六西格瑪培訓(xùn)

1、6 Sigma培訓(xùn)什么是6 Sigma21世紀(jì)已經(jīng)來(lái)臨。在20世紀(jì)中人類(lèi)取得了巨大成就：生產(chǎn)力高度發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。正如美國(guó)著名質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭() 1994年在美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)會(huì)年會(huì)上所說(shuō)，20世紀(jì)將以“生產(chǎn)率的世紀(jì)”載入史冊(cè)；21世紀(jì)是“質(zhì)量的世紀(jì)”。質(zhì)量必將成為新世紀(jì)的主題，它正在向我們挑戰(zhàn)，我們必須迎接它的來(lái)臨。由于20世紀(jì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展， 特別是少數(shù)經(jīng)濟(jì)大國(guó)的崛起，使得國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈益激烈。而今質(zhì)量管理界已流行“世界級(jí)質(zhì)量”之說(shuō)。所謂“世界級(jí)質(zhì)量”也就是世界最高水 準(zhǔn)的質(zhì)量。任何國(guó)家的產(chǎn)品和服務(wù)，如果達(dá)不到世界級(jí)質(zhì)量的水準(zhǔn)，就難以在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，參加世界貿(mào)易組織

2、的國(guó)家，在無(wú)法采用關(guān)稅壁壘等保護(hù)方式的情況下，甚至難以在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟。過(guò)去在質(zhì)量管理中有所謂“3Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到2.72 %。( 10-3，千分率)的水平，而現(xiàn)在則提出“6Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到692PPB( PPM卩 Parts Per Million , 10-，百萬(wàn)分率， PP蟲(chóng)卩 Parts Per Billion, 10-，十億分率)的十億分率水平。也就是說(shuō)，對(duì)不合格品率的要求比過(guò)去嚴(yán)格了2.2 % / 0.002PPM=135萬(wàn)倍。這就是我們所面臨的質(zhì)量挑戰(zhàn)的國(guó)際環(huán)境。這里提到Sigma這個(gè)詞，大家可能不知其為何物，那我們先來(lái)對(duì)Sigm

3、a作一個(gè)解釋?zhuān)籗igma符號(hào)是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，即質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差。它等于；n or (n-1)讓我們對(duì)X, x, n等來(lái)作一個(gè)解釋。假設(shè)我們量一個(gè)園柱的直徑，我們量了一組數(shù)據(jù):樣品編號(hào)123456測(cè)量尺寸3.123.233.113.113.01樣品編號(hào)7819101112測(cè)量尺寸3.152.982.99 '3.142.973.17假設(shè)這組數(shù)據(jù)是從12個(gè)工件量得的，我們測(cè)量的目的是為了看這些零件的直徑是否符合我們的要求，如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題則采取行動(dòng)以防止不良品的發(fā)生。那x就是這上面的12個(gè)數(shù)據(jù),而X則是以上所有數(shù)據(jù)的平均值：nn是所測(cè)量值的個(gè)數(shù)。統(tǒng)計(jì)學(xué)發(fā)現(xiàn)：對(duì)于許多連續(xù)型隨機(jī)變量來(lái)說(shuō)，

4、其概率頒分布是一種呈鈴狀的對(duì)稱(chēng)曲線, 叫作正態(tài)曲線。如圖所示：這是統(tǒng)計(jì)學(xué)中最普通也是最常用的一種分布，那何為連續(xù)性隨機(jī)變量呢？在引入隨機(jī)變量之前，讓我們先給大家講一下何為隨機(jī)試驗(yàn)：在概率論與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，做事情稱(chēng)為試驗(yàn)。具有以下兩個(gè)特點(diǎn)的試驗(yàn)，稱(chēng)為隨機(jī)試驗(yàn)： 在相同條件下，可以重復(fù)進(jìn)行，且每次試驗(yàn)的可能結(jié)果不止一個(gè)。 不能準(zhǔn)確預(yù)言每次試驗(yàn)所出現(xiàn)的結(jié)果，但可以知道可能出現(xiàn)的全部結(jié)果。一般地對(duì)于隨機(jī)實(shí)驗(yàn)， 若其試驗(yàn)結(jié)果可用一個(gè)變量的取值表示，這個(gè)變量取值帶有隨機(jī)性，并且取這些值的概率是確定的，則稱(chēng)這樣的變量為隨機(jī)變量。若隨機(jī)變量X的所有可能取值為某一區(qū)間，則稱(chēng)X為連續(xù)型隨機(jī)變量。所謂概率是確定的意思

