精品資料（2021-2022年收藏的）財(cái)務(wù)部門職能戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)

1、 財(cái)務(wù)部門職能戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃目 錄1、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略11.1財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定11.2機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分31.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則71.4在調(diào)整期間的過渡方案72、財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建82.1總體框架82.2控制系統(tǒng)的構(gòu)建92.2.3 財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制122.2.4風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)122.2.5控制活動(dòng)132.3會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)142.3.1資金管理中心的職能142.3.2 運(yùn)作模式的選擇152.3.3保障機(jī)制152.3.4階段性目標(biāo)152.3.5機(jī)構(gòu)設(shè)置162.4全面預(yù)算管理202.4.1全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義202.4.2實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制202.4.3預(yù)算管理的目標(biāo)

2、212.4.4預(yù)算模式的選擇212.4.5預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)212.4.6預(yù)算編制的方法222.4.7預(yù)算的過程232.4.8預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施232.5.財(cái)務(wù)運(yùn)營分析系統(tǒng)232.5.1財(cái)務(wù)分析方法體系的原則242.5.2財(cái)務(wù)分析方法體系的構(gòu)建252.6資產(chǎn)管理252.6.1重要意義252.6.2階段性目標(biāo)252.6.3組織保障262.6.4內(nèi)容及方式262.6.5資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分262.7投融資及資金管理272.7.1重要意義272.7.2階段性目標(biāo)272.7.3組織保障272.7.4投融資規(guī)劃282.7.5資金管理282.8稅務(wù)籌劃29301、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略對于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)來說，財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略

3、是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)的前提下，確定集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。1.1財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定長期以來，公司財(cái)務(wù)部的功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“穩(wěn)步增長，均衡布局，多元發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。 1.1.1財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控。隨著公司業(yè)務(wù)向多元化的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核

4、心功能擴(kuò)展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖1：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變1.1.2財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)公司共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；（2）戰(zhàn)略及經(jīng)營決策支持通過對各經(jīng)營實(shí)體經(jīng)營情況的分析，綜合分析公司的盈利能力、償債能力、發(fā)展能力等；通過全面預(yù)算管理對經(jīng)營過程進(jìn)行事前、事中、事后的控制；通過風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)警機(jī)制降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；通過稅務(wù)籌劃降低公司稅負(fù)，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以向公司的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)

5、板塊的經(jīng)營決策提供信息支持；（3）監(jiān)督及協(xié)調(diào)通過投融資方式管理公司內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；（4）為經(jīng)營管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。1.1.3財(cái)務(wù)角色及功能界定在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo)（1）在第一階段（1-3年）在公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。（2）在第二階段（4-5年）在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供

6、信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營，創(chuàng)造價(jià)值。1.2機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分1.2.1機(jī)構(gòu)設(shè)置圖2：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖從公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；（2）目前物業(yè)公司的主要業(yè)務(wù)集中在物業(yè)管理領(lǐng)域，隨著公司“多元發(fā)展”經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)，所涉及行業(yè)領(lǐng)域范圍也將不斷擴(kuò)大，根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的設(shè)置，設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門分別核算。業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服務(wù)、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。母公司財(cái)

7、務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 作為經(jīng)營者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是：在公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊公司價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。1.2.2職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。表1：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門會(huì)計(jì)核算主要

8、職能部門稅務(wù)籌劃主要職能部門會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價(jià)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績評價(jià)工作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能公司在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：（1）物業(yè)公司集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)總監(jiān)在母公司設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)1名，全面負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。表2：母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)1. 參與制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定公司財(cái)務(wù)管理模式，明確公司財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審

9、核公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績評價(jià)方案等；3. 負(fù)責(zé)審批公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見，對業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見。財(cái)務(wù)部表3：母公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部1. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)擬定公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2. 負(fù)

10、責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；7. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及財(cái)務(wù)人員管理；8. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查。 資金管理中心表4：集資金管理中心職能資金管理中心1. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定公司對外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展全面

11、預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司對外的融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)母公司的資金結(jié)算以及部分公司的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；7. 與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。（2）業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)板塊二級公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部。表5：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部1. 在公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊的會(huì)計(jì)核算

12、及相關(guān)報(bào)表管理；3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等；6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；7. 在公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。下屬運(yùn)營單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。表6：運(yùn)營單位財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3.

