基礎(chǔ)， 于佃97年4月組建成的多元投資的國有整體控股、外資相對控的有限責(zé)任公司。 公司總資產(chǎn)9.5億元人民幣，員工2700人。目前漿紙年綜合生產(chǎn)能力10萬噸，主 要產(chǎn)品是U精制牛皮紙為主導(dǎo)系列的工業(yè)技術(shù)用紙，在國內(nèi)市場有較大的覆蓋串。企業(yè)1999年末通過了 IS09002認(rèn)證，并榮獲中國質(zhì)協(xié)授予的 全國用戶滿意單 位”稱號，2000年9月15日被國家人事部、國家輕工業(yè)局授予 全國輕工系統(tǒng)先進(jìn) 集體”榮譽(yù)稱號。2001年3月被國家科技部命名為 國家863計(jì)劃CIMS應(yīng)用示范 企業(yè)”是全國輕工百強(qiáng)

2、企業(yè)。、案例背景斯達(dá)公司的前身黑龍江造紙廠是佃68年建廠的省直屬老國企，長期處于虧損狀 態(tài)。八九十年代以后，由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡和轉(zhuǎn)型，原材料大幅度 漲價(jià)，企業(yè)之間三角債增加、稅賦加重等諸多因素的影響，僅佃93年和1994年兩年就累計(jì)虧損5719萬元，外欠8000萬元。黑龍江造紙廠雖然長期虧損、企業(yè) 資金短缺，承擔(dān)了很多社會責(zé)任，負(fù)擔(dān)很重，但企業(yè)有好的產(chǎn)品，有好的市場前 景，尤其精制牛皮紙是專利產(chǎn)品，市場潛力很大。1996年以董鷹廠長為首的企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在當(dāng)時(shí)大環(huán)境和政策背景下，新 的領(lǐng)導(dǎo)班子決定對黑龍江造紙廠進(jìn)行資產(chǎn)重組，剝離不良資產(chǎn)。在黑龍江省企業(yè) 工委和經(jīng)貿(mào)委的領(lǐng)導(dǎo)大力支

3、持下，企業(yè)兩度尋求合資伙伴，終于成功地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn) 重組，盤活存量資產(chǎn)，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)，將原黑龍江造紙廠改組成了后勁十足的 斯達(dá)公司。針對工廠中存在的觀念落后、管理粗放、虧損嚴(yán)重等現(xiàn)實(shí)問題，企業(yè) 提倡創(chuàng)新精神，在制度和流程方面實(shí)施改革，在銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、能 源、物資、倉儲、合同、工資制度、價(jià)格控制、款項(xiàng)往來、原材料驗(yàn)收、人事制 度管理等方面進(jìn)行了一系列重大改革。斯達(dá)組織學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，向全體員工灌輸 市場觀念、效益觀念和成本管理意識.開展目標(biāo)成本管理，運(yùn)用邯鋼倒推法對各 車間、部門提出降低成本硬指標(biāo)，提出不換思想就換人。資產(chǎn)重組不但為斯達(dá)引進(jìn)了外資，解決了企業(yè)資金短缺的困難，而且引進(jìn)了先進(jìn)

4、技術(shù)、先進(jìn)機(jī)制、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。利用外資投入和國內(nèi)的多元投資改造了能替代 進(jìn)口的輕定量牛皮工業(yè)技術(shù)用紙生產(chǎn)線 一一3150紙機(jī)系統(tǒng)，釋放出了前端技改積 蓄的4萬噸制漿能力，形成規(guī)模效益。經(jīng)過大力改革，到1996年底實(shí)現(xiàn)利潤209量、萬元，一舉扭轉(zhuǎn)了多年虧損的局面。斯達(dá)公司改革之后的數(shù)年中，在工業(yè)總產(chǎn) 值、漿紙產(chǎn)量、堿回收、堿自給率、產(chǎn)品銷售收入、上繳稅金等各項(xiàng)指標(biāo)都取得了較好的成績，公司實(shí)現(xiàn)利潤逐年增長，噸紙成本逐年下降。至y2001年，實(shí)現(xiàn)利潤4107萬元，噸紙成本又得到大幅下降。三、企業(yè)信息化改革 斯達(dá)改革之前，由供應(yīng)處一個(gè)部門承辦采購計(jì)劃、合同、驗(yàn)收、倉儲，質(zhì)次價(jià) 高、缺斤少兩現(xiàn)象屢見不鮮