5、是講X取某一個(gè)值的可能性是預(yù)先知道的，如：X取 3.11的可能性是30%等。例如：在某生產(chǎn)車(chē)間正在生產(chǎn)螺絲，生產(chǎn)工人按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)螺釘，我們知道生產(chǎn)螺釘規(guī)格是某一區(qū)間，如：2527cm在這之間的為合格品。員工按照這個(gè)規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品，如果我們對(duì)他生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些螺釘?shù)拈L(zhǎng)度是符合如上的正態(tài)分布的。通過(guò)計(jì)算發(fā)現(xiàn)：在X正負(fù)3 c范圍內(nèi)集中了 99.7%的產(chǎn)品。在X正負(fù)6 c范圍內(nèi)，集中了 99999999.8%的產(chǎn)品。如果我們將規(guī)格定好，那只有符合規(guī)格的產(chǎn)品才是合格的產(chǎn)品，如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是X正負(fù)3 c的產(chǎn)品，則我們知道有99.7%的產(chǎn)品合格；如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是 X正 負(fù)

6、6 c的產(chǎn)品，則我們的產(chǎn)品有 99999999.8%符合規(guī)格。如上是理想的狀況，也就是我們的規(guī)格恰好就是X正負(fù) 66,實(shí)際情況是X很難是規(guī)格的中心線。為了比較容易說(shuō)明，我還是 給大家引入CP與CPK的概念：請(qǐng)看下圖：Distribution 05-05727E01 (Al) C-3 Guide Pin4加韶坤Upper Spec Limit - Lower Spec Limit6i7 actualCPK=Min of(Upper Spec Limit - Meat)Mean - Lower Spec Limitn r3(7 actualU H3(7 actualCp與Cpk叫作過(guò)程能力指數(shù)，圖

7、中的 USL與LSL為規(guī)格的上下限。當(dāng)USL與LSL 為X正負(fù)6 6且X=( USL-LSL) /2時(shí)，Cp與Cpk=2。這也就是我們上面提到的情況，既 6 sigma水平，既不良PPB =2但實(shí)際上，Cp=2是可以做到的，而CPK=2是基本上做不到的， 因而人們普遍采用 Cp-0.5=Cpk的這一摩托羅拉公司的假設(shè)，既把Cp=2且Cpk=1.5看作6Sigma.如下的一組數(shù)據(jù)也是在 Cp-0.5=Cpk的假設(shè)條件下得到的，當(dāng)然實(shí)際上可能有所不同。如下是Dppm值與Sigma的對(duì)應(yīng)關(guān)系:Processsi 63.4Defects per1Cspobbityy1Millio n Opp.1大家可

8、以看到，6sigma意味著3.4個(gè)DPPM。基本上接近零缺陷。2345308,537 =66,8076,210 233PPM通過(guò)上面的學(xué)習(xí)，我們知道6Sigma是一種接近完美的品質(zhì)，現(xiàn)如今人們由統(tǒng)計(jì)學(xué)方面進(jìn)而延伸，已經(jīng)賦予 6Sigma 一個(gè)全新的含義，將追求完美質(zhì)量提高客戶的滿意度，通過(guò)解 決工作中的問(wèn)題，追求公司自身的全方位提高，變成為不斷推行6Sigma的行動(dòng)。6Sigma已經(jīng)成為：1) 6Sigma是用來(lái)經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)生意的戰(zhàn)略。2) 6Sigma是在各種各樣的行業(yè)中形成的用來(lái)加快改進(jìn)步伐的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。3) 6Sigma是一系列的過(guò)程，它將選擇的方法、技術(shù)、實(shí)際行動(dòng)聯(lián)系在一起。4) 6Si

9、gma是由管理原理、統(tǒng)計(jì)技術(shù)、全身心投入的員工一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。5) 6Sigma是用來(lái)解決問(wèn)題和消除偏差的工具。6) 6Sigma是一種企業(yè)文化。為何要推進(jìn)6 Sigma?現(xiàn)在世界上絕大部分公司的制程保證能力及各種管理水平處于3至4Sigma.。包括聯(lián)想在內(nèi)，我們也是大致上處于這個(gè)水平，制程保證能力指數(shù)好說(shuō)，我們可以通過(guò)計(jì)算QC的不良品率來(lái)計(jì)算，那其它方面的Sigma水平是如何來(lái)的哪？大家知道，說(shuō)一個(gè)公司好與不好，并不是張口一說(shuō)的問(wèn)題， 它有很多的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)， 我們這個(gè)數(shù)據(jù)是通過(guò)對(duì)我們公司的各個(gè)重要 評(píng)估參數(shù)進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果。比如講：我們的生產(chǎn)不良品率，我們發(fā)工資出錯(cuò)率，我們的測(cè)試 軟盤(pán)發(fā)放出

