企業(yè)管理案例

1、案例 1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙1. 結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。答：管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現(xiàn)一定的目標，所采取的最有效、最經(jīng) 濟的行動，是對行動的計劃、 組織和控制。 管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。 利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。 。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進行的必 要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、 社會制度沒有直接聯(lián)系， 管理具有維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系， 實現(xiàn)特定 生產(chǎn)目的的功能， 并且管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、 社會制度是緊密相聯(lián)的。 所謂管理 職能，是管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括， 是人們對管理工作應有的一般過程和基本內(nèi)容 所作的理論概括，

2、分為計劃職能、組織職能、領(lǐng)導職能和控制職能。結(jié)合本案例，同仁醫(yī)院 需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進行的能夠體現(xiàn)管理職能并能實現(xiàn)預期目的 的專業(yè)化管理。 對同仁醫(yī)院來說， 管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目標， 即引進現(xiàn) 代市場營銷觀念、 啟動品牌戰(zhàn)略以及進行人事制度改革， 有效擴大潛在的醫(yī)療市場， 走質(zhì)量 效益型發(fā)展道路。整個過程都充分體現(xiàn)了專業(yè)管理的計劃、組織、領(lǐng)導、控制的幾大職能。2. 同仁為什么要引進如此多 MBA ？你認為 MBA 們能否勝任醫(yī)院的管理工作？答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟體制。簡化就醫(yī)流程、降低醫(yī)

3、療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長期利潤觀念、走質(zhì) 量效益型發(fā)展的道路等等問題是同仁醫(yī)院必須面對和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒有醫(yī)科背景，但是這并不影響MBA 的工作，因為作為一個職業(yè)管理人， 只要懂得管理就可以， 而并不要求其精于該領(lǐng)域的專業(yè)知識。 醫(yī)院職 業(yè)化管理包括了市場營銷管理、 人力資源管理、財務管理、科研教學管理、 全面醫(yī)療質(zhì)量管 理、信息策略應用及管理、流程管理等幾個方面的內(nèi)容。 MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會 如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時，同仁 醫(yī)院將 這些 MBA 們“下放”到手術(shù)室 3 個月

4、，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組 的形式，潛心研究中國醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA 們制定的經(jīng)營管理模式脫離現(xiàn)實情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經(jīng)歷諸多困難， 并且在經(jīng)過相當長的時間后才會被人們認可和接受。 這一群對醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及 的MBA，在經(jīng)過3個月的對醫(yī)院的了解認識后，可能對醫(yī)院的經(jīng)營模式、管理制度提出新 的意見，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導應當有足夠的耐心來反復的試驗， 組織， 協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突， 在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗，完善管理。雖說靠 幾個MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖

5、然時間漫長了一點， 但都會在改革的道路上走下去，走到目標點的。案例 2 ：管理思想的發(fā)展 自我改善的柔性管理1. 試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。 答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規(guī)范管理為基礎， 以高素質(zhì)的員工隊伍為條件， 突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。 柔性的員工管理的精髓是 “愛人”。三 洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷 提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這 種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入 為歸宿的價值鏈。 大連三洋的柔性管理是一個功能

6、齊全的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中企業(yè)的價 值系統(tǒng)是綱， 組織系統(tǒng)、 員工管理、 現(xiàn)場管理、 營銷管理是目， 綱舉而目張。 從表面上看， 這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實 際上，比起企業(yè)制度約束和紀律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流 產(chǎn)品和服務是剛性的，以此為手段之實現(xiàn)服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統(tǒng) 的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情 發(fā)揮，以柔克剛。2. 在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？ 答：以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心 來運

7、作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思 想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影 響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的 意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性， 使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。 而柔性化管理的 “自我改善” ，以滿足員工的高層次需要 為目標，能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高 各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利 于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而

8、有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以 “管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠 適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷 的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細化。像大連三洋實行 的“質(zhì)量三保證” “柔性化營銷” 都是贏得最終消費者的有力武器。柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的 一些內(nèi)容為前提和基礎的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的， 柔性管理也必然喪失其立足點。 在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的 “潤

