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文檔簡(jiǎn)介
1、北京大學(xué)EMBA管理學(xué)案例教學(xué)案例輯【最新資料,WORD文檔,可編輯修改】開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)?袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬(wàn)元,1993年達(dá)到3400萬(wàn)元,1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí),袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。?這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間,袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人,分析目前和今后的銷售形勢(shì)。在會(huì)議上,有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出,農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力,但消費(fèi)者的需求趨向已有 所改變,公司應(yīng)針對(duì)新的需求,增加新的產(chǎn)品種類,來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。?身為機(jī)械工程師的袁先生,對(duì)新
2、產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因此,他聽(tīng)完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后,心里便很快算了一下,新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資,然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線,這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件,并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn),投資又進(jìn)一步增加。?袁先生認(rèn)為,從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮, 不斷提出各種新產(chǎn)品的要求, 卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況,就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn) 品,經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。結(jié)果,他決定仍不考慮新品種的建議,目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種, 以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信,改進(jìn)產(chǎn)品成
3、本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力的價(jià)格,將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。因?yàn)?,客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做 出了決策,但他還是愿意聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專家的意見(jiàn)。思考題:? 1你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅? 2如果你是顧問(wèn)專家,你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)?喬森家具公司五年目標(biāo)?喬?森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的, 開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具, 取得了相 當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大,自70年代開(kāi)始,公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年,喬森退休,他的兒子約翰繼承父業(yè),不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù),擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年,公司臥室家具方面的
4、銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童 家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法,面臨著嚴(yán)重的困難。、董事長(zhǎng)提出的五年發(fā)展目標(biāo)?喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定,每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議,研究 討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日,公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì),會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。 約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、 生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題, 并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng),要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí),他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括:? 1 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20;? 2 餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100;? 3 總生產(chǎn)費(fèi)用降低10;
5、? 4減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3;? 5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線,爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。?這些目標(biāo)主要是想增加公司收入, 降低成本,獲取更大的利潤(rùn)。 但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬 森先生工作多年,了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí),對(duì)家具 經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái),他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移,試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此,他努力尋找機(jī)會(huì)想以 一個(gè)好價(jià)錢(qián)將公司賣(mài)掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值,他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng),改善公 司的績(jī)效。?托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致,因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議很快就結(jié)束了,大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)
6、。托馬斯有些垂頭喪氣, 但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。二、副總?jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑?公司副總經(jīng)理托馬斯覺(jué)得, 董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況, 不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好,但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道:?第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了-這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù),用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20;?第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)-在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上,本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,決不可能實(shí)現(xiàn)100的增長(zhǎng);?第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)-由于要擴(kuò)大生產(chǎn),又要降低成本,這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力,從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司,這樣空缺的崗位就越來(lái)越多,在這種情
7、況下,怎么可能降低 補(bǔ)缺職工人數(shù)3呢?第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義, 可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局。 但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào) 查和預(yù)測(cè),怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬(wàn)美元呢?經(jīng)過(guò)這樣的分析后,托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問(wèn)。除此之外,還有另外一些問(wèn)題使他困擾不解-一段時(shí)期以來(lái),發(fā)現(xiàn)董事長(zhǎng)似乎對(duì)這公司已失去了興趣;他已50多歲,快要退休了。他獨(dú)身一人, 也從未提起他家族將由誰(shuí)來(lái)接替他的工作。 如果他退休以后,那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑,約翰先生似乎要把這家公司賣(mài)掉。董事長(zhǎng)企圖通過(guò)擴(kuò)大銷售量,開(kāi)辟新的生產(chǎn)線,增加利潤(rùn)收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出賣(mài)中撈個(gè)
8、好價(jià)錢(qián)。長(zhǎng)真是這樣的話,我也無(wú)話可說(shuō)了。他退休以后,公司將會(huì)變成什么樣子,他是不會(huì)在乎的。他 自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司,我有什么辦法呢?思考題:? 1你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求?? 2約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何?? 3假如你是托馬斯,如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定,并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo),你將怎么做?如董事巴恩斯醫(yī)院?10月的某一天,產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話, 要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中,院長(zhǎng)感覺(jué)到
