CIO接不接手半截項(xiàng)目

1、CIO:接不接手半截項(xiàng)目案例背景“接不接這個(gè)半截項(xiàng)目？”幾天來，小李一直在琢磨著這個(gè)問題。在 IT圈兒里，接手半截項(xiàng)目的事情時(shí)有發(fā)生，因?yàn)槌晒β什桓?，因此這種事情一 般讓接手人談虎色變。小李是一個(gè)新任命不久的IT公司項(xiàng)目經(jīng)理，被部門經(jīng)理劉總派去接手一個(gè) 已經(jīng)完成一半的項(xiàng)目，原來的項(xiàng)目經(jīng)理小張由于公司安排，調(diào)到其他項(xiàng)目中了。 部門經(jīng)理劉總表明，目前項(xiàng)目大部分功能已經(jīng)開發(fā)完成， 單元測(cè)試和集成測(cè)試已 經(jīng)完成，因?yàn)橛脩粜绿岢龅男枨?，尚有少部分模塊需要進(jìn)行重新開發(fā)。按照部門經(jīng)理的介紹，重點(diǎn)針對(duì)需要修改的模塊，小李制定了一個(gè)較為明確 的項(xiàng)目計(jì)劃，在不修改其它模塊的基礎(chǔ)上，只需要 30天就可以完成項(xiàng)目，并

2、提 交給了部門經(jīng)理劉總。但是接手項(xiàng)目不久后，小李發(fā)現(xiàn)事實(shí)遠(yuǎn)不像項(xiàng)目經(jīng)理劉總說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測(cè)試人員水平和負(fù)責(zé)態(tài)度很差， 其他模塊其實(shí) 存在大量的問題，整個(gè)項(xiàng)目模塊都需要修改。而且，由于原來的項(xiàng)目經(jīng)理水平有 限，沒有留下什么文檔，小李和項(xiàng)目組其他成員只能按照銷售經(jīng)理的口頭需求和 以前的程序，一點(diǎn)點(diǎn)地修改所有的程序，項(xiàng)目的范圍變大了很多。小李找部門經(jīng)理劉總說明了情況，劉總才發(fā)現(xiàn)他也被原來的項(xiàng)目經(jīng)理小張欺 騙了，于是他相應(yīng)地給小李增加了一些資源， 但是小李認(rèn)為現(xiàn)有的資源還是不足 以按時(shí)完成項(xiàng)目。而且，目前的項(xiàng)目情況和當(dāng)時(shí)部門經(jīng)理劉總的許諾差距太大， 所以小李產(chǎn)生了一定的

3、情緒。項(xiàng)目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個(gè)月的時(shí)間 才完成。事后，小李被公司的CEO找去，批評(píng)他缺乏預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)的能力以及項(xiàng)目延期的 事情。小李認(rèn)為部門經(jīng)理劉總當(dāng)初沒有了解清楚項(xiàng)目狀況并誤導(dǎo)了他，再說項(xiàng)目的范圍擴(kuò)大了很多，延期一個(gè)月完成已經(jīng)是不錯(cuò)了。小李認(rèn)為自己當(dāng)了部門經(jīng)理 劉總的替罪羊。小李、劉總，小張這幾個(gè)人都犯了什么錯(cuò)誤，小李應(yīng)該如何做才能做好一個(gè) “半截”的項(xiàng)目，并得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)呢 ？最大的錯(cuò)來自企業(yè)高層昆山泓森信息科技管理顧問有限公司執(zhí)行總裁黃紹良:IT部門也缺乏一套完善的開發(fā)體系和管理體系，只從個(gè)別的進(jìn)度匯報(bào)來衡 量項(xiàng)目的進(jìn)度，未能從交付和用戶確認(rèn)的監(jiān)控手段來證實(shí)

