亨利_明茨伯格沉靜管理.

1、亨利?明茨伯格：沉靜管理 有一家著名的商業(yè)雜志雇用一位記者為某大企業(yè)的 CEO做一篇報道，該CEO在任幾年，被認(rèn)為管理得有聲 有色。記者提交了一篇捕捉到主人公管理風(fēng)格精髓的文章， 卻被雜志社“槍斃”了， 理由是文章不夠刺激， 不夠煽情，盡管這個企業(yè)又創(chuàng)出本行業(yè)利潤新高。不久前，另一家大公司大張旗鼓地搞變革，公司內(nèi)革新隨處可見，到處是咨詢顧問，大批員工被裁掉。那 位CEO出現(xiàn)在所有的商業(yè)報刊中。突然他被辭退，原因是董事會認(rèn)為公司此次轉(zhuǎn)型失敗。回到過去 5年、10年、20 年或者更早，看看那時的商業(yè)雜志都是關(guān)于蘋果公司的約翰?斯庫勒、運(yùn)通公司的詹姆斯 ?羅賓遜、美國國防部的羅伯特 ?麥克拉瑪拉等人

2、的報道。他們是美國的管理英雄但卻只 風(fēng)靡一時。 也許真正好的管理是平淡無奇的。 那么除了這些所謂的“大師”， 媒體也許是問題的關(guān)鍵所在， 是它們將企業(yè)的成功個人化了，將領(lǐng)導(dǎo)者神化了（在它們貶損這些領(lǐng)導(dǎo)者之前） 。企業(yè)畢竟大而復(fù)雜，了解 它到底發(fā)生了什么需要付出很大努力。假設(shè)這一切都是由大人物完成的則容易很多，也能編出更動聽的故 事。如果想驗證上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士這個國家管理得很好，沒有大的政策變動。下一次遇到瑞士 人時，你問問他們國家的首腦叫什么，如果他不知道，你也不必吃驚：這個國家的管理者共有7 人，每年輪流坐莊管理國家。喧嘩管理公司再造這本書在封面上大聲疾呼：“忘掉你所知道的經(jīng)營

3、知識吧它們大部分是錯的！”確實如 此。該書的作者們聲稱：“業(yè)務(wù)再造意味著舍棄 200 年來人們學(xué)會的大部分工業(yè)管理智慧?！彼麄兯坪跬?了，近 100 年前，亨利 ?福特和弗雷德里克 ?泰勒（姑且只提這兩個人）就進(jìn)行過“再造”業(yè)務(wù)。目前再造 的新牌子是“它對于下一次工商業(yè)革命的意義就像勞動分工對于第一次工業(yè)革命的意義一樣”。我們對此 類管理刺激是否已經(jīng)如此麻木，以致能將這種夸夸其談視為正常？管理領(lǐng)域不缺乏這種聒噪，這里我們舉幾個最為人津津樂道的例子：全球化總部位于瑞士日內(nèi)瓦的國際紅十字會的管理者來自 55 個國家以上， 總秘書長是加拿大人， 三位副秘書長分 別來自英國、瑞士及蘇丹（曾有一位來自瑞

4、士，不過他最近退休了） 。據(jù)我所知，最全球化的公司也許算是 荷蘭皇家殼牌公司了，該公司絕大多數(shù)高層經(jīng)理來自兩個國家?guī)缀跏俏夷芟氲降钠渌镜膬杀?。?該公司和國際紅十字會組織相比仍有很大差距。業(yè)務(wù)遍及全球不等于擁有了全球化的思維模式。那么，“全球化”是新事物嗎？當(dāng)然這是個新詞，過去人們用的是別的叫法。在上個世紀(jì)初，勝家縫紉機(jī) 公司（Singer Sewing Machine Company的業(yè)務(wù)遍及全球，甚至包括非洲最遙遠(yuǎn)的一些區(qū)域，而今天所謂 的全球公司幾乎沒有哪家能達(dá)到這個程度。股東價值股東價值是一個新事物呢，還是又一個廉價出售未來的老方法？是否因為首席執(zhí)行官沒有其他辦法從富裕 的公司中榨