9、一定發(fā)生了什么事,因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后,黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。? 戴維斯博士,我再也干不下去了,她開(kāi)始申述:我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了,我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個(gè)上司,每個(gè)人都有不同的要求,都要求優(yōu)先處理。要知道,我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作,但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我,這是一件平平常常的事。像這樣的事情,每天都在發(fā)生。? 昨天早上7:45,我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條,是杰克遜(醫(yī)院的主任護(hù)士) 給我的。她告訴我,她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告, 供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。 我知道,這樣一份報(bào)告
10、至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后,喬伊斯(黛安娜的直接主管,基層護(hù)士監(jiān)督員)走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生(外科主任)從我這要走了她們兩位,說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手,需要借用一下。我告訴她,我也反對(duì)過(guò),但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜,喬伊斯說(shuō)什么?她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō),一個(gè)小時(shí)以后,她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了!我跟你說(shuō),這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎?比特麗公司的分權(quán)管理?比?特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個(gè)分公司,經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖,喬氏中國(guó)食品等,都
11、是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。?多年來(lái),比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略, 因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是:每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后,一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公 司一個(gè)新產(chǎn)品討論:? 1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的?? 2、有人越權(quán)行事了嗎?? 3、這個(gè)案例中,我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題?的市場(chǎng);另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工 廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司 變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。? 1976年,負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事
12、長(zhǎng)退休以后,你-德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。?新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略, 德姆賣(mài)掉了 下屬56個(gè)分公司,但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。?據(jù)德姆的說(shuō)法, 公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外, 還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題: 一個(gè)是下 屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題,為了刺激各分公司的工作,德姆決定采用 獎(jiǎng)金制,對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是,對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l萬(wàn)元 的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō),1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是, 在維持原來(lái)的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的
13、認(rèn)識(shí),應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人 員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員,以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但 是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的,有的人則認(rèn)為,沒(méi)有必要增派參謀人員,可 以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法,即集權(quán)管理的方法。?公司專門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén), 但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng), 因 此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。思考題:參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系?溫特圖書(shū)公司的組織改組?溫?特圖書(shū)公司原是美國(guó)一家地方性的圖書(shū)公司。近10年來(lái),這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店 發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)
14、地區(qū),擁有47家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái),公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功 的。下屬各分店,除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外,其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外,絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書(shū)。每個(gè)分店的年銷售量為26萬(wàn)美元,純盈利達(dá)2萬(wàn) 美元。但是近3年來(lái),公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。? 1 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?? 2 你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法?? 3?2個(gè)月前,公司新聘蘇珊任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解,蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。?蘇珊認(rèn)為,她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。 就目前來(lái)說(shuō), 公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)
15、責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店,并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等 權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后,蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。?一位副總經(jīng)理說(shuō)道:我同意你改組的意見(jiàn)。但是,我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō),我們雖聘任了各分店的經(jīng)理,但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力,我 們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán),名副其實(shí)的經(jīng)理,而不是有名無(wú)實(shí),只有經(jīng)理的虛名,實(shí)際上卻 做銷售員的工作。?另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言:你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革,這是對(duì)的。但是,在如何改的問(wèn)題上,我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為,我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要 的是更多的集權(quán)。我們
16、公司的規(guī)模這么大,應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總 部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮,廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃,而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。? 你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō):如果我們采用第一種計(jì)劃,那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上;如果采用第二種方案,那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為,如果 不設(shè)立一些地區(qū)性的部門(mén),要管理好這么多的分店是不可能的。蘇珊插話說(shuō):我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革,并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為,如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好,工作 的效率就會(huì)提高。思考題:?
