廣西醫(yī)科大學第四附屬醫(yī)院業(yè)財融合案例

1、廣西醫(yī)科大學第四附屬醫(yī)院業(yè)財融合案例我國大部分醫(yī)院財務方式僅為記賬型，僅有記賬功能的財務部門價值有待提高。為了適應如今醫(yī)院的發(fā)展需要，對于臨床、管理層的是財務分析和控制變得迫在眉睫。因此醫(yī)院的財務管理需要進行業(yè)財融合。本文為你介紹廣西醫(yī)科大學第四附屬醫(yī)院業(yè)財融合案例。新醫(yī)改下，積極轉變醫(yī)院經(jīng)濟運行發(fā)展模式，要做好醫(yī)院醫(yī)療護理技術業(yè)務與財務工作的高度融合，找準運營管控的切入點，精準尋找醫(yī)院管理會計的實際應用與發(fā)揮，促進醫(yī)院良性發(fā)展，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟運行高效低耗3 。醫(yī)院要從關注經(jīng)濟業(yè)務總量向關注成本效益轉變，從重業(yè)務輕財務向業(yè)務運營并重轉變，注重管理會計職能的發(fā)揮；從固定資產(chǎn)管理會計和非固定資產(chǎn)管理

2、會計源頭環(huán)節(jié)進行控制，提升資產(chǎn)利用效率，發(fā)揮資產(chǎn)效能；從預算管理、能源消耗管控、管理費用管控、人力成本控制等方面優(yōu)化管理，實施醫(yī)院精準化成本控制；從現(xiàn)有數(shù)據(jù)通道，推進醫(yī)院信息鏈建設，逐步建立覆蓋全院完整化信息平臺系統(tǒng)，為業(yè)務運營給管理提供平臺，發(fā)揮財務與管理會計職能，服務醫(yī)院。以廣西醫(yī)科大學第四附屬醫(yī)院內部審計增值服務為研究對象，對其業(yè)財融合具體管理應用情況進行探討。廣西醫(yī)科大學第四附屬醫(yī)院，建于 1933 年， 是國家三級甲等綜合醫(yī)院、全國百佳示范醫(yī)院、國際（SOS） 救援中心合作醫(yī)院、國家衛(wèi)計委“百萬婦女乳腺普查定點醫(yī)院”、國家衛(wèi)計委腦卒中篩查與防治基地、國家藥物臨床試驗基地（GCP） 、

3、全國胸痛中心、西京消化病醫(yī)院醫(yī)院綜合實力排在全區(qū)地柳州整合醫(yī)學中心、中華骨髓庫非血緣造血干細胞采集定點醫(yī)院，市級醫(yī)院的前列，2012 至 2016 年蟬聯(lián)第三、四、五周期全國百佳示范醫(yī)院稱號。由 3 個院區(qū)（總院、南院和西院）和4 個社區(qū)衛(wèi)生服務中心組成；有臨床科室41 個，病區(qū)55 個，醫(yī)技科室13 個，職能科室32 個，開放床位2103 張，西院（三級骨科醫(yī)院）擁有622 多張住院床位，2016 年底完成建設并投入使用。根據(jù)柳州市政府規(guī)劃，總院將整體搬遷至柳州市柳南區(qū)、占地面積240 畝， 新院區(qū)將規(guī)劃建設1500 張床位，預計 2018 年年底完成建設并投入使用。醫(yī)院 2016 年門診量

4、158 萬人次，住院病人8.5 萬人次，手術 5.4 萬臺次。作為柳州最大的醫(yī)療單位，廣西醫(yī)科大學第四附屬醫(yī)院有嚴格的完善的醫(yī)療管理體系，在業(yè)財融合的發(fā)展方向上穩(wěn)步前進，從傳統(tǒng)記賬向記賬、控制和價值創(chuàng)造三職能全面發(fā)揮轉變。結合醫(yī)院實際業(yè)務情況調整財務管理方案，為醫(yī)院的資金提供安全屏障，為業(yè)務運營管理提供平臺。2.業(yè)財融合具體管理應用實施探討2.1 改善醫(yī)院業(yè)財融合管理的思路2.1.1 新醫(yī)改下，積極轉變醫(yī)院經(jīng)濟運行的發(fā)展模式，改善醫(yī)院業(yè)財融合管理的思路，醫(yī)院從關注經(jīng)濟業(yè)務總量向關注成本效益轉變，從重業(yè)務輕財務向業(yè)務運營并重轉變，注重管理會計職能的發(fā)揮，找出一條健康可持續(xù)的內涵式發(fā)展道路。2.1