13、 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營分析的財(cái)務(wù)分析。1.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前公司所處的實(shí)際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作，提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。1.4在調(diào)整期間的過渡方案實(shí)施財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略的前三年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，物業(yè)管理板塊的業(yè)務(wù)仍是我公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)板塊，母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向物業(yè)管理板塊傾斜，兼有物業(yè)管理板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先下放在區(qū)域的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)

14、構(gòu)。在調(diào)整23年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將物業(yè)管理板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來，作為物業(yè)管理板塊下的職能部門獨(dú)立運(yùn)作。圖3：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過渡方案2、財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建2.1總體框架公司的財(cái)務(wù)管理體系是指導(dǎo)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)指南，它反映了財(cái)務(wù)管理的環(huán)境和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的本質(zhì)，它是連接財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的橋梁，并有助于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)合公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理體系如下圖所示：圖4：財(cái)務(wù)管理功能體系2.2控制系統(tǒng)的構(gòu)建為了加強(qiáng)和規(guī)范公司內(nèi)部控制，提高公司經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展，公司應(yīng)當(dāng)建立有效地內(nèi)部控制制度，以合理保證公

15、司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。公司實(shí)施內(nèi)部控制的階段性目標(biāo)：第一階段（1-3年）：根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)并結(jié)合公司的實(shí)際情況及戰(zhàn)略目標(biāo)，建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，使其在公司運(yùn)營過程中初步發(fā)揮其監(jiān)督控制、優(yōu)化資源配置等作用。第二階段(4-5年)：根據(jù)第一階段的運(yùn)行情況，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對已有內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行修正，使其在經(jīng)營過程中更好地發(fā)揮作用。2.2.1集分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建2.2.1.1對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)物業(yè)公司長期處于公司、區(qū)域（或分/子公司）相對獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模

16、式轉(zhuǎn)變是未來財(cái)務(wù)管理的調(diào)整方向。一是強(qiáng)化母公司對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動(dòng)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。2.2.1.2考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)

17、務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，區(qū)域制的一般采用相對集權(quán)，控股子公司一般采用相對分權(quán)。2.2.1.3確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路對于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式，如：物業(yè)管理板塊；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對集權(quán)的模式；對于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對分權(quán)的模式。在未來3年內(nèi)，公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)多元化推進(jìn)的過程中，需要通過財(cái)務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化母公司的戰(zhàn)略地位，建立完善

18、管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對分權(quán)的階段。2.2.1.4主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分表7：財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對集權(quán)模式相對分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃Ø 參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃Ø 審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度Ø 審核批準(zhǔn)Ø 備案制全面預(yù)算Ø 審核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)； Ø 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正Ø 進(jìn)行預(yù)算的差異性分析Ø 參與預(yù)算完成業(yè)績評價(jià)Ø 審核年初預(yù)算的總指標(biāo)；Ø 審核

19、年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正Ø 進(jìn)行預(yù)算的重大差異分析投融資及資金管理Ø 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過程中Ø 融資及資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)管理Ø 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購置、使用、處置的過程中Ø 投資及資產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批人員管理Ø 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲Ø 其他采用備案制Ø 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核Ø 其他采用備案制2.2.2 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建立公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立審計(jì)部，審計(jì)部

20、負(fù)責(zé)公司各區(qū)域（分/子公司）的財(cái)務(wù)控制；以及公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行情況的監(jiān)督等。審計(jì)部直接對財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。審計(jì)部應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對各區(qū)域（分/子公司）的財(cái)務(wù)管理的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查，審計(jì)部對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，按照公司審計(jì)工作程序向財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告。2.2.3 財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)與培養(yǎng)機(jī)制財(cái)務(wù)人員是公司重要的財(cái)務(wù)資源之一，從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)人員管理的目標(biāo)是：引入競爭機(jī)制，人盡其材，采用多種途徑核手段從兩個(gè)緯度培養(yǎng)、選拔、招聘符合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的財(cái)務(wù)人員。2.2.3.1財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度從財(cái)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜性來說，對財(cái)務(wù)人員分成兩個(gè)緯度：財(cái)務(wù)管理型人才和專業(yè)技術(shù)型人才。財(cái)務(wù)管理