4、匯報(bào)的真實(shí)結(jié)果。一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生超支，延誤導(dǎo)致未能如期交付的時(shí)候便需要有人負(fù)責(zé)， 任何錯(cuò) 誤及罪過都直接指向當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 所以我常常勸告那些老是抱怨 公司未賦予足夠權(quán)力的項(xiàng)目經(jīng)理， 這是他們的“福氣”。在這個(gè)案例中CE（不指 責(zé)劉總，不指責(zé)被調(diào)職的項(xiàng)目經(jīng)理，單單批評(píng)小李便是最好的說明。其實(shí)最大的“錯(cuò)”來自企業(yè)的高層管理人員（包括CEO和部門經(jīng)理劉總。這個(gè)案例說明國內(nèi)一個(gè)常見的IT企業(yè)通病，就是企業(yè)管理層對(duì)IT部門缺乏一個(gè) 明確的績(jī)效衡量和管理方法，同時(shí)IT部門也缺乏一套完善的開發(fā)體系和管理體 系，只從個(gè)別的進(jìn)度匯報(bào)來衡量項(xiàng)目的進(jìn)度， 未能從交付和用戶確認(rèn)的監(jiān)控手段 來證實(shí)匯報(bào)的真實(shí)結(jié)

5、果。接不接手半截項(xiàng)目除非我們離職，否則我們不能拒絕半截的項(xiàng)目。其實(shí)在實(shí)際的情況下，大部 分的項(xiàng)目經(jīng)理都沒有選擇的權(quán)利，但是在沒有選擇的權(quán)利下還是有選擇的能力，例如利用足夠的數(shù)據(jù)說明你手上的項(xiàng)目已經(jīng)讓你喘不過氣來， 再向領(lǐng)導(dǎo)說明新增 加的項(xiàng)目對(duì)現(xiàn)項(xiàng)目的沖擊，影響和風(fēng)險(xiǎn)，建議其他可行的方法，讓領(lǐng)導(dǎo)去決定是 否應(yīng)該把這個(gè)半截的項(xiàng)目讓你負(fù)責(zé)。往往這些動(dòng)作不會(huì)影響最終的決定， 就是需要接受這個(gè)半截的項(xiàng)目，但總可 以把其他手上的項(xiàng)目往后推延，讓你有足夠的時(shí)間來對(duì)這半截項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估和計(jì) 劃。接手一個(gè)半截項(xiàng)目在20多年的項(xiàng)目管理生涯中，我的經(jīng)驗(yàn)讓我深切理解，不要相信任何人告 訴你的項(xiàng)目一切內(nèi)容，必須確認(rèn)、確認(rèn)

6、再確認(rèn)，來認(rèn)證那些信息和結(jié)果。從這個(gè) 案例的描述中可以想象到，該項(xiàng)目缺乏一套完善的開發(fā)體系和管理體系，開發(fā)過程中很多行政交付（包括范圍變動(dòng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度報(bào)告等）和 技術(shù)交付（包括系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、模塊功能規(guī)格、原代碼和測(cè)試報(bào)告等）都沒有到 位。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，依賴部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的了解來繼續(xù)執(zhí)行項(xiàng)目的開發(fā)是小 李犯的錯(cuò)誤。小李的處境是相當(dāng)?shù)湫偷睦?，國?nèi)外都有相同的情況發(fā)生。我過 去在接手一個(gè)半截項(xiàng)目的時(shí)候，首要是把項(xiàng)目的現(xiàn)狀和對(duì)項(xiàng)目范圍的理解與最終 用戶確認(rèn)。因?yàn)橹挥凶罱K用戶才知道他們最終的需求。在確認(rèn)的過程中，可能讓 客戶有計(jì)劃增加項(xiàng)目的范圍，這些不明確的范圍便需要與被調(diào)走的項(xiàng)

7、目經(jīng)理確認(rèn) （這個(gè)案例說前項(xiàng)目經(jīng)理被調(diào)派去管理另一個(gè)項(xiàng)目， 所以還有機(jī)會(huì)跟原項(xiàng)目經(jīng)理 核對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的范圍），如果前項(xiàng)目經(jīng)理的理解與最終用戶的最終需求發(fā)生沖突 的時(shí)候，便需馬上提升這些爭(zhēng)議到管理層， 對(duì)爭(zhēng)議進(jìn)行仲裁和做出決定。 而不是 等事情發(fā)生后才匯報(bào)劉總爭(zhēng)取資源和時(shí)間。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理接手一個(gè)半截項(xiàng)目與接手一個(gè)新項(xiàng)目沒有任何不同，只是一部分技術(shù)工作可能已經(jīng)完成。接手一個(gè)半截項(xiàng)目不代表項(xiàng)目經(jīng)理不需要考慮建立項(xiàng) 目范圍，考慮項(xiàng)目交付方法、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和管理方法。做好項(xiàng)目經(jīng)理的工作前項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目范圍的理解和最終用戶對(duì)項(xiàng)目的交付需求讓高層決議后， 便成為這個(gè)半截項(xiàng)目的范圍，對(duì)這范圍建立新的基線、計(jì)劃、質(zhì)量