5、.2 提升醫(yī)院的核心競爭力，提高業(yè)務技術能力才是關鍵，以舒適的診療環(huán)境、便捷的服務流程、 高超的診療技術和優(yōu)良的服務態(tài)度贏得廣大患者的青睞，運用科學管理手段來挖掘醫(yī)院發(fā)展?jié)摿?，有效地整合并利用現(xiàn)有的人力、物力和財力，不斷提高醫(yī)院的水平，使醫(yī)院充滿活力和生機。2.1.3 加強收入和成本控制，根據(jù)實際情況合理調整收支結構;充分利用經(jīng)濟杠桿效應，加快床位的周轉率，縮短病人的實際住院日，提高醫(yī)用設備的利用率;擴大增值性、高技術性醫(yī)療服務范圍,開拓新業(yè)務、新項目等。2.2 提升資產(chǎn)利用效率，發(fā)揮資產(chǎn)效能重視固定資產(chǎn)的成本核算，加強成本核算的精細化和成本控制的精準化管理，將固定資產(chǎn)折舊納入科室成本核算范圍

6、，實施固定資產(chǎn)有償占有使用。做好對固定資產(chǎn)進行維護和更新的規(guī)劃， 加強科室對成本費用核算的意識，保證固定資產(chǎn)及時得到更新和維護，提高科室對固定資產(chǎn)管理和利用的重視，樹立良好的成本核算管理意識，學習運用經(jīng)濟杠桿來調節(jié)醫(yī)院資金投向與流向，保證固定資產(chǎn)的有效率，提高固定資產(chǎn)管理效益。2.3 實施醫(yī)院精準化成本控制醫(yī)院成本控制是一項常態(tài)話題，成本控制不能以降低服務水準為代價簡單的去控制，而是要找準重點，用正確的方式方法做好精準控制，更新經(jīng)濟管理理念和業(yè)財融合的發(fā)展方向，提高醫(yī)院全體職工對成本控制意識，熟知成本核算的概念，做到在擁有高服務的前提下最大力度節(jié)約成本，通過對成本的核算與管理，實施精準化管理控

7、制，提高醫(yī)療效益，保證醫(yī)院生存與競爭能適應醫(yī)療市場環(huán)境變化。2.3.1 嚴格實行預算管理預算是成本控制的關鍵手段，要高度重視預算的控制作用，從上到下要建立完善預算架構，使預算管理制度化、體系化、常態(tài)化，將全部收入成本納入醫(yī)院預算管理，使每項支出都在預算中進行把控，力爭成本預算的準確可靠，各預算項目實行指標分級歸口管理，明確責任單位和費用使用情況，促使各科室科學合理的編制成本預算，對執(zhí)行情況在發(fā)生前和發(fā)生時進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)成本費用在預算執(zhí)行中存在的問題，查找原因尋找對策。2.3.2 加強人力資源成本控制有效地做好人力資源成本控制，重點要做好人力成本的預算，按崗設職，充分發(fā)揮預算管理的規(guī)劃、溝通

8、、協(xié)調職能，增強人力成本的可預估性，避免人力資源成本的浪費，降低人力成本管理的隨意性和盲目性。人力資源部門應與各相關部門做好溝通協(xié)調工作，密切配合，制定人員經(jīng)費預算，對職工薪酬，培訓、 進修等費用實施管控，運用本量利分析法對臨床科室的業(yè)務量做以分析。合理的薪酬分配管理體系，不僅有效調動職工工作積極性和提高效率，還能為醫(yī)院節(jié)約出更多的人力資源成本，在醫(yī)院績效方案中，結合醫(yī)院實際情況和發(fā)展特點，通過“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律、技術能力”五個方面的考核結果來作為衡量績效考評的依據(jù)，充分考慮崗位性質、技術難度、風險系數(shù)、工作強度，同時考慮職業(yè)道德操守、醫(yī)德醫(yī)風及成本控制因素，使之對內具有