21、型人才屬于復(fù)合型人才，要求具備較高的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)和物業(yè)管理、房地產(chǎn)、金融等相關(guān)知識(shí)，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)并且具備一定的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)。母公司財(cái)務(wù)部門會(huì)需要此類人才。專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會(huì)計(jì)核算、信息化建設(shè)、稅務(wù)籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才，各板塊公司財(cái)務(wù)部門一般需要此類人才。2.2.3.2對下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理（1）區(qū)域/分公司財(cái)務(wù)人員派駐制在沒有對外設(shè)立獨(dú)立法人資格的區(qū)域或分公司，采用財(cái)務(wù)人員派駐制，是上一級財(cái)務(wù)部門在這些部門財(cái)務(wù)管理的延伸。全部人員由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任免，進(jìn)行日常管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評價(jià)；所在區(qū)域/分公司的主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評價(jià)意見。 派駐財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是按照上一級財(cái)務(wù)

22、機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督，同時(shí)也為所在區(qū)域/分公司的主要負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)信息支持。（2）子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)總經(jīng)理）派出制控股子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由子公司的董事會(huì)委托總公司財(cái)務(wù)部提名后正式任命，業(yè)務(wù)上受總公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)，工作業(yè)績由子公司董事會(huì)委托總公司相關(guān)職能部門進(jìn)行考核，提出評價(jià)意見；董事會(huì)據(jù)此對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行激勵(lì)或約束。子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)經(jīng)理）的主要職責(zé)是：履行對子公司會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營過程的監(jiān)督控制；參與子公司重大經(jīng)營決策，在授權(quán)范圍內(nèi)審批、審核年度預(yù)算、重大資金支出事項(xiàng)；負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)聘任的財(cái)務(wù)人員的管理等。2.2.4風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng) 風(fēng)險(xiǎn)評估是公司及時(shí)識(shí)別、系

23、統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。公司開展風(fēng)險(xiǎn)評估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。風(fēng)險(xiǎn)承受度是公司能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)限度，包括整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平。2.4.4.1風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)關(guān)注的要素2.3.1.1公司識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)始終關(guān)注以下要素： （1）財(cái)務(wù)管理人員的職業(yè)操守、專業(yè)勝任能力等人力資源因素。 （2）資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理流程等管理因素。 （3）信息系統(tǒng)平臺(tái)的運(yùn)用等因素。 （4）財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)因素。

24、（5）其他財(cái)務(wù)有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素。2.4.4.2公司識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)始終關(guān)注以下要素：（1）經(jīng)濟(jì)形式、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟(jì)因素。（2）法律法規(guī)、監(jiān)督要求等法律因素。 （5）其他財(cái)務(wù)有關(guān)外部風(fēng)險(xiǎn)因素。2.4.4.3風(fēng)險(xiǎn)評估方法采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，充分吸收專業(yè)人員，組成風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)，按照嚴(yán)格規(guī)范的程序開展工作，確保風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。2.4.4.4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。公司應(yīng)當(dāng)合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)

25、理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給公司經(jīng)營帶來重大損失。公司應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況。持續(xù)收集與風(fēng)險(xiǎn)變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析，及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。2.2.5控制活動(dòng)控制活動(dòng)是公司根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，通過手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運(yùn)用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)?？刂拼胧┮话惆ǎ翰幌嗳萋殑?wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評控制等。2.3會(huì)

26、計(jì)核算系統(tǒng)長期以來，公司的資金管理辦法不甚科學(xué)，成本費(fèi)用約束弱，資金分散，使用效率低下，內(nèi)部各分/子公司還是沿用過去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來反映公司經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真，集團(tuán)公司或出資人很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。因此，建立資金管理中心以加強(qiáng)資金集中管理與控制是公司資金管理的發(fā)展方向。2.3.1資金管理中心的職能資金管理中心是將商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能引入集團(tuán)公司內(nèi)部，運(yùn)用和發(fā)展責(zé)任會(huì)計(jì)的基本功能，將“公司（基礎(chǔ)）管理”、“金融信貸（銀行機(jī)制）”、“財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算）”三者融為一體，將公司自有資金和商業(yè)