17、 1有哪些因素促使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革? 2你認(rèn)為該圖書(shū)公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣目標(biāo)管理?某?機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理:為了充分發(fā)揮各職能部門(mén)的作用,充分調(diào)動(dòng)一千多名 職能部 我們并不是要讓你們失業(yè)。門(mén)人員的積極性,該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后,逐步 推廣到全廠各車(chē)間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明,目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,挖掘了企業(yè) 內(nèi)部潛力,增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力,提高了企業(yè)素質(zhì),取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。?按照目標(biāo)管理的原則,該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。?第一階段:目標(biāo)制訂階段? 1總目標(biāo)的制訂。?該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外
18、市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查,結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求,并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力,提出了19XX年三提高、三突破的總方針。所謂三提高,就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力;三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上,該廠把總方針具體比、數(shù)量化,初步制訂出總目標(biāo)方案,并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充,送職工代表大會(huì)研究通過(guò),正式制定出全廠19XX年的總目標(biāo)。?2部門(mén)目標(biāo)的制訂。?企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后, 全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解, 層層落實(shí)。 各部門(mén)的分目標(biāo) 由各部門(mén)和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定,先確定項(xiàng)目,再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn):其制訂依據(jù)是 廠總目標(biāo)和有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)擬定
19、、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù),原則是各部門(mén)的工作目標(biāo)值只 能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值,同時(shí),為了集中精力抓好目標(biāo)的完成,目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為 此,各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門(mén)主要的 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo); 參考目標(biāo)包括部門(mén)的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目: 其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng),參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部,通過(guò)協(xié)調(diào)和 討論最后由廠部批準(zhǔn)。? 3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。?部門(mén)的目標(biāo)確定了以后,接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。? (1部)門(mén)內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理,其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制
20、訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片,由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。 要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值, 保證部門(mén)目標(biāo)的如 期完成。? (2該)廠部門(mén)目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的:具體方法是:先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能 組,任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解,全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每 一個(gè)人身上。?第二階段:目標(biāo)實(shí)施階段?該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中,主要抓了以下三項(xiàng)工作。? 1自我檢查、自我控制和自我管理:?目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、 一份存企業(yè)管理委員會(huì), 一份由制訂單位自存。 由于每一個(gè)部 門(mén)、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo),所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中,人門(mén)會(huì)自覺(jué)地、努力
21、地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理,能充分調(diào)動(dòng) 各部門(mén)及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情,充分挖掘自己的潛力,因此,完全改變了過(guò)去那種 上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況,并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。? 2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核:?雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。 但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制, 即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程 中與原目標(biāo)之間的偏差,該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、 堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極 性,有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。? 3重視信息反饋工作:?為了隨時(shí)
22、了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況,以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào),使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn),該廠-十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法:? (1建)立工作質(zhì)量聯(lián)系單來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門(mén)發(fā)生工作糾紛時(shí),廠管理部門(mén)就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況,經(jīng)過(guò)深入調(diào)查,盡快加以解決, 這樣就大大提高了工作效率、減少了部門(mén)之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。? (2通)過(guò)修正目標(biāo)方案來(lái)調(diào)整目標(biāo):內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、 原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等,并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí),責(zé)任部門(mén)必須填寫(xiě)以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管 理委員會(huì),由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目