5、，暗箱操作使產(chǎn)品成本居高不下。營銷人員和客戶聯(lián) 手對付企業(yè)，銷售領(lǐng)域不透明，企業(yè)高層經(jīng)理往往受制于營銷人員。生產(chǎn)過程更 是若明若暗，產(chǎn)品成本控制滯后，每月一次財(cái)務(wù)報(bào)表分析，數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)，周 期太長，不能實(shí)施實(shí)時(shí)管理。管理者對管理對象、管理過程的各個(gè)環(huán)節(jié)清楚有數(shù)是管理的基本要求。利用現(xiàn)代 化的信息技術(shù)可以迅速傳遞、交換信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑 生產(chǎn)、經(jīng)營和管理體系，建成責(zé)權(quán)清晰、制度規(guī)范、機(jī)制靈活、管理科學(xué)的現(xiàn)代 企業(yè)，形成一套構(gòu)筑于信息技術(shù)基礎(chǔ)上嚴(yán)密的決策、控制、約束機(jī)制，才能有效 地利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)。（一組織結(jié)構(gòu)改造斯達(dá)公司改革之初，機(jī)構(gòu)臃腫龐大、部門職能重疊、職工人浮

6、于事、工作效率低 下。全廠有13名廠級領(lǐng)導(dǎo)、136名處級領(lǐng)導(dǎo)和411名管理人員，有49個(gè)分廠、處 室，各系統(tǒng)分成條塊，每個(gè)廠級領(lǐng)導(dǎo)各管一攤，部門局部利益的意識很濃，相互 溝通困難，扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。雖然過去也曾多次精簡，但始終沒有跳出精簡一恢復(fù)一一膨脹的怪圈。合資后的斯達(dá)公司通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面信息化來提高業(yè)務(wù)處理效率，利用軟件程序 來替代重復(fù)作業(yè)的職能，壓縮了冗員，將原49個(gè)分廠、處室減為24個(gè)，管理人員由411個(gè)減為199個(gè)，廠級領(lǐng)導(dǎo)干部減為5人，處級干部減為47人，生產(chǎn)經(jīng)營 性員工由3800人減到2300人。組織結(jié)構(gòu)上取消了過多的中間層，采取事業(yè)部制 結(jié)構(gòu)，分別是生產(chǎn)部、技術(shù)開發(fā)部、財(cái)務(wù)部、

7、企管部、銷售部和事務(wù)部。各事業(yè) 部之上設(shè)有由高級經(jīng)理所組成的，并有 8名參謀管理人員、13臺計(jì)算機(jī)支持的總 經(jīng)理辦公室，下設(shè)兩個(gè)中心（數(shù)據(jù)管理中心、文件管理中心，協(xié)助總經(jīng)理管理這些 多功能的事業(yè)部。全公司建立了以總經(jīng)理為首的決策中心，以總工程師為主的技 術(shù)管理中心，以總經(jīng)濟(jì)師為主的經(jīng)濟(jì)控制中心和以總會計(jì)師為主的資金運(yùn)作中 心。經(jīng)過這些改革，斯達(dá)成功實(shí)現(xiàn)了組織的扁平化。（二內(nèi)部流程改造 斯達(dá)在原來職能分工管理體制下，企業(yè)按照生產(chǎn)經(jīng)營的順序設(shè)置開發(fā)、供應(yīng)、生 產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等管理部門。這種分割式管理方式存在著眾多問題：既無法靈活 處理突發(fā)性問題，又易于造成物流周期延長和服務(wù)水平低下。比如，企業(yè)中，