27、銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)劑融通運(yùn)用，通過吸納公司下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占有，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，與目標(biāo)成本管理、公司內(nèi)部責(zé)任有機(jī)結(jié)合，行使監(jiān)督、考核、控制和反饋的職能機(jī)制。主要職能如下表所示：表8 資金管理中心的具體職能職能劃分主要內(nèi)容資金結(jié)算負(fù)責(zé)各結(jié)算成員單位日常銀行業(yè)務(wù)的結(jié)算資金的計(jì)劃職能負(fù)責(zé)集團(tuán)資金需求計(jì)劃的編制，動(dòng)態(tài)掌握資金的流向資金籌措職能向銀行或其它金融機(jī)構(gòu)籌措公司所需的資金資金調(diào)劑職能用調(diào)劑出來和籌措回來的資金以銀行信貸方式發(fā)放給結(jié)算成員單位資金調(diào)控職能對資金活動(dòng)的流量與流向、合理與合法、時(shí)間等實(shí)施日常監(jiān)督、調(diào)節(jié)與控制資

28、金管理職能通過資金管理達(dá)到既滿足公司集團(tuán)內(nèi)部各成員單位相對獨(dú)立的資金活動(dòng)，又必須服從集團(tuán)資金管理的整體要求 2.3.2 運(yùn)作模式的選擇目前，資金管理中心的運(yùn)作模式一般有完全自辦和銀行合辦兩種方法。在實(shí)踐中，深圳地區(qū)普遍采取公司完全獨(dú)辦的運(yùn)作方式，即辦理結(jié)算中心的人員、場所、設(shè)備完全由本公司集團(tuán)決定。在這種運(yùn)行模式下，其日常結(jié)算全部由結(jié)算中心辦理。各單位原有的銀行賬號(hào)繼續(xù)保留。但使用權(quán)（即銀行預(yù)留印鑒）歸結(jié)算中心。結(jié)算中心為每個(gè)單位在結(jié)算中心開立賬戶，其余額真實(shí)反映各單位的銀行實(shí)際存款余額。而各單位原來的銀行帳上資金頭寸由結(jié)算中心管理。對于貸款，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸，將原各單位的銀行貸款轉(zhuǎn)到結(jié)算中心來，

29、由結(jié)算中心歸還本息。而各單位轉(zhuǎn)向結(jié)算中心貸款，結(jié)算中心向借款單位收取利息或資金占用費(fèi)。2.3.3保障機(jī)制公司高層領(lǐng)導(dǎo)對推行資金管理有深刻地認(rèn)識(shí)，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是管理中心建立、實(shí)施的前提。資金管理中心電腦系統(tǒng)是將多個(gè)資金管理中心良好的運(yùn)作方法、操作規(guī)程等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)用電腦技術(shù)反映出來，形成規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式，用來指導(dǎo)資金管理中心運(yùn)作，是資金管理中心業(yè)務(wù)處理與電腦技術(shù)有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。選擇好一套安全、可靠、高效的資金管理中心計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，可以為本集團(tuán)資金管理中心各成員單位提供先進(jìn)、良好的服務(wù)和提高結(jié)算中心本身的工作效率及減少人工成本。2.3.4階段性目標(biāo)第一階段（1-3年）

30、，建立資金管理中心，真正發(fā)揮資金紐帶作用，成為集團(tuán)的結(jié)算中心和信息服務(wù)中心。第二階段（4-5年），建立科學(xué)的決策體系，完善事中、事后監(jiān)督體系，力爭成為集團(tuán)的投資中心和監(jiān)控中心，全面參與公司經(jīng)營。2.3.5機(jī)構(gòu)設(shè)置圖5 資金管理中心機(jī)構(gòu)設(shè)置 表9 資金管理中心各崗位職責(zé)資金管理中心主任1 全面主持資金管理中心工作。2 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金的籌措、調(diào)劑、計(jì)劃和運(yùn)用。3 建立健全資金管理中心的各項(xiàng)規(guī)章制度。4 確定資金管理中心組成人員。5 培訓(xùn)考核資金管理中心在崗人員。6 開拓融資途徑，處理資金管理中心與銀行、公司之間的關(guān)系。7 負(fù)責(zé)資金管理中心國有資產(chǎn)保值和增值。8 向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)資金管理中心的運(yùn)作情