23、標(biāo)。?該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作, 因此,不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解, 更重要的是加強(qiáng)了各部門(mén)的責(zé)任心和主動(dòng)性,從而使全廠各部門(mén)從過(guò)去等待問(wèn)題找上門(mén)的被動(dòng)局 面,轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。?第三階段:目標(biāo)成果評(píng)定階段?目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的,故成果評(píng)定階段顯得十分重要,該廠采用了我評(píng)價(jià)和上級(jí)主觀部門(mén)評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法,即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前,每一部門(mén)必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上, 要求每一部門(mén)自己對(duì)上一 階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià));企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后,也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分;如必考目標(biāo)為30分,一般目
24、標(biāo)為15分。每 一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo)3%加1分,以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有-項(xiàng)未完成而不影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的,扣一般項(xiàng)目中的3分,影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的則扣分 增加到5分:加1分相當(dāng)于增加該部門(mén)基本獎(jiǎng)金的1%,減1分則扣該部門(mén)獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。自?該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到: 目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制, 目標(biāo)管理只有同明確 的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái),才能深入持久、才能具有生命力,達(dá)到最終的成功。討論題:增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?除此之外,你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施? 4你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自
25、我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效? 1 在目標(biāo)管理過(guò)程中,應(yīng)注意一些什么問(wèn)題?? 2 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)?? 3?ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近, 對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一 次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾?安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。 他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、 出產(chǎn)量控制的必要性, 堅(jiān)持下屬 人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí),會(huì)放手 交給下級(jí)去處理,當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí),他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下,他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo) 致更好的
26、合作,避免重復(fù)工作。?安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式,所謂的親密無(wú)間會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工,相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。?據(jù)安西爾說(shuō), 在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。 他講到, 他的下屬人員可以有機(jī)會(huì) 做許多事情,但他們并不是很努力地去做。?他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處,他說(shuō),他的上司 對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃?鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán), 他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō), 他說(shuō),他 常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)
27、券。他認(rèn)為,每 張門(mén)票才15美元,但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式,也是對(duì)員工過(guò) 去幾個(gè)月工作的肯定。?鮑勃說(shuō),他每天都要到工場(chǎng)去一趟,與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人,他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板,艾的員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無(wú)他法。?鮑勃說(shuō), 他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素, 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 他的想法是以一 個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位,但他相信他的雇員 有高度的忠誠(chéng)與士氣,并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。查里?查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。 他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安
28、 排在他的部門(mén),似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。?查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議, 他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 他們把查里看成是朋友, 而查里卻不這樣認(rèn)為。?查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上, 他感到很窘迫, 但現(xiàn)在適應(yīng)了, 其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為 然了。?查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作, 預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。 他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者, 沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手,告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè) 經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核,那么,員工則會(huì)更多地考慮他們 自己,由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。?他主張,一旦給一個(gè)員工分配了工作,就讓他以自己的
29、方式去做,取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。?如果說(shuō)存在問(wèn)題, 那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。 查理的確想過(guò), 希望 公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而,他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使 情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。討論:? 1、 你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的? 試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?? 2、 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?貝爾登電子公司?貝?爾登電子公司在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上都享有良好的聲譽(yù), 職工們都為能在該公司工作而自豪。 但公 司需要職工對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng),甚
30、至企圖影響他在業(yè)余時(shí)間的行為和表現(xiàn)。?克里斯廷0夏普(Christine Sharp是一位優(yōu)秀的年輕婦女,在貝爾登公司已工作10余年。她任部門(mén)的銷售經(jīng)理,工作很出色,很受同事們的尊重,大家普遍認(rèn)為她具有很好的發(fā)展?jié)摿ΑO?普女士與弗蘭克o西蒙斯(Frank Simmons)交往已兩個(gè)月,西蒙斯在與貝爾登進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一家 企業(yè)的電子部門(mén)工作。一天,夏普女士的老板拉爾夫o施密特(Ralph Schmidt)問(wèn)起了這件事, 說(shuō)她與公司的競(jìng)爭(zhēng)者的職工交往可能會(huì)對(duì)她不利。他說(shuō)明了貝爾登公司有一個(gè)不成文的政策,就 事要求(并獎(jiǎng)勵(lì))所有職工對(duì)公司的絕對(duì)忠誠(chéng)。?與老板進(jìn)行了這場(chǎng)引起激烈思想斗爭(zhēng)的談話不久, 夏普