9、激勵性及公平性、對外具有較好的競爭力薪酬，激發(fā)職工 工的作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，切實促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。2.4 推行責任會計中心結合醫(yī)院管理的實際情況，按照控制管理原則，制定切實可行的成本控制責任目標，將成本控制、 降低醫(yī)院成本的目標分解落實到各相關職能部門。加強對醫(yī)療成本的對口管理，強化事前、 事中和事后控制：事前規(guī)劃好責任目標，事中將醫(yī)療成本的實際消耗與責任目標進行對遇到的問題查找對比分析并做好及時控制，事后進行總結歸納，對于好的方面持續(xù)發(fā)揚，原因，防微杜漸，逐步完善醫(yī)療成本管理責任制。通過責任目標的管理，揭示各醫(yī)療成本項最大限度地優(yōu)化利查明責任歸屬，明確醫(yī)療責任制，把

10、醫(yī)療成本控制在合理水平，用醫(yī)療資源。2.5 加強醫(yī)用耗材的管控完善醫(yī)用耗材采購成本，提高采購效率，規(guī)范采購流程，嚴把耗材的招標采購及供應商資質 關，降低采購成本，提供優(yōu)質價廉的耗材供應。2.6 發(fā)揮財務與管理會計職能，服務醫(yī)改完善成本分析體系，將醫(yī)院各科的成本分析與醫(yī)院運營過程相結合，財務人員加強學習，掌握相關知識方法，科學的進行成本分析，不斷完善成本核算、分攤、分析體系，在運營過程中找出成本動因，揭示成本耗費各個環(huán)節(jié)控制方法， 深化成本控制內容，完善成本控制結構，根據(jù)醫(yī)院特點，建立科學、系統(tǒng)、完善、準確、可操作性強的成本控制評估體系，對醫(yī)院的運營效益進行定性和定量的考核、分析，從而做出客觀、

11、公正的綜合評價，使醫(yī)院成本控制走向精細化、全面化、流程化。通過有效的業(yè)財融合， 可以使醫(yī)院做到財務記賬、 控制和價值創(chuàng)造三大職能，在醫(yī)院財務控制的基礎上發(fā)揮會計的管理職能，從而為醫(yī)院創(chuàng)造價值。小學少先隊組織機構少先隊組織由少先隊大隊部及各中隊組成， 其成員包括少先隊輔導員、大隊 長、中隊長、小隊長、少先隊員，為了健全完善我校少先隊組織，特制定以下方 案：一、成員的確定1、大隊長由紀律部門、衛(wèi)生部門、升旗手、鼓號隊四個組織各推薦一名優(yōu) 秀學生擔任（共四名），該部門就主要由大隊長負責部門內的紀律。2、中、小隊長由各班中隊公開、公平選舉產(chǎn)生，中隊長各班一名（共 11 名），一般由班長擔任，也可以根據(jù)

12、本班的實際情況另行選舉。小隊長各班各小 組先選舉出一名（共8個小組，就8名小隊長）然后各班可以根據(jù)需要添加小隊長幾名。3、在進行班級選舉中、小隊長時應注意，必須把衛(wèi)生、紀律部門的檢查學生先選舉在中、小隊長之內，剩余的中、小隊長名額由班級其他優(yōu)秀學生擔任。4、在班級公開、公平選舉出中、小隊長之后，由班主任老師授予中、小隊長標志，大隊長由少先隊大隊部授予大隊長標志。二、成員的職責及任免1、大、中、小隊長屬于學校少先隊組織，各隊長不管是遇見該班的、外班的，不管是否在值勤，只要發(fā)現(xiàn)任何人在學校內出現(xiàn)說臟話、亂扔果皮紙屑、追逐打鬧、 攀爬欄桿、亂寫亂畫等等一些違紀現(xiàn)象，都可以站出來制止或者報告老師。2、班主任在各中隊要對中、小隊長提出具體的責任，如設置管衛(wèi)生的小隊長，管紀律的小隊長，管文明禮貌的、管服裝整潔的等等，根據(jù)你班的需要自行定出若干相應職責，讓各位隊長清楚自己的職權，有具體可操作的事情去管理，讓各位隊長成為班主任真正的助