8、指標(biāo)、溝通計(jì) 劃、工作分派和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度管理。在過程中更需要有效地監(jiān)控范圍變動(dòng)，爭(zhēng) 議，溝通，風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度。任何對(duì)項(xiàng)目發(fā)生影響的情況，需要馬上與有關(guān)人員進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和達(dá)成協(xié)議。要是未能達(dá)成共識(shí)，便需馬上提升讓管理層知道。這樣 可以有效地讓管理層投入項(xiàng)目中， 幫助你解決項(xiàng)目中地困難，同時(shí)讓管理層也擔(dān) 上一部分的責(zé)任。保護(hù)你自己除了讓管理層投入項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理更需要嚴(yán)謹(jǐn)記錄及執(zhí)行范圍變動(dòng)， 風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估及應(yīng)變方法、資源及進(jìn)度管理?？v然在項(xiàng)目完成后，負(fù)責(zé)的劉總離職，你還 有足夠的記錄和證據(jù)讓CEO!解項(xiàng)目的延誤“錯(cuò)不在你”。項(xiàng)目管理知識(shí)體系除了告訴大家一個(gè)項(xiàng)目該如何管理外， 每一個(gè)模塊的行政 交付都

9、是保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理本身利益的最有效武器，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理不是他本身的職責(zé)賦予多少行政權(quán)力， 是如何利用他本 身的能力來影響高層及一切資源，來達(dá)到你交付的目標(biāo)。每個(gè)人都有責(zé)任肯曼管理顧問有限公司高級(jí)顧問黃曉剛:從這個(gè)案例分析來看，這個(gè)IT公司是一個(gè)很明顯的職能性組織的公司。IT 項(xiàng)目隸屬于部門管理，部門經(jīng)理有很大的決策權(quán)。另外一點(diǎn)，該公司并沒有建立一套科學(xué)有效的 IT項(xiàng)目管理的規(guī)范和制度。 比如：小張離開項(xiàng)目組，沒有任何交接手續(xù)，沒有文檔資料。在這個(gè)問題上，小 張、劉總、小李都應(yīng)該負(fù)有不同程度的責(zé)任。首先分析小張的問題。小張作為前任項(xiàng)目經(jīng)理，有責(zé)任在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，根 據(jù)公司現(xiàn)有的I

10、T項(xiàng)目管理水平，對(duì)上級(jí)提出建議，建立和完善適合本公司需要 的、或者本項(xiàng)目需要的IT項(xiàng)目管理方法或制度。這個(gè)案例中明顯反映了該公司在范圍管理（比如變更管理）、人力資源管理（比如團(tuán)隊(duì)建設(shè)）、質(zhì)量管理（比 如程序質(zhì)量、文檔產(chǎn)品管理等）、風(fēng)險(xiǎn)管理（比如范圍變動(dòng)、人員變動(dòng)、進(jìn)度變 化等）存在很多的問題。另外項(xiàng)目后期更換項(xiàng)目經(jīng)理是不多見的，是否更換需要提前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析, 決定更換后需要向項(xiàng)目管理委員會(huì)或上級(jí)提出變更申請(qǐng)，進(jìn)行變更處理程序。其次分析劉總的問題。劉總作為部門經(jīng)理，在新的項(xiàng)目經(jīng)理沒有到來之前， 有兩種交接形式。一種是：如果劉總不具備項(xiàng)目管理知識(shí)基礎(chǔ)， 可以在小張離開 之前，提示小張必須在新崗位工

11、作期間， 為項(xiàng)目交接工作保留一定的時(shí)間，重返 該項(xiàng)目完成交接。另一種是：如果劉總具備一定的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和背景， 可以要 求小張完成該項(xiàng)目狀態(tài)的工作總結(jié)報(bào)告，同時(shí)將項(xiàng)目暫時(shí)移交給他或項(xiàng)目核心骨 干或項(xiàng)目助理，等到新的項(xiàng)目經(jīng)理到位時(shí)，再進(jìn)行轉(zhuǎn)交。劉總還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是在項(xiàng)目交接變更過程中缺少和 CEO勺溝通，導(dǎo)致 后來CEC責(zé)備小李。嚴(yán)格意義上講，在大多數(shù)的職能型組織中，CEOS接指責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是不妥當(dāng)?shù)?。只有在一種情形下這種指責(zé)是成立的。 那就是該公司具備自 己的項(xiàng)目管理委員會(huì)，并且項(xiàng)目經(jīng)理需要定期向項(xiàng)目管理委員會(huì)溝通的，同時(shí) CEC是項(xiàng)目管理委員會(huì)的成員。最后分析小李的問題。小李如果項(xiàng)目管理經(jīng)