31、女士被調(diào)到一個(gè)非管理性的職位, 薪金 未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強(qiáng)烈的 情緒感到公司無(wú)權(quán)干預(yù)她工余時(shí)間與誰(shuí)或不能與誰(shuí)交往的事,結(jié)果她辭去了職務(wù)。討論:? 1、 一家公司能否要求職工對(duì)它的忠誠(chéng)達(dá)到案例所述的程度?你如果處于上級(jí)的地位,將會(huì)怎 樣做?卡爾.溫多弗(Carl Wendover)?卡?爾.溫多弗是個(gè)經(jīng)營(yíng)得很好的部門(mén)助理經(jīng)理,被挑選到另一部門(mén)擔(dān)任經(jīng)理。一開(kāi)始他就遇到了麻煩,對(duì)副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉,與他現(xiàn)在的下級(jí)相處有困難,不能真正理解自己所處 的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會(huì)犯這么一個(gè)錯(cuò)誤,他仔細(xì)分析情 況
32、,得出了結(jié)論:卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時(shí),沒(méi)有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門(mén)。他那時(shí)的上級(jí)僅僅 把它當(dāng)作一位普通職工使用,并且把他完全排除在部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外??梢钥隙ǖ氖?,這位助 理大家都認(rèn)為看來(lái)不錯(cuò),但實(shí)際上他只是占了經(jīng)營(yíng)得很好的部門(mén)的光。討論:? 1、 確切地說(shuō),是什么原因造成了以上情況?? 2、 如果你是副總經(jīng)理,你會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生?提升?杰?里.諾蘭(Jerry Nolan)在環(huán)球摩托車(chē)公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問(wèn)題, 同時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的工作。后來(lái)他聽(tīng)說(shuō)有一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工程師的空缺。?首先,杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德.布朗(Don ai
33、d Brown),請(qǐng)求考慮調(diào)他到簡(jiǎn).史密斯(Jane Smith的部門(mén)擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師。這事我們以后再說(shuō)吧,他的想法被拒絕了。在布朗出差時(shí),杰里又找了國(guó)際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡(jiǎn).史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級(jí)也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人,在交談種她認(rèn)為杰里 適合現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作,答應(yīng)等布朗出差回來(lái)后同他談?wù)劇?一星期后,布朗把杰里召到他的辦公室,作了一下這段談話,我聽(tīng)說(shuō)你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)工程師工作的事,我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處 理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作,我們需要你,因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級(jí)人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。難道就因?yàn)樗切?/p>
34、組中最出色的人就不給提升嗎??jī)尚瞧诤?,從公司外招聘到了現(xiàn)場(chǎng)工程師,杰 里不知道他下一步該做什么?o諾蘭很杰里聽(tīng)了很吃驚,討論: 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何?你建議采取什么政策?宇航公司?吉姆.史密斯(Jim Smith)是宇航公司系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理,他在這家公司工作的15年間,訓(xùn)練了許多管理人員,他鼓勵(lì)他們成長(zhǎng)發(fā)展。但他看到的是,大多數(shù)人獲得高級(jí)學(xué)位之后離開(kāi)了公司。該公司實(shí)行一種開(kāi)明的教育補(bǔ)償政策(公司負(fù)擔(dān)75%的學(xué)費(fèi)和書(shū)費(fèi))工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位,他們中的很多人得益于這種教育政策。?一位叫做瓊.哈里斯Joan Harris的電氣工程師來(lái)見(jiàn)她的上吉姆.史密斯,史密斯祝賀她通
35、過(guò)公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。?令史密斯吃驚的是, 哈里斯女士說(shuō)她要離開(kāi)公司到這家公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去工作, 因?yàn)樗?宇航公司內(nèi)看不到任何升職的機(jī)會(huì)。?史密斯先生大為惱火, 因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過(guò)好幾次。 他立即去見(jiàn)主管的副總經(jīng)理, 對(duì)公 司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。討論:? 1、 職員在通過(guò)教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開(kāi)公司的原因是什么?? 2、 如果你是那個(gè)副總經(jīng)理,你會(huì)采取什么行動(dòng)?蘇南機(jī)械有限公司?蘇?南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè), 主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。 公司 建立于解放初期,當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大,經(jīng)歷了幾十年
36、的風(fēng)風(fēng)雨雨,為國(guó) 家作出過(guò)很大的貢獻(xiàn)。80年代,公司取得了一系列令人羨慕的殊榮:經(jīng)主管局、市有關(guān)部門(mén)及國(guó) 家有關(guān)部委的考核,公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求,因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè);廠里 的當(dāng)家產(chǎn)品,質(zhì)量很好,獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革,逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷, 除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外,有關(guān)部門(mén)經(jīng)考核,挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型 企業(yè),賦予它們外貿(mào)自主權(quán),讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢(shì)下, 得到了上級(jí)有關(guān)部門(mén)的青睞,獲得了外貿(mào)自主權(quán)。?進(jìn)入90年代,企業(yè)上上下下都感到日子吃緊,雖然經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制,工廠改制成了公司,但資金問(wèn) 題日益突出,一方
37、面公司受三角債的困擾,另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重,銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作,大部分人都認(rèn)為,公司的產(chǎn)品銷不動(dòng),常常競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)一些三資企業(yè)和鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè),問(wèn)題不在產(chǎn)品質(zhì)量,而主要是在銷售部門(mén)的工作上。因此,近幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革,先是打破了只有公司銷售部門(mén)獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷售的格局,賦予各分廠(即原來(lái)的各車(chē)間)進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力,還另外組建了幾個(gè)銷售門(mén)市部,從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面,利用多方 力量來(lái)推動(dòng)銷售工作,公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來(lái)加以控制。與此同時(shí),公司 對(duì)原來(lái)的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作,把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部,現(xiàn)在正式改為 銷售公司。在人員上也作了調(diào)整,抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公 司。這樣一來(lái),從事銷售工
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