9、滑劑”，是 剛管性理的“升華” 。案例 3: 管理的基本原理 文化病變：人性與責任1.答：結(jié)合該案例談談你對“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。經(jīng)典管理學是上個世紀初開始發(fā)展起來的，經(jīng)過1 個多世紀的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學理論，比如：精益管理、 6 西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準時制生產(chǎn)、工 業(yè)工程、約束理論等等， 很多的管理學思想有他先進的地方， 能夠為企業(yè)打造很強的競爭力。 但是以上這些都是 30 年前就已誕生的理論， 近 30 年來企業(yè)管理學家們一直在思索有沒有更 科學、更合理、 更先進的管理方法， 專門針對人力資源的研究便開始了。企業(yè)管理歸根結(jié)底 是對人

10、的管理，最大限度的發(fā)揮每個人的積極性和主觀能動性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益， 在提高員工積極性的舉措上， 有人提出用績效管理， 有人更詳細的分析了人的需求， 設計不 同的激勵方案， 這些手段確實起到了很大的作用， 但是， 某些人提出應該從更深層次的角度 去挖掘，他們認為從人性的本質(zhì)的角度去思考問題，會更有可能得到最優(yōu)解。2. 結(jié)合該案例談談你對管理的責任原理的看法 答：責任原理包含了明確每個人的職責； 職位設計和權(quán)限委授要合理； 獎懲要分明、公正而 及時。 倫迪公司雖然制訂了責任制度， 但在明確每個人的職責、 職位設計和權(quán)限委授可能都 做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。案例

11、4:組織文化TCL 的企業(yè)文化1. 結(jié)合案例談談你對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。答： 企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實力” ，也是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè) 價值觀念與行為規(guī)范的總和， 是企業(yè)的靈魂和精神支柱。 企業(yè)文化建設的首要任務， 就是落 實科學發(fā)展觀的要求， 圍繞和諧社會的建設， 在繼承的基礎上進行創(chuàng)新性建設， 為企業(yè)的長 遠健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境， 提供強有力的思想保障和行為保障。 企業(yè)文化建設對于企 業(yè)管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導向功能、激勵功能、約束功能、凝聚 功能、輻射功能。2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？答：TCL倡導的企

12、業(yè)精神是“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新”，這是“團結(jié)開拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華?！熬礃I(yè)”是鼓勵為事業(yè)而獻身的精神，這種敬業(yè)實質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標，勇于承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培 養(yǎng)踏踏實實和精益求精的工作作風。這種精神是以往TCL成功的一個非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎“團隊” 是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神， 營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境， 員工不但 要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業(yè)負責，提倡員工間互相鼓勵、 互相關(guān)心和幫助。 “團隊”精神包含了團結(jié)的內(nèi)涵，但比團結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極的 意義。“創(chuàng)新”精神

13、一直是TCL高速發(fā)展的重要動力。創(chuàng)新包涵了 “開拓”的內(nèi)涵。TCL從小到大， 比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進取、勇于開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經(jīng)營觀念，TCL只有在借鑒別人成功經(jīng)驗基礎上不斷創(chuàng)新，才有可能超越對手。案例 5: 戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略決策是成功之母1 你認為公司在選擇進入一個行業(yè)前應做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段 ,如是夕陽產(chǎn)業(yè) ,你進入的難度及承受的風險較大 . 二是本企 業(yè)進入該行業(yè)有什么優(yōu)勢 ,最好能利用原有企業(yè)的一些資源, 如生產(chǎn)線 , 供貨單位之類的 .三是考慮一下 ,自己進入該行業(yè) ,有沒有這方面的技術(shù)人才儲備 ,最少這步棋下

14、之前要想好以后的路咱走 .2 從華源的案例中可以得到什么啟示？ 答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素， 管理者取得正確的決策離不開有效的信息， 高質(zhì)量 的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。 在制定重大決策之前要對自己 進行全面的分析對自己有一個正確認識， 有一個明確目標。 華源集團取得成功正是由于管理 者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息， 對自己做出了正確的市 場定位。 華源通過內(nèi)外部因素分析后， 制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃， 最終使自己成了紡織業(yè)和 農(nóng)機業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。 第一步， 華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時機和自身的資源

15、優(yōu)勢， 它利用了紡織企業(yè)部， 外經(jīng)貿(mào)部， 交通銀行總行三重背景使 自己有了資本市場， 從而使可以進行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合， 搶占制高點， 最終走向紡織到 服飾一體華服務鏈。 第二步，再向農(nóng)機行業(yè)進軍中，華源對農(nóng)機市場進行了全面分析， 選擇 了一個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)， 從高起點開發(fā)產(chǎn)品， 最終成為集團的主導產(chǎn)業(yè)。 這些充分說明了決策的 重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。案例 6: 計劃的實施（案例） 目標管理1 在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 答：首先目標分解要注意以下幾點 :1、目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網(wǎng)絡，體現(xiàn)出由上到 下越來越具體的特點。 2、目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關(guān)的其他工作