8、尤 其是采購和銷售環(huán)節(jié)，吃回扣、損公肥私等暗箱操作現(xiàn)象嚴(yán)重，存在各種違規(guī)和 不規(guī)范操作。企業(yè)對于顧客需求和各種市場信息反應(yīng)遲鈍，不能適應(yīng)外界的各種 變化。由于管理混亂，造成公司庫存和流程所需時(shí)間嚴(yán)重超標(biāo)。缺乏有效的成本 控制體制，產(chǎn)品成本居咼不下。斯達(dá)認(rèn)真分析現(xiàn)狀，本著增值、簡化、整合、自動化、可控的原則，按照供需鏈 的基本要素，即信息流、物流、資金流、價(jià)值流和工作流，對內(nèi)部流程進(jìn)行重新 設(shè)計(jì)。與此同時(shí)，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行深度開發(fā)，在科學(xué)配置物流、資金流的基 礎(chǔ)上，對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等十幾個(gè)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行信息化 改造。再造后的流程以顧客訂單為起點(diǎn)，根據(jù)銷售信息，自動制定出排產(chǎn)

9、計(jì)劃，同時(shí)系 統(tǒng)可以根據(jù)排產(chǎn)計(jì)劃同步給出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、操作工藝、品種成本、物資需求、能源 計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃等。（三實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化 完成組織結(jié)構(gòu)的改造和內(nèi)部流程重新設(shè)計(jì)之后，斯達(dá)著手信息化的實(shí)現(xiàn)，最終達(dá) 到以數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)，通過網(wǎng)絡(luò)把握兩個(gè)市場，以旬成本電算化為中心，逐步形 成兩級控制、兩級制約，促進(jìn)定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn) 變，事后管理向超前控制轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。1 .硬件、軟件支持硬件方面，公司先后投入600多萬元進(jìn)行硬件建設(shè)，購買200多臺計(jì)算機(jī)，購買 高效計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)。軟件方面，采用完全自主開發(fā)的方式，共編 制程序1萬多個(gè)，逐步擴(kuò)展為包括旬成本電算化、生產(chǎn)管理、物資

10、管理、銷售管 理、能源管理、質(zhì)量管理、ID卡工資考勤、辦公自動化及浮動工資考核等16個(gè)子系統(tǒng)。2.信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 斯達(dá)管理信息系統(tǒng)逐步形成了數(shù)據(jù)管理中心和文件管理中心兩個(gè)中心，局部工控 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、監(jiān)控計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)三個(gè)網(wǎng)絡(luò)。數(shù)據(jù)管理中心負(fù)責(zé)公司計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)流向控制和公司大型數(shù)據(jù)軟件的集中運(yùn) 算，為全國銷售計(jì)算機(jī)網(wǎng)與總部實(shí)現(xiàn)通信，為公司主要領(lǐng)導(dǎo)提供在國內(nèi)外遠(yuǎn)程撥 號訪問公司局域網(wǎng)絡(luò)的各種辦公服務(wù)，編制公司一級軟件和維護(hù)系統(tǒng)硬、軟件。文件管理中心主要負(fù)責(zé)公司辦公自動化的所有文件和網(wǎng)上文件傳遞的控制、公司 預(yù)算文件的編碼存檔，總經(jīng)理、副總經(jīng)理等有流動辦公室的高級管理人員在全國 各地利

11、用因特網(wǎng)辦公數(shù)據(jù)的收發(fā)、整理、下發(fā)和上報(bào)文件的批報(bào)，以及生產(chǎn)基地 與哈爾濱總部辦公自動化的各種圖像、文件、圖表的流向控制。局部工控計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在主要機(jī)臺實(shí)行數(shù)字控制，在電站、堿回收、制漿等主要分 廠，利用計(jì)算機(jī)在工藝流程過程中進(jìn)行產(chǎn)量、質(zhì)量方面的控制，在個(gè)別分廠實(shí)現(xiàn) 了以DCS、QCS和PLC集成的計(jì)算機(jī)集中控制系統(tǒng)，達(dá)到提質(zhì)、降耗、高產(chǎn)的目 的。監(jiān)控計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的作用是在總調(diào)度室確定各生產(chǎn)線設(shè)備運(yùn)行工藝參數(shù)，建立集中 監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)，使各分廠的運(yùn)行參數(shù)都反映在總調(diào)度室的四臺微機(jī)上，并設(shè)立了工業(yè) 電視，對生產(chǎn)線上的重要參數(shù)進(jìn)行監(jiān)控，掌握并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)狀況，使生產(chǎn)實(shí)現(xiàn) 了最佳平衡。管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在數(shù)據(jù)管理