31、況及資金情況。9 完成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)交辦或其他部門需要協(xié)辦的工作。資金管理中心副主任1 協(xié)助主任做好資金管理中心的日常工作。2 在主任不在崗時(shí)，主持資金管理中心全面工作。3 協(xié)調(diào)結(jié)算中心各業(yè)務(wù)部門的工作，負(fù)責(zé)結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算、信貸及資金計(jì)劃等業(yè)務(wù)的具體落實(shí)。4 負(fù)責(zé)資金管理中心員工勞動(dòng)紀(jì)律、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職業(yè)道德等工作。5 完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。結(jié)算部經(jīng)理1 在資金管理中心主任領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)結(jié)算部的工作。2 依照結(jié)算中心章程及有關(guān)法規(guī)制定關(guān)實(shí)施資金管理中心的會(huì)計(jì)制度。3 負(fù)責(zé)本部員工結(jié)算業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。4 指導(dǎo)本部員工處理日常的結(jié)算業(yè)務(wù)及結(jié)算中心的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)。5 指導(dǎo)內(nèi)部儲(chǔ)蓄員做好代發(fā)工資的發(fā)放工作。

32、6 指導(dǎo)出納員做好銀行票據(jù)及現(xiàn)金管理工作。7 及時(shí)編制結(jié)算中心有關(guān)資金報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表及分析工作。8 負(fù)責(zé)資金管理中心計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的管理。9 加強(qiáng)與信貸部及資金計(jì)劃部的溝通，確保資金的安全和合理使用。10 根據(jù)具體結(jié)算業(yè)務(wù)的處理情況，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)提出報(bào)告，提交處理意見。11 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。會(huì)計(jì)主管1 協(xié)助經(jīng)理做好結(jié)算部的日常工作。2 管理營業(yè)廳會(huì)計(jì)柜臺(tái)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，協(xié)調(diào)結(jié)算部各崗位人員間的工作。3 負(fù)責(zé)組織各種憑證、賬簿、報(bào)表的整理、裝訂、移交工作。4 負(fù)責(zé)日常計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)備份。5 在經(jīng)理不在崗期間完成經(jīng)理交給的臨時(shí)工作。柜臺(tái)結(jié)算員1 擔(dān)任前臺(tái)接單、驗(yàn)印、查詢賬戶余額及記賬工作。2 熟悉

33、結(jié)算辦法及電腦操作。3 及時(shí)、準(zhǔn)確地辦理公司開戶、資金結(jié)算業(yè)務(wù)。4 負(fù)責(zé)每月21號(hào)批量計(jì)息工作。5 負(fù)責(zé)日常借款、放款、定期到期的利息計(jì)算及賬務(wù)處理工作。6 負(fù)責(zé)資金管理中心內(nèi)部賬務(wù)的處理工作。7 負(fù)責(zé)日常結(jié)賬后各種報(bào)表的打印。8 負(fù)責(zé)月底公司對賬單、明細(xì)賬、總賬的打印工作。9 完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其他任務(wù)復(fù)核員1 負(fù)責(zé)最后審核原始憑證的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，審核后加蓋復(fù)核章，銀行票據(jù)加蓋預(yù)留印鑒。2 復(fù)核結(jié)算員所記的帳，并打印記帳憑證或特種轉(zhuǎn)帳傳票。3 對出入單據(jù)復(fù)核把關(guān)，負(fù)責(zé)憑證的整理、裝訂和保管。4 負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)報(bào)表的制作與分發(fā)。5 負(fù)責(zé)與內(nèi)部儲(chǔ)蓄員核對代發(fā)工資余額。6 負(fù)責(zé)與公司的對帳和接受公司的

34、日常查詢。7 完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。銀行結(jié)算員1 負(fù)責(zé)資金管理中心與各專業(yè)銀行的結(jié)算工作。2 負(fù)責(zé)填寫各種銀行票據(jù)。3 負(fù)責(zé)到銀行取回票據(jù)和送票據(jù)到銀行。4 負(fù)責(zé)資金管理中心與銀行的對帳，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。5 完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。出納員1 負(fù)責(zé)保管登記銀行承兌匯票。2 保管支票、匯票委托書等銀行付款憑證。3 擔(dān)任資金管理中心經(jīng)費(fèi)出納。4 編制費(fèi)用明細(xì)表。5 負(fù)責(zé)日常的收付現(xiàn)金及現(xiàn)金的保管。6 負(fù)責(zé)與內(nèi)部儲(chǔ)蓄員核對現(xiàn)金。7 完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作內(nèi)部儲(chǔ)蓄員1 負(fù)責(zé)與代發(fā)工資公司的聯(lián)系，指導(dǎo)各公司產(chǎn)生代發(fā)工資數(shù)據(jù)盤。2 負(fù)責(zé)錄入或轉(zhuǎn)入代發(fā)工資數(shù)據(jù)。3 負(fù)責(zé)日常工資取款。4 根據(jù)當(dāng)天代發(fā)