10、錯(cuò)率等。 好比說(shuō)，我們對(duì)發(fā)工資出錯(cuò)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)在兩個(gè)月共發(fā)出工資條1 0 0 0 0張，其中有3個(gè)人的工資發(fā)錯(cuò)，那我們的DPPM就是300。大家對(duì)照上表可以看出，這種水平是處在4 Sigma與5 Sigma之前，接近5 Sigma。大家可能覺(jué)得3 Sigma已經(jīng) 不錯(cuò)了，但大家知道這意昧著什么嗎？請(qǐng)看如下的一組數(shù)字：如果全世界各行各業(yè)都以達(dá)到3Sigma為合乎要求，則有如下的結(jié)果：每個(gè)星期5,000次醫(yī)療事故。每小時(shí)有20,000封信送錯(cuò)地方或丟失。每月有7個(gè)小時(shí)的停電，每天有15分鐘會(huì)飲到不安全的水。那對(duì)于公司來(lái)講，達(dá)到的Sigma水平不同，則質(zhì)量成本就不同，請(qǐng)看如下一組數(shù)字:Sigm

11、a水平DPMO劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷(xiāo)售額）2308,53730-40%366,80720-30%46,21015-20%523310-15%63.4<10%也就是說(shuō)如果我們的公司Sigma水平達(dá)到3 Sigma,則我們的銷(xiāo)售額的3 0%要用來(lái)對(duì)各種品質(zhì)問(wèn)題來(lái)進(jìn)行處理。所以大家都不愿看到這樣的結(jié)果發(fā)生。因而推行6Sigma是非常有必要的。那推行6 Sigma能給我們聯(lián)想帶來(lái)什么好處哪？1）降低缺陷2）縮短各種周期，例如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。3）提高生產(chǎn)率。4）增加供應(yīng)商的參與。5）增加客戶的滿意度6）有效分享公司內(nèi)的最好成果。7）創(chuàng)建一種共同的企業(yè)文化。有人會(huì)說(shuō)，公司達(dá)到6 Sigma?那不

12、是在開(kāi)玩笑嗎？但現(xiàn)實(shí)社會(huì)中有的公司已經(jīng)取得了 成功并獲得了豐厚的回報(bào)。請(qǐng)看如下的數(shù)字：公司名稱(chēng)創(chuàng)收推行時(shí)間Motorola22億2.6 年 1TI0.6億1.8年ABB0.9億1年AlliedSig nal12億2年 Gen eral Electric11億9個(gè)月Polaroid0.1億1年Crane1千萬(wàn)1年:Siebe PLC0.1億9個(gè)月Lockheed1千萬(wàn)9個(gè)月如何推行？a）樹(shù)立正確的態(tài)度:將過(guò)程中的變異當(dāng)作敵人看待；追求持續(xù)不斷的改進(jìn)； 依據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行決策b）樹(shù)立正確的認(rèn)識(shí)。實(shí)現(xiàn)6Sigma并非是一觸而就的事情而是需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的循序漸進(jìn) 的過(guò)程。c) 消除官僚作風(fēng)，全員參與，集思

13、廣義。d) 創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。實(shí)施的第一步是建立起以達(dá)到 6Sigma 精準(zhǔn)度水平為目標(biāo)的行動(dòng)小組。講到 武士階層，可能大家會(huì)感到很新鮮，那讓我來(lái)給大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹：冠軍: 一般由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任， 是兼職人員， 其主要任務(wù)是：1、為改進(jìn)項(xiàng)目擔(dān)保”2、依企業(yè)目標(biāo)選定 6 SIGMA項(xiàng)目3、和黑帶一起制定項(xiàng)目 憲章”4、提供客戶及市場(chǎng)要求方面的信息5、為改進(jìn)小組提供專(zhuān)家資源6、排除機(jī)構(gòu)障礙”7、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展8、保證6 SIGMA方法有效使用9、為改進(jìn)小組論功行賞黑帶：是由公司最優(yōu)秀的人員來(lái)?yè)?dān)任，是專(zhuān)職人員，其主要任務(wù)是：1、熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程2