5、取錢財，只好采用這種簡便手法？這種唯利是圖的管理模式貪婪是好的，只關(guān)注數(shù)字，人 成了“人力資源”并借此少付工資，以便管理者能拿得更多是如此危害社會，必須被擯棄，否則它將 毀了我們。授權(quán)真正有授權(quán)的組織不會談?wù)撨@個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權(quán)：它們過去花了很多時間去剝奪每 個人的權(quán)利，所以才會猛然發(fā)現(xiàn)，授權(quán)是個天外福音。事實上，真正的授權(quán)最自然不過：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織可 能會向其領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)要傾聽正在發(fā)生的以及看上去不錯的事情。變革管理 這是管理的終極噪音。為了今天這個“正確的管理”，企業(yè)被迫變來變?nèi)?，與其蠢態(tài)相比，政治上的“正 確無誤”都為之

6、失色。1991年10月28日的商業(yè)周刊提到密歇根大學(xué)為期四周的通用管理項目該校教工咨詢過“ AT&T柯 達(dá)以及飛利浦等公司”， 那個時候這些公司都是媒體青睞的對象。 我們被告知，那種經(jīng)驗會提供很多素材， 但看看以后發(fā)生了什么吧：商業(yè)周刊1998年2月2日的封面標(biāo)題：AT&T:新老板，新戰(zhàn)略，能否奏效？財富雜志在 1998 年 5 月 11 日刊登的一篇文章標(biāo)題：柯達(dá)為何仍不能止住褪色？財富雜志在1997年3月31日還有一篇報道：他（新CEO能拯救飛利浦嗎？汽車公司有時不得不召回汽車，大學(xué)有否召回過自己的學(xué)生？領(lǐng)導(dǎo)力請關(guān)注這兩則標(biāo)題的行文：他能拯救飛利浦嗎？、AT&T的新老板（據(jù)說他在上任的頭

7、100天內(nèi)改變 了一個懶散的管理者）以及第三篇文章的副標(biāo)題：CEO喬治?費(fèi)舍的新動作能否奏效？白馬騎士會乘馬而來解決所有問題，當(dāng)然，當(dāng)這些騎士對他們進(jìn)入的領(lǐng)域一無所知時除外（這就是他們啟用顧問的原因）。1998 年 3月 2日的財富雜志向我們展示了“全美最受推崇的公司”， 但配文卻幾乎提都沒提這些公司， 而是大談特談它們的領(lǐng)導(dǎo)。畢竟，如果一個公司成功了，那老板一定也很成功。更甚者是另一篇吹棒美國最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德？吉爾馬丁（RaymondGilmartin ）:“當(dāng)默克公司的董事們四年前找到56歲的吉爾馬丁擔(dān)任 CEC時，他們交給他一個重要使命：開發(fā)新一代有轟動

8、效應(yīng)的藥品，以替代那些馬上要過專利保護(hù)期的重要產(chǎn)品。吉爾馬丁做到了。”看到這篇文章，你可能會認(rèn)為吉爾馬丁在忙著管理這家公司，其實，他只在實驗室里負(fù)責(zé)藥品研發(fā)。這件 事他從頭做起，一干就是 4 年。這位財富雜志的作者驚訝地告訴我們：“不管你信不信，有些學(xué)術(shù)文獻(xiàn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是十分要緊?！蔽?想下面這個學(xué)術(shù)觀點同樣令人吃驚：不管你信不信，某些商業(yè)雜志過于迷信領(lǐng)導(dǎo)，以至忽視了其他一切。這家雜志在1997年4月14日宣稱：“在這4年內(nèi)，郭士納使IBM的股票價值增加了 400多億美元。”好 像公司的每一分錢都是郭士納賺的，與成百上千 IBM 其他員工無關(guān)，與這些人的技術(shù)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)無關(guān)，與 運(yùn)氣無關(guān)，與經(jīng)濟(jì)增