12、中心和文件管理中心的統(tǒng)一控制下，以企管部為核 心，對全公司的成本、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、浮動工資、質(zhì)量、能源、物資的采 購、倉儲與流通、合同、價(jià)格控制、款項(xiàng)往來、原材料驗(yàn)收管理、人事管理以及 幾千塊現(xiàn)場儀表的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)與管理，在物資采購環(huán)節(jié)，通過微機(jī)網(wǎng) 咨詢、收集、對比采購市場質(zhì)量和價(jià)格，制訂廠內(nèi)限價(jià)，貨比三家，優(yōu)化供貨渠 道。利用內(nèi)控理論的差異分析有效地控制了各種消耗，大幅度降低了成本。斯達(dá)公司信息化管理大致形成了相互關(guān)聯(lián)的集成信息系統(tǒng)，其基本內(nèi)容包括以旬 成本電算化為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，以訂單為龍頭的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)，以生產(chǎn) 平衡為核心的監(jiān)控調(diào)度系統(tǒng)，生產(chǎn)設(shè)備管控一體化系統(tǒng)，信息化的

13、質(zhì)量管理系 統(tǒng)，信息化的采購管理系統(tǒng)，信息化的倉儲物資管理系統(tǒng)，信息化的銷售管理系 統(tǒng)，信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，信息化的資金預(yù)算管理系統(tǒng)，信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理 系統(tǒng)，信息化的計(jì)量管理系統(tǒng)，信息化的人力資源管理系統(tǒng)，信息化的合同、定 價(jià)管理系統(tǒng)，經(jīng)濟(jì)綜合分析系統(tǒng)，信息化辦公與決策系統(tǒng)。通過這個(gè)高效的集成 系統(tǒng)，斯達(dá)經(jīng)營者對外能夠從容應(yīng)對市場變化，對內(nèi)能夠掌握和控制公司運(yùn)營， 達(dá)到科學(xué)決策、科學(xué)管理的目標(biāo)。四、改革成果改革之前的黑龍江造紙廠是20世紀(jì)60年代建廠的老國企，裝備落后，輔助生 產(chǎn)設(shè)施差。為了避免一味追求新裝備導(dǎo)致的投資大、資金籌措困難、投資成本高、 收效甚微，斯達(dá)利用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)，

14、挖掘現(xiàn)有企業(yè)管理資源的潛力，走出 了投入少、回報(bào)大的第一步。第二步是利用適度的投資，采用新技術(shù)，針對老裝備 的影響產(chǎn)量、質(zhì)量、新品種開發(fā)和成本的關(guān)鍵部位進(jìn)行改造，通過管控一體化”進(jìn)一步提高企業(yè)的效益。經(jīng)過資產(chǎn)重組和信息化改革之后，前兩步目標(biāo)初步達(dá)到： 1996年實(shí)現(xiàn)利潤209萬元；1997年完成漿紙產(chǎn)量38630噸，其中漿與同期比減少 6297噸，紙與同期比增加4304噸，堿回收17868噸，與同期比增加856噸，堿的 自給率為98%，比同期增加7.5個(gè)百分點(diǎn)，銷售產(chǎn)品36898噸，與同期比減少 1824噸，產(chǎn)品銷售率95.50%，銷售收入19826萬元，上繳稅金2068萬元，比 1996年增加450萬元，實(shí)現(xiàn)利潤1351萬元，與黑龍江造紙廠合并財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)現(xiàn)利 潤605萬元，比同期