35、工資業(yè)務(wù)制作相應(yīng)的記帳憑證給結(jié)算員記帳。5 負(fù)責(zé)與出納核對現(xiàn)金，負(fù)責(zé)與會(huì)計(jì)主管核對代發(fā)工資余額。6 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。信貸部主管1 協(xié)助資金管理中心主任主持信貸部的全面工作。2 負(fù)責(zé)對發(fā)放貸款的審定，協(xié)調(diào)資金管理中心與銀行及公司的關(guān)系。3 在資金管理中心存量資金不足時(shí)，及時(shí)向銀行獲得融資。4 指導(dǎo)銀行信貸員、公司信貸員的工作。5 負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部的外匯調(diào)劑業(yè)務(wù)和境外信用證業(yè)務(wù)。6 負(fù)責(zé)完成信貸資金成本、效益、信貸指標(biāo)等信貸業(yè)務(wù)的計(jì)算及分析。7 負(fù)責(zé)信貸臺(tái)帳的管理及統(tǒng)計(jì)分析。8 完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。銀行信貸主辦1 負(fù)責(zé)具體辦理銀行融資和申請財(cái)政性撥款。2 負(fù)責(zé)銀行借款本息的歸還。辦理展期、

36、延期手續(xù)。3 負(fù)責(zé)公司及資金管理中心的外匯調(diào)劑業(yè)務(wù)4 負(fù)責(zé)境外信用證及時(shí)付款的通知。5 建立銀行借款臺(tái)帳。6 統(tǒng)計(jì)分析信貸資金的結(jié)構(gòu)及成本效益。公司信貸主辦1 負(fù)責(zé)接受公司貸款申請，了解公司資金需求，調(diào)查公司資信情況，提出審貸意見。2 負(fù)責(zé)公司申請貸款的審批、批報(bào)工作，指導(dǎo)公司辦理貸款手續(xù)。3 建立公司貸款臺(tái)帳。4 負(fù)責(zé)監(jiān)督公司貸款的用途。5 負(fù)責(zé)跟蹤和通知公司及時(shí)歸功還本金和利息，預(yù)防呆帳、爛帳的發(fā)生6 負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)分析貸款的分布及經(jīng)濟(jì)效益。7 完成領(lǐng)導(dǎo)交待的其他工作。資金計(jì)劃部主管1 協(xié)助資金管理中心主任做好資金的計(jì)劃、調(diào)劑工作。2 全面掌握資金流向及資金需求，為集團(tuán)及成員單位的業(yè)務(wù)開展做好資

37、金安排。3 為公司重大投資項(xiàng)目的資金安排提供參考意見。4 完成主任交給的其它任務(wù)。資金統(tǒng)計(jì)員1 協(xié)助經(jīng)理處理日常資金統(tǒng)計(jì)工作。2 設(shè)計(jì)編制各種資金統(tǒng)計(jì)報(bào)表，復(fù)核各種資金報(bào)表資料。3 調(diào)查、監(jiān)督各公司的收款是否轉(zhuǎn)到資金管理中心帳上，預(yù)防資金體外循環(huán)和國有資產(chǎn)流失。4 審查公司保留的帳行對帳單。5 完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。資金調(diào)度員1 負(fù)責(zé)收集整理公司的資金收入及用量計(jì)劃。2 編制有關(guān)資金計(jì)劃平衡表，執(zhí)行資金調(diào)度計(jì)劃。3 及時(shí)跟蹤掌握各項(xiàng)資金的使用情況，實(shí)現(xiàn)資金控制的職能。4 完成領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。2.4全面預(yù)算管理2.4.1全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對物業(yè)公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公

38、司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營來說是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能：（1）規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃之間橋梁；公司35年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測制定出來的，而年度經(jīng)營計(jì)劃則是根據(jù)對下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測制定出來的；預(yù)算通過內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。（2）控制功能物業(yè)公司在未來實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)母公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營者對經(jīng)營過程事前、事中、事后的控制，在控制的過程中將未知的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測，將可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資

39、者監(jiān)督經(jīng)營者以及經(jīng)營者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的過程。（3）溝通協(xié)調(diào)功能在未來幾年，物業(yè)公司按照現(xiàn)代公司制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營。預(yù)算實(shí)施過程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。（4）激勵(lì)約束功能預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績的考評，是對各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。2.4.2實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制公司高層領(lǐng)導(dǎo)對推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識(shí)，給予高度重視，并