12、驗(yàn)豐富，在接受“半拉子項(xiàng)目” 前，應(yīng)該首先對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行是否接受的摸底調(diào)研工作，全方位了解項(xiàng)目現(xiàn)狀、項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品質(zhì)量、溝通機(jī)制、存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后基于調(diào)查的資料 和數(shù)據(jù)，制定未來的項(xiàng)目計(jì)劃。第二步才是向劉總進(jìn)行溝通匯報(bào)，并且闡述如果接受這樣的“半拉子項(xiàng) 目”，自己作為項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)原則和操作方法，為什么要制定這樣的計(jì)劃，為什么需要補(bǔ)充人力資源，如何控制范圍，如何控制進(jìn)度，如何滿足項(xiàng)目質(zhì)量等等。 同時(shí)別忘了提醒劉總需要向項(xiàng)目管理委員會(huì)或 CEC報(bào)告。自己也需要向用戶進(jìn)行 溝通，解釋項(xiàng)目管理方式和未來的項(xiàng)目計(jì)劃， 并且告知客戶在項(xiàng)目后期提出范圍 變更對(duì)雙方存在的風(fēng)險(xiǎn)。第三步才能在上級(jí)或項(xiàng)

13、目管理委員會(huì)簽字授權(quán)情況下，正式接受這個(gè)項(xiàng)目。為了保證完成這個(gè)“半截”項(xiàng)目，接下來小李需要注意以下幾個(gè)重點(diǎn)。要快速建立一套簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目管理機(jī)制，并且通報(bào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)新老成員。一定要控制項(xiàng)目范圍，在項(xiàng)目后期進(jìn)行范圍變更，或者客戶提出大的需求更 改，一般是不可取的。盡量用一些替代辦法來滿足需求的變更， 從而使項(xiàng)目進(jìn)度 不至于延期。要檢查項(xiàng)目質(zhì)量，與客戶需求中提出的質(zhì)量要求進(jìn)行核對(duì)。 盡量控制滿足項(xiàng) 目質(zhì)量而不是超越，從而也能為進(jìn)度控制帶來好處。要加強(qiáng)溝通。對(duì)項(xiàng)目新老團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行融合；對(duì)部門經(jīng)理劉總要做到多種 形式的匯報(bào)、建議和反饋；對(duì)客戶要溝通的不僅僅是需求上的把握理解，還要進(jìn) 行項(xiàng)目管理方法和知

14、識(shí)方面的溝通， 從而為項(xiàng)目的順利完工創(chuàng)造條件。 當(dāng)然，還 要注意保持與項(xiàng)目管理委員會(huì)或 CEO勺恰當(dāng)形式的溝通。我認(rèn)為，有了以上這些控制要點(diǎn)，小李在項(xiàng)目后期的工作就會(huì)變得更加順利， “半截”工程也不是什么難事。最終，項(xiàng)目的進(jìn)度也會(huì)控制得很好，即使延期一 些，也會(huì)得到客戶、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員的理解。管理制度存在重大缺陷項(xiàng)目管理咨詢專家周名:項(xiàng)目是復(fù)雜的，IT項(xiàng)目更為復(fù)雜，沒有完善的文檔記錄，后續(xù)工作根本沒 法高效的繼續(xù)。該公司的項(xiàng)目管理相關(guān)制度需要完善。該項(xiàng)目問題較多，除去原項(xiàng)目經(jīng)理小張，新任項(xiàng)目經(jīng)理小李，部門經(jīng)理劉總 的工作出現(xiàn)問題外，該公司的項(xiàng)目管理制度和流程也有重大缺陷。首先來分析較為直觀