9、長無關(guān)，而只與郭士納有關(guān)。再看看學(xué)術(shù)文章的下列評論：一切靠遠(yuǎn)景來驅(qū)動的思想使人深信“這樣的神話，即組織不得不依賴一兩位 超人來作決策，其余人只需熱情地追隨。 ”組織理論家拉爾夫 ?斯特西指出，這種方法鼓勵“依附及服從的 文化，對質(zhì)疑的風(fēng)氣和鼓勵創(chuàng)新的復(fù)雜的學(xué)習(xí)構(gòu)成障礙。 ”讀起來是否令人不快？是的。 仔細(xì)琢磨一下吧。我主持著一個實踐管理碩士的項目，參加這個項目的是一些管理者，由其公司負(fù)責(zé)贊助。這個項目在世界 各地舉辦講座，我們的日本同事負(fù)責(zé)的部分是“人員管理及合作心態(tài)”。我總是問他們：“難道我們不該 教授一些領(lǐng)導(dǎo)力方面的知識嗎？”但他們一直不同意。有一天，我們在討論管理風(fēng)格的不同時，他們回答

10、說：“我們應(yīng)該教教這個問題！”實在令我吃驚，原來，對日本人來說，領(lǐng)導(dǎo)是指管理方式，而在美國， 領(lǐng)導(dǎo)就是管理本身。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應(yīng)該首先放寬思路，突破自己狹窄的管理理 念呢？數(shù)年前，彼德 ?德魯克曾寫到，行政人員的工作是受限制的，管理者的工作是取消這些限制。后來，亞伯拉 罕?扎萊茲尼克( AbrahamZaleznik )指出，管理者不過是進(jìn)行管理，真正的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)別人。今天，我們似 乎不僅需要領(lǐng)袖來領(lǐng)導(dǎo)，而且需要英雄的拯救。很快，英雄們將只負(fù)責(zé)拯救，那時人類就需要上帝來拯救 了。我們在這些英雄身上不停地下注，遲早會越陷越深。盡管股票市場動蕩不安，美國商業(yè)的運(yùn)行狀況目前還算可

11、以。但是如果不擺脫破壞性的刺激愚笨的管 理小團(tuán)體、惟利是圖的股東價值以及管理者的薪酬，不擺脫所有的管理聒噪和刺激，美國經(jīng)濟(jì)會遇到大麻 煩。大量的此類行為會使人喪失意志，造成社會徹底破產(chǎn)。世界其他地方基于常識和合作熱情的管理最終 將擊敗它。請記住，目前出問題的只是日本的經(jīng)濟(jì)與銀行系統(tǒng)，而非日本人管理公司的模式?，F(xiàn)狀是問題所在讓我們回頭再來看那本關(guān)于再造的書，它在上述同一頁中指出：“再造的關(guān)鍵是我們在今天的市場需求和 技術(shù)能力下，如何組織今天的工作。員工和公司昨天的處事方法與再造無關(guān)。”今天，今天，總是今天。 AT&T的轉(zhuǎn)型需要100個這樣的“今天”。今天的書依存于昨天的前輩，卻又無視 他們的存在

12、。這種過度迷戀分析思維的喊聲，在今天的風(fēng)中消散。但是如果你想有預(yù)見未來的想像力，最好要有鑒別歷史的智慧。眼前那些“熱門”和“時髦”的東西可能 會令人眼花繚亂，但卻使人看不到現(xiàn)實。如果向我展示一位忽略過去、喜歡新的外來人員而不是有經(jīng)驗的 內(nèi)部人員、喜歡快速解決問題而不是平穩(wěn)流程的首席執(zhí)行官的話，那么他肯定是一位正在破壞組織的首席 執(zhí)行官。如果公司轉(zhuǎn)型之后又故態(tài)重萌，那么問題也許出在轉(zhuǎn)型本身。那些管理“白衣騎士們”有沒有可能就是組 織的黑洞？如果他或她的離去會導(dǎo)致一切都崩潰，那這個偉大的領(lǐng)導(dǎo)好在哪里？好的公司也許根本無需轉(zhuǎn) 型，因為它們不會被時下不得不為自己留名的領(lǐng)導(dǎo)們不斷推向危機(jī)，也許這些公司只