16、不必列人各級分 目標。 3、要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙?做”。企業(yè)職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環(huán)。4、目標分解完畢，要進行嚴格的審批。 明確責任，并承諾提供完成目標的條件， 保證目標的嚴肅性。在進行目標審 批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點：1、充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。 保證企業(yè)具有進行自 我控制的積極性與制度保障。 2、建立目標控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生 產(chǎn)的動態(tài)平衡。 3、保證信息反饋渠道的暢通， 以便及時發(fā)現(xiàn)問題， 對目標作出必要的修

17、正。 4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境， 保證企業(yè)在目標責任明確的前提下形成團結(jié)互助的工作氛圍。 再 次，目標評定要注意以下幾點： 1 、首先進行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標執(zhí)行方案、 手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。2、上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。3、目標評定與人事管理相結(jié)合。 人事考核要以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。 處罰是輔 助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓，為企業(yè)發(fā)展服務。4、及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。2 目標管理有什么優(yōu)缺點？ 答：概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：1.能有

18、效地提高管理的效率； 2.能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革； 3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標； 4.能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效 勞動。 目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標制定較為困難； 2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。3. 你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要？答：制定自我管理的組織機制更為重要。 目標管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標制定、目標實施到目標考核都屬于自我管理；自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、 積

19、極性和創(chuàng)造性；自我管理為基礎并進行嚴格的管理 制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。案例7:組織設計渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革1. 你認為1992年以前渤海機械集團公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？答：1992年以前渤海機械集團公司的組織結(jié)構(gòu)屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳 統(tǒng)的、普遍的組織形式，其不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級管理人員的培養(yǎng)， 還可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。 隨著公司規(guī)模的擴大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。2. 如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題？答：要解決報還液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計劃的安排與調(diào)度

20、、各部門的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產(chǎn)計劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不 能延誤生產(chǎn)進度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時間用來開發(fā)新產(chǎn)品； 其次，各部門之間要將強溝通，互相協(xié)作，原來公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關(guān)系，都為了完成自己的任務， 往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進度，而整個公司的節(jié)奏就會變慢，新產(chǎn)品的開發(fā)也就出現(xiàn)問題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，設計科的技術(shù) 人員就要出去為顧客服務，這會導致設計科人手不夠，也就會耽誤開展設計工作，而且出現(xiàn) 太多的產(chǎn)品質(zhì)量問題也會影響

21、公司的聲譽，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發(fā)新產(chǎn)品。3. 你對生產(chǎn)科陳科長面臨的問題有什么看法？答：我覺得該公司面臨著 3方面的問題，第一是進度問題，生產(chǎn)科的進度與計劃出來的進度 根本無法同步；第二是資源的調(diào)配問題， 在采購方面和資金運轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不 透明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問題，各部門橫向溝通與功能無法統(tǒng)一。我覺得應該增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤作為講評，不要只看各個部門的產(chǎn)量， 這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細的計劃，安排各個部門的進度，這樣也好追究各個部門的責任，公司的財務部門和輔助車間還要做出詳細的

22、采購方面和資金運轉(zhuǎn)方面的報告并公布于眾，這樣使得資金運轉(zhuǎn)透明化。4. 你能幫助王經(jīng)理進一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎？答：在生產(chǎn)部門中引入競爭機制，培養(yǎng)競爭意識強、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風、成立小組化的車間線、各個小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動，生產(chǎn)以市場為導向、由計劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計劃，在競爭中實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強了部門的積極性，更重要的是， 合并了各個職能部門的同時可以很好地解決部門不協(xié)調(diào)問題，內(nèi)外分開的戰(zhàn)略重組， 適應新的市場環(huán)境，必須把技術(shù)銷售部分開為技術(shù)質(zhì)量科和市場科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項售后服務；市場科為一個獨立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會充 分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。案例 8: 領(lǐng)導與領(lǐng)導者閑可釣魚”與“無暇吃魚”1. 同為一廠之長， 為什么王、 步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領(lǐng)導方式和管理措施上分析原因。 答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學授權(quán)， “閑可釣