15、的各個(gè)責(zé)任人的問題。每個(gè)人都難辭其咎原項(xiàng)目經(jīng)理小張的項(xiàng)目管理較為糟糕。 項(xiàng)目管理文檔缺乏，對(duì)項(xiàng)目小組成員 的工作監(jiān)督考核不到位，向上級(jí)反映情況時(shí)較為草率，項(xiàng)目在未完成的情況下調(diào) 任其他項(xiàng)目時(shí)，不顧及繼任者可能遇到的巨大問題而提供建議報(bào)告等問題，反映出小張還不是一名合格的負(fù)責(zé)任的項(xiàng)目經(jīng)理。新任項(xiàng)目經(jīng)理小李經(jīng)驗(yàn)不足，也存在很多的問題，集中體現(xiàn)在如下方面：輕 易接受上級(jí)關(guān)于項(xiàng)目的介紹，不做細(xì)致的調(diào)查了解；急于求成，大致獲取項(xiàng)目狀 況便著手制訂計(jì)劃；由于工作問題產(chǎn)生情緒；計(jì)劃中忽略模塊之間的耦合性。不過小李對(duì)工作的負(fù)責(zé)態(tài)度是值得肯定的， 而且，雖然由于接受了不準(zhǔn)確的 信息而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)和實(shí)際的巨大偏差導(dǎo)致

16、自己計(jì)劃失策引起了較大的情緒，但是還是堅(jiān)持了“先解決問題，后追究原因”的工作原則，難能可貴。部門經(jīng)理劉總問題較大，難辭其咎。首先，沒有嚴(yán)格要求下屬項(xiàng)目經(jīng)理做好 項(xiàng)目文檔管理工作；其次，輕信下屬的工作匯報(bào)，不對(duì)其進(jìn)行校驗(yàn)確認(rèn)；最重要 的是，其在所管項(xiàng)目出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)換情況時(shí)， 工作嚴(yán)重不到位，組織新舊項(xiàng)目 經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目交接應(yīng)屬于其本職工作，但卻沒有做導(dǎo)致項(xiàng)目的嚴(yán)重問題。這些責(zé)任人工作出現(xiàn)問題不只是由于其本人的能力和責(zé)任感問題，更重要的是由于該公司的項(xiàng)目管理制度和流程存在較為嚴(yán)重的問題。小李接手項(xiàng)目后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目沒有留下什么文檔，只能通過銷售經(jīng)理的口頭需 求和以前的程序來進(jìn)行工作。項(xiàng)目管理文檔缺乏甚

17、至沒有，不只是原項(xiàng)目經(jīng)理小 張的問題，更重要的原因可能是，該公司的項(xiàng)目管理制度中沒有對(duì)項(xiàng)目管理文檔 的要求，或者要求不清晰明確，或者沒有相應(yīng)的考評(píng)審核機(jī)制。項(xiàng)目是復(fù)雜的，IT項(xiàng)目更為復(fù)雜，沒有完善的文檔記錄，后續(xù)工作根本沒 法高效的繼續(xù)。該公司的項(xiàng)目管理相關(guān)制度需要完善。小李接手項(xiàng)目時(shí)，不是和原項(xiàng)目經(jīng)理小張進(jìn)行項(xiàng)目交接， 而是從部門經(jīng)理劉 總處獲取資訊。現(xiàn)在通訊技術(shù)如此發(fā)達(dá)，即使小張已經(jīng)被派往國外，小李也可以 通過電話或者Email與小張進(jìn)行項(xiàng)目交接。即使項(xiàng)目沒什么文檔，那么部門經(jīng)理劉總可能通過小張的匯報(bào)了解項(xiàng)目的大 致情況，但是對(duì)于項(xiàng)目的具體狀況以及存在的問題可能不是很了解，這就需要新任項(xiàng)目

18、經(jīng)理和原項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)足夠的精力做好交接工作。另外，劉總許諾大部分功能開發(fā)完成，并通過了單元測(cè)試和集成測(cè)試，小李 接手后卻發(fā)現(xiàn)這些模塊存在大量的問題。 為什么上級(jí)負(fù)責(zé)人獲取的信息和實(shí)際差 距如此之大呢？這也是公司關(guān)于單元測(cè)試和集成測(cè)試的管理不到位的表現(xiàn)，工作沒有考評(píng)，沒有審核，就好像一個(gè)黑匣子，導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)甚大。對(duì)于IT項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理的水平和態(tài)度也很大程度上決定了項(xiàng)目的成功 和失敗，部門經(jīng)理的決策也對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)重大變故時(shí)能否妥善正確處理有重大影 響。因此，由于部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的問題，項(xiàng)目失敗也在情理之中。如何做半截項(xiàng)目“半截”項(xiàng)目和普通項(xiàng)目相比，涉及問題更多，更為嚴(yán)重，項(xiàng)目成