40、以積極的態(tài)度給予支持，是全面預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提。全面預(yù)算管理不僅是公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。2.4.3預(yù)算管理的目標(biāo)（1）第一階段（1-2年）讓公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對預(yù)算實(shí)施過程有一個(gè)全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連；公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展；（2）第二階段（3-5年）預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行

41、、資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。2.4.4預(yù)算模式的選擇考慮到物業(yè)公司當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場環(huán)境，應(yīng)選擇與之相適應(yīng)的預(yù)算管理模式，即以銷售為起點(diǎn)，輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的全面預(yù)算模式，做到比較科學(xué)地預(yù)測費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是公司控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的過程，將原來不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。2.4.5預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)（1）計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是：審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)

42、整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。（2）預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是：預(yù)算實(shí)施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營業(yè)績評價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。（3）責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是：按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；對預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施；圖6：全面預(yù)算管理的責(zé)任體系（4）審計(jì)監(jiān)督

43、機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性，以及預(yù)算考評數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。2.4.6預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動(dòng)預(yù)算則是相對先進(jìn)的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的預(yù)算；彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有成本、費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算，一般以12個(gè)月為滾動(dòng)周期，凡預(yù)算執(zhí)行過后，根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營成果

44、調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月。物業(yè)公司在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。物業(yè)公司在推行預(yù)算的第二個(gè)階段，在預(yù)算實(shí)施比較順利，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下，可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費(fèi)用預(yù)算。2.4.7預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實(shí)施過程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖5：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過渡方案一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營年度的10月份左右開始編制下一年度的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。2.4.8預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將預(yù)

45、算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或子公司進(jìn)行試點(diǎn)，推行一個(gè)周期后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，視情向集團(tuán)內(nèi)部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實(shí)施。在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化建設(shè)時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。2.5.財(cái)務(wù)運(yùn)營分析系統(tǒng)運(yùn)營分析是對公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行評價(jià)和剖析，反映公司在運(yùn)營過程中的利弊得失和發(fā)展趨勢，從而為改進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理工作和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)決策提供重要財(cái)務(wù)信息。長期以來，公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營分析僅限于財(cái)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，為公司提供決策支持信息的能

46、力較弱，為了適應(yīng)公司“穩(wěn)步增長，均衡布局，多元發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)建立健全公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營分析系統(tǒng)。圖7 財(cái)務(wù)運(yùn)營分析與經(jīng)營決策2.5.1財(cái)務(wù)分析方法體系的原則 （1）科學(xué)性原則 經(jīng)營的重心在于管理，管理的關(guān)鍵在于決策。而決策的正確與否在很大程度上依賴于企業(yè)財(cái)務(wù)分析人員是否提供了真實(shí)、可靠、有用的財(cái)務(wù)分析信息。如果財(cái)務(wù)分析人員采用的分析方法不科學(xué)，提供的財(cái)務(wù)分析信息就不可能準(zhǔn)確、真實(shí)、有用，甚至是錯(cuò)誤的。在這種錯(cuò)誤的、不正確的信息導(dǎo)向下，決策者不可能制訂出正確的、有效的經(jīng)營決策 因而，經(jīng)營者也就不可能完成其經(jīng)營目標(biāo)。如果投資者、債權(quán)人和其他有關(guān)人員沒有采用科學(xué)的財(cái)務(wù)分析方法進(jìn)行財(cái)務(wù)分析也將不可能

47、獲得有用的財(cái)務(wù)信息同樣會(huì)影響他們決策的正確性。因此，各類財(cái)務(wù)分析人員應(yīng)該選擇科學(xué)的財(cái)務(wù)分析方法，以保證獲得有用的財(cái)務(wù)分析信息 (2)實(shí)用性原則 在建立財(cái)務(wù)分析方法體系時(shí)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外財(cái)務(wù)分析人員的知識(shí)水平、管理水平及財(cái)務(wù)分析信息使用者的實(shí)際需要選擇那些既科學(xué)又實(shí)用的分析方法 不宜把數(shù)字符和數(shù)學(xué)計(jì)算過分地用于財(cái)務(wù)分析中那樣既不便于操作也分析不出有用的財(cái)務(wù)信息 在定量分析方法上較多地運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法、函數(shù)分析、線性規(guī)劃、趨勢分析等方法。同時(shí)還要采用簡單而又實(shí)用的定性分析方法。2.5.2財(cái)務(wù)分析方法體系的構(gòu)建 一般分析方法的內(nèi)容是確定分析目標(biāo)，收集分析資料，進(jìn)行指標(biāo)對比，計(jì)算影響程度，做出綜合評價(jià)。經(jīng)濟(jì)