14、、擅長(zhǎng)分析3、善于培訓(xùn)及引導(dǎo)4、長(zhǎng)于溝通5、未來(lái)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)候選人6、具備管理企業(yè)變革的經(jīng)歷7、良好的團(tuán)隊(duì)技巧8、具有跨部門(mén)工作經(jīng)歷黑腰帶師： 一般是由黑腰帶開(kāi)始的， 他們執(zhí)行黑腰帶的工作。 經(jīng)過(guò)一 段時(shí)間，根據(jù)資歷、貢獻(xiàn)、和其它標(biāo)準(zhǔn)推舉出MBB是專(zhuān)職人員，其主要任務(wù)：1、提供專(zhuān)家意見(jiàn)并指導(dǎo) 6 SIGMA 工具及高級(jí)統(tǒng)計(jì)技術(shù)2、統(tǒng)計(jì)學(xué)工具的應(yīng)用3、協(xié)助企業(yè)變革活動(dòng)的實(shí)施4、企業(yè)管理隊(duì)伍的顧問(wèn)成員e) 配備充足的資源：1) 有專(zhuān)職人員象黑腰帶師、黑腰帶等起領(lǐng)導(dǎo)作用并努力改進(jìn)。 確保得到冠軍的支持。2) 圍攏項(xiàng)目確定多功能小組。3)培訓(xùn)具有奉獻(xiàn)精神的員工和分析專(zhuān)家。4)確認(rèn)支持項(xiàng)目成功的必要資源，f

15、) 通過(guò)培訓(xùn)使全體員工樹(shù)立6Sigma的概念，使各階層在做各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)都要想到6Sigma.1) 為 MBB 、BB 、GB 等建立培訓(xùn)計(jì)劃。2) 為培訓(xùn)的應(yīng)用撥出一定的時(shí)間。3) 對(duì)每一類(lèi)人員進(jìn)行規(guī)定的培訓(xùn)，包括全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)、各 種統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具、團(tuán)隊(duì)技巧、實(shí)施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。g) 選擇項(xiàng)目，正式實(shí)施：6 Sigma的推進(jìn)戰(zhàn)術(shù)是這樣的；通過(guò)確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的問(wèn)題，然后 對(duì)問(wèn)題進(jìn)行測(cè)量得出現(xiàn)狀以為分析作準(zhǔn)備。 通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真正原因， 針對(duì)原因采取改 進(jìn)對(duì)策，最后采取措施對(duì)成果進(jìn)行控制。也就是做項(xiàng)目的五個(gè)步驟：定義、測(cè)量、分析、改 進(jìn)、控制。根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃展現(xiàn)宏偉蘭圖

16、 , 確定生產(chǎn)效率的最低狀況，根據(jù)業(yè)務(wù)狀況優(yōu)化選擇項(xiàng) 目，選定關(guān)鍵項(xiàng)目。在立項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：1、有利于問(wèn)題的長(zhǎng)期改進(jìn)。2、會(huì)帶來(lái)整個(gè)組織的改進(jìn)3、將焦點(diǎn)集中與我們關(guān)系最為密切、直接的問(wèn)題上。4、針對(duì)新產(chǎn)品、新工廠、新服務(wù)、新過(guò)程可以立項(xiàng)。針對(duì)還 沒(méi)有量化的解決方案的項(xiàng)目可以立項(xiàng)。沒(méi)有在其它地方的 成功經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目可以立項(xiàng)，周期可以降低2 5%的可以立 項(xiàng)。5、項(xiàng)目要能在 4至5個(gè)月內(nèi)能完成。6、項(xiàng)目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。7、在保留住客戶及維持住客戶的忠誠(chéng)度方面效果顯著。8、完成項(xiàng)目之后問(wèn)題能得到 90 %的改善。9、能給公司帶來(lái)10萬(wàn)美元以上的年存收益。定義：1、確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會(huì)，2、訂立