13、是被沉靜地管理著。沉靜管理 保健領(lǐng)域最大的進(jìn)步是什么呢？有人認(rèn)為，那不是盤尼西林或胰島素的神奇發(fā)現(xiàn)，而只是清潔水的供應(yīng)。 那么，也許該清理一下我們的組織以及我們的思想了?；诖?，我提出了以下一些有關(guān)沉靜管理的詞匯：激勵沉靜的管理者不向下級授權(quán)一一“授權(quán)”是理所當(dāng)然的。他們激勵員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的 氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個社會體系。在人類的“蜂巢”中，這種 物質(zhì)叫作“文化”。沉靜管理加強(qiáng)人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的社會體系中值 得敬重的成員。當(dāng)員工得到信任時，他們不一定非得到授權(quán)不可。蜂后不會懷疑工蜂工作的效

14、率，她只負(fù)責(zé)讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且， 蜂后除了基本需求外，也沒有獎金可領(lǐng)。下次你再聽到某個首席執(zhí)行官大談團(tuán)隊工作，談?wù)摗拔覀儭比绾锡R心協(xié)力把事情做好時，不妨問問他，這 個“我們”都包括誰，都能領(lǐng)到多少獎金。當(dāng)你聽到首席執(zhí)行官大談特談長期計劃時，問問他是如何計算 獎金的。如果合作與長遠(yuǎn)目光很重要，為什么這些人正在將股票期權(quán)兌成現(xiàn)金？當(dāng)股價下跌時，我們能把 那些錢拿回來嗎？是不是應(yīng)該這樣認(rèn)識此類執(zhí)行官的收入：它不僅代表了我們的制度的腐敗，而且還代表 了我們這個民主社會體系的腐??？關(guān)懷沉靜的管理者關(guān)心他們的組織，他們不像夕卜科大夫那樣力求切掉問題，而是將更多時間用于防

15、止問題的發(fā) 生，因為他們很清楚何時該介入，應(yīng)該如何介入。在某種意義上，這有點像同種療法的藥物：用小劑量的 藥方來刺激系統(tǒng)自我治愈。它更像護(hù)理中最好的部分：溫柔關(guān)愛，讓疾病自愈。滲入一家大型航空公司的一個雇員告訴我：“如果你想了解這些年我們所遇到的問題，只要看看我們總部的部 門構(gòu)成就行了。每當(dāng)我們有問題時，我們就成立一個新部門來解決問題?！边@是入侵式的管理，它派出人 力或物力來完成任務(wù)，卻忽略了其他的人和物。這種做法只適用于昨天。那么，新任首席執(zhí)行官怎樣了解 公司的過去呢？股票分析師和雜志記者也沒時間讓新執(zhí)行官找出問題的答案。沉靜管理是滲入式的管理，緩慢、堅定，是涓涓細(xì)流，而不是戲劇性的、浮夸的

16、片斷，它讓每個人都有責(zé) 任確保嚴(yán)肅的變革得以控制。這并非意味著可以隨時更改一切一一那是無政府主義的另一種說法。它意味著在維持多數(shù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不 斷改變某些事情。如果愿意，你可以稱它為自然的持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)然，竅門在于了解什么時候改變什么。要 實現(xiàn)這一點，必須有這樣一位不可替代的領(lǐng)導(dǎo)：深入理解組織的本質(zhì)，與員工一同工作，受員工尊敬及信 賴。只有這樣，當(dāng)成員（包括領(lǐng)導(dǎo)）離開時，組織仍可以繼續(xù)發(fā)展。主動 摩西為我們杌娉穌庋 惱鉸怨蹋鶴呦律餃彳 醋蘊(yùn)焯玫幕按較買系群虻娜恕U饈搶醋蘊(yùn)旃 惱取5比唬 捎諫較氯頌 啵 薑uV 巳碩寄芏戀獎始牽 斕賈荒艸遄耪廡 爸蔥姓摺焙俺穌廡 骯婊 ??？然而低谷中的生活富裕而復(fù)雜，這決定了戰(zhàn)略的特點不是商務(wù)套房那樣簡潔，而是日常生活般雜亂。 只要這種叫喊式管理是脫節(jié)的，它就可能凌駕于所有它喜歡的戰(zhàn)略：它們不會起作用，而只是制造了喧鬧 的“依附文化”。沉靜管理不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。它不是向組織空降圣旨，而是來自基層，絕不離 開基層。它在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的知識之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有 深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種 主動性，并激勵戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。換