48、活動(dòng)分析中的一般分析方法實(shí)質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的程序或步驟。新的財(cái)務(wù)分析方法體系應(yīng)由兩大部分構(gòu)成 ,即定量分析方法和定性分析方法。 2.5.2.1定量分析法 所謂定量分析方法是借助于數(shù)學(xué)模型 ,從數(shù)量上測算、比較和確定企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)變動(dòng)的數(shù)額 ,以及各財(cái)務(wù)指標(biāo)變動(dòng)的影響原因和各因素影響大小的一種分析方法。按照建立財(cái)務(wù)分析方法體系的要求，合理地選擇定量分析方法，既要有財(cái)務(wù)分析的事前預(yù)測分析方法，又要有財(cái)務(wù)分析的事中控制分析方法，還要有財(cái)務(wù)分析的事后總結(jié)分析方法。2.5.2.2.定性分析法 所謂定性分析方法是指對企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)變動(dòng)的合法性、合理性、可行性、有效性進(jìn)行科學(xué)的論證和說明。這一步驟就是

49、對定量分析的結(jié)果，根據(jù)國家有關(guān)財(cái)務(wù)制度、法規(guī)和政策進(jìn)行相互聯(lián)系的研究，考慮各種不可計(jì)量的因素加以綜合論證，并對定量分析結(jié)果進(jìn)行切合實(shí)際的修正。 在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作時(shí) ,必須把定量分析和定性分析結(jié)合起來 ,把定量分析的結(jié)果與一些不可計(jì)量的其他因素結(jié)合考慮 ,進(jìn)行綜合判斷 ,修正誤差 ,使定量分析的結(jié)果更趨于實(shí)際情況。 2.6資產(chǎn)管理2.6.1重要意義隨著公司大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，預(yù)計(jì)2016年?duì)I業(yè)收入將突破10億元。因此，保證資產(chǎn)的真實(shí)性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值是未來財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資產(chǎn)價(jià)值管理的核心。2.6.2階段性目標(biāo)第一階段（1-3年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)

50、，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；第二階段（4-5年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為公司重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過程中。2.6.3組織保障公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)參與集團(tuán)公司重大投資及資產(chǎn)經(jīng)營決策事項(xiàng)。母公司、各業(yè)務(wù)板塊以及分/子公司的財(cái)務(wù)部門分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項(xiàng)。2.6.4內(nèi)容及方式根據(jù)公司目前的資產(chǎn)狀況及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。從母公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是由母公司制定整

51、體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域、方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價(jià)值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。從業(yè)務(wù)板塊公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領(lǐng)域、資產(chǎn)使用等方面控制成本、降低風(fēng)險(xiǎn)，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。2.6.5資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分表9：母公司財(cái)務(wù)部門的資產(chǎn)管理權(quán)限不同階段相對集權(quán)模式相對分權(quán)模式投資論證階段Ø 參與投資方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等制定Ø 審核論證可研方案Ø 審核財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)Ø 審核可研方案投資過程Ø 投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核Ø 資金支出審核（每筆支出）Ø 財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析

52、Ø 投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核Ø 重大資金支出審核Ø 財(cái)務(wù)預(yù)算的重大差異分析資產(chǎn)的使用Ø 所有資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核Ø 風(fēng)險(xiǎn)、效益分析Ø 重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核Ø 重大資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、效益分析資產(chǎn)的處置Ø 對所有資產(chǎn)的處置提出審核意見Ø 對重大資產(chǎn)處置提出審核意見2.7投融資及資金管理2.7.1重要意義總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的投融資規(guī)劃，表現(xiàn)在物業(yè)公司目前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨大資金幾乎完全是依賴自有資金及銀行負(fù)債，渠道單一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此融資規(guī)劃將成為物業(yè)公司未來發(fā)展的工作重點(diǎn)。2.7.2階段性目標(biāo)在第一階段（1-3年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。在第二階段（4-5年）：根據(jù)公司