19、功與失敗 不僅受制于新任項(xiàng)目經(jīng)理的能力， 而且受制于前任項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理狀況， 及兩任項(xiàng)目經(jīng)理的交接情況。筆者也剛中途接手一個(gè)對(duì)日大項(xiàng)目的一個(gè)階段子項(xiàng)目，可謂“半截”項(xiàng)目，下面就以此為例，談?wù)劰P者對(duì)于“半截”項(xiàng)目管理的一些體會(huì)。筆者接手的那個(gè)半截項(xiàng)目主要工作是進(jìn)行 UT測(cè)試（單元測(cè)試）。該項(xiàng)目是 一個(gè)設(shè)計(jì)為四層結(jié)構(gòu)（P層-C層-F層-D層）的復(fù)雜的JAVA項(xiàng)目。UT測(cè)試分為 兩部分：一部分是用JUNIT工具進(jìn)行單層測(cè)試，另一部分是對(duì)單一模塊進(jìn)行功能 測(cè)試。單層測(cè)試需要首先按照日方要求設(shè)計(jì) PCL（測(cè)試式樣書）。成員們對(duì)設(shè)計(jì)PCL 不熟悉，對(duì)JUNIT工具應(yīng)用也不熟悉，對(duì)如何使用JUNIT工具

20、實(shí)施PCL中的測(cè)試 案例更不熟悉。項(xiàng)目極為緊張，工作量巨大，日方時(shí)間逼得很緊（嚴(yán)守納期是對(duì)日外包項(xiàng)目 的一大特點(diǎn)，納期即工期），而很長一段時(shí)間十幾個(gè)人的項(xiàng)目組工作似乎沒有什 么進(jìn)展，公司領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額。在此情況下，筆者剛結(jié)束另一項(xiàng)目，正好被安排來 接手此項(xiàng)目。很顯然這是一個(gè)苦差使。項(xiàng)目出現(xiàn)了技術(shù)瓶頸，組員筋疲力盡，工作熱情不 高，領(lǐng)導(dǎo)不斷施壓，情況比案例更為糟糕。所幸筆者在做另一個(gè)項(xiàng)目時(shí)也曾跟蹤 過這個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，對(duì)使用的技術(shù)也有一定的理解。首先，筆者請(qǐng)示上級(jí)安排和前任管理者進(jìn)行工作交接。 筆者擬定了一個(gè)交接 談話提綱，內(nèi)容包括當(dāng)前組內(nèi)成員的狀況，包括前任管理者及項(xiàng)目組中對(duì)PCL和JUNIT了解

21、最深刻的組員對(duì)這兩種技術(shù)的認(rèn)識(shí)，包括當(dāng)前每個(gè)功能模塊的單元 測(cè)試狀況等等。時(shí)間緊急，在接受工作的當(dāng)天晚上，筆者加班和前任管理者就此 在會(huì)議室進(jìn)行了長達(dá)5個(gè)小時(shí)的交流。最終，交接完成，技術(shù)上達(dá)成了共識(shí)，不 僅可以把我的理解加入進(jìn)去，而且可以很好的保留現(xiàn)有的一些工作成果， 一切都 較為明朗了。其次，筆者設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)易的調(diào)查表格，主要是對(duì)于技術(shù)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)當(dāng)前 項(xiàng)目狀況的認(rèn)識(shí)，當(dāng)然還包括收集對(duì)策和建議的內(nèi)容。第二天上午發(fā)給了各個(gè)組 員，然后召集大家開會(huì)討論。會(huì)議持續(xù)了很久，最后大家都統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，特別是 對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)，在工作熱情方面也有明顯的改善，筆者基本掌握了每個(gè)組員的具 體情況。然后，筆者安排了解最為深入的組員和筆者一起設(shè)計(jì) PCL模版，并整理出一 份對(duì)PCL質(zhì)量的檢查表，然后使用JUNIT工具模擬了測(cè)試，整理了工作流程。筆 者也綜合各個(gè)組員的具體情況