17、團(tuán)隊(duì)章程，3、確定和繪制流程圖。4、識(shí)別能夠迅速成功的和對(duì)過(guò)程進(jìn)行精煉的機(jī)會(huì)。5、將客戶的聲音轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶要求。6、什么是我們客戶所關(guān)心的？大家可以想一下， 那就是： 高質(zhì) 量的產(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)交貨。及時(shí)妥善的售后服務(wù)。7、開(kāi)發(fā)小組行動(dòng)方針和基本規(guī)則。評(píng)估；1、確定輸入輸出的指標(biāo)；2、開(kāi)發(fā)實(shí)用的定義和測(cè)量計(jì)劃；3、將數(shù)據(jù)分類(lèi)分析；4、決定是否存在特殊的原因；5、確定Sigma的表現(xiàn)；6、收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；使用的工具：對(duì)制程進(jìn)行描繪，基本的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，F(xiàn)MEA分析：1、將過(guò)程進(jìn)行分層2、將數(shù)據(jù)進(jìn)行分層并識(shí)別特殊的問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行陳述3、對(duì)危險(xiǎn)性的大小進(jìn)行優(yōu)化排序， 執(zhí)行研究消除干擾項(xiàng)。

18、4、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行覆核并重復(fù)優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量。5、分析根本原因并將原因進(jìn)行證實(shí)6、集思廣益、利用統(tǒng)計(jì)工具等方式來(lái)確定引起質(zhì)量缺陷 的核心變量7、設(shè)計(jì)根本原因驗(yàn)證分析8、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性并避勉集體決策。9、完成不良品管理和工程的分析。使用的工具：基本的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，柏拉圖，分布圖，趨勢(shì)圖，相關(guān)圖，假設(shè)測(cè) 試和變量分析改進(jìn)：1、 確認(rèn)、評(píng)估、選擇正確的改進(jìn)方法；2、確定解決方案的影響： 好處；3、開(kāi)發(fā)流程圖和高水平的計(jì)劃；4、開(kāi)發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板；5、幫助組織適應(yīng)由于解決方案的實(shí)施而帶來(lái)的改變；6、將解決方案知會(huì)所有的股東；目的是確定如何改善問(wèn)題和制程。使用的工具：設(shè)計(jì)一些實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行假設(shè)測(cè)試和變量分析監(jiān)控

19、：1、開(kāi)發(fā)實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施方案；2、確定由于改進(jìn)方案的實(shí)施而引起的提高；對(duì)既得成果進(jìn)行 文件化并實(shí)施過(guò)程控制計(jì)劃3、確定和開(kāi)發(fā)復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)會(huì)；4、確定是否需要其它解決方案；5、在日常工作過(guò)程中對(duì)解決方案進(jìn)行管理和整合；長(zhǎng)期的對(duì) 制程能力進(jìn)行監(jiān)督6、將學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行整合；7、確定小組為了保持取得的成果應(yīng)采取的下一步行動(dòng)或下一 個(gè)計(jì)劃，8、最后階段的目標(biāo)是使用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 (SPC或基本調(diào)查表 等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的改 進(jìn)，使核心變量處于最大的可接受范圍之內(nèi)。這一階段的目的是使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。使用的工具：控制圖和控制計(jì)劃，防止錯(cuò)誤、 SOP編寫(xiě)那作為聯(lián)想我們都進(jìn)行了

20、那些工作那？首先，我們對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了一下評(píng)估， 我們推行現(xiàn)階段存在的優(yōu)勢(shì)：在外部：1)我們關(guān)不是第一個(gè)推行 6S 的公司，世界上有很成功的經(jīng)驗(yàn)供我們借鑒。2)我們可以請(qǐng)顧問(wèn)公司來(lái)給我們以指導(dǎo)。在內(nèi)部：1)我們的堅(jiān)定不移的信念。2)我們對(duì)推行的執(zhí)著和堅(jiān)持不懈。3)我們現(xiàn)有的相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。4)我們現(xiàn)有的科技勢(shì)力和科技人材。5)聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行 6S所作的承諾。我們現(xiàn)階段所面臨的問(wèn)題：內(nèi)部：能否抽出精英人員來(lái)專(zhuān)職推進(jìn) 6S 工作；外部：中國(guó)人才市場(chǎng)上很難推到現(xiàn)成的黑帶，必須立足自己培養(yǎng)、培訓(xùn)工作 量大，中國(guó)本土公司尚無(wú)先例，幾家大公司曾試圖推行但效果并不理想，中文資料教材、師資、顧問(wèn)缺乏。在分析了以上諸情況后，我們決定為了聯(lián)想的將來(lái)，推行6Sigma。首先，推行 6Sigma 得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和承諾。高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到推行6S可以為公司帶來(lái)的好處，認(rèn)識(shí)到推行6S與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的一致性，并致力 于首先在 QDI事業(yè)部、PC制造部系統(tǒng)的推行，在取得經(jīng)驗(yàn)后，再在全公司推廣。我們?yōu)榇藢?zhuān)門(mén)