員工敬業(yè)度改善提升剖析

1、十招提升你的員工敬業(yè)度摘自：世界咨詢師2008-11-12你的員工對幫助公司實現(xiàn)組織目標有多投入 ？他們在追求實現(xiàn)這些目標的過程 中積極性如何?如果你公司的情況如現(xiàn)在的大多數(shù)公司一樣，那么在員工敬業(yè)度方 面,你就面臨一定的挑戰(zhàn)。評估員工的敬業(yè)精神需要從衡量以下五個重要特點入手 ：滿足感一一期望得以實現(xiàn)的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所 在組織和他 們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會 有挫敗感。了解一一敬業(yè)的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業(yè)精神的員 工對公司的戰(zhàn)略方向和目標都有清楚的了解。貢獻一一這一特點比了解”更進一步。敬業(yè)的員工不僅對公司的戰(zhàn)

2、略方向有深 刻的認識,同時也清楚自己的工作對公司戰(zhàn)略的實施和成功有怎樣的直接聯(lián)系。一致一一敬業(yè)的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩 個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表公司目標，那 么這兩個圓圈 會有適度的重合。員工保留率一一不像其他特點，這是一個外部衡量標準。 然而員工保留率也是 評測員工 敬業(yè)精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業(yè)的員工辭職，而 那些混日子的員 工則賴著不走（這往往是公司的悲哀。盡管如此，保留率也是衡量 員工敬業(yè)精神的一個重 要標準。這五大特點是對員工敬業(yè)精神的全面描述，企業(yè)要明確的最重要的一點是，在評 估員工敬業(yè)精神

3、時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標 都不能對員工 有全面了解。以"滿足感"為例,大量事例表明，如果不與期望產(chǎn)生的 結果綜合起來考慮，滿足感可能并不是衡量更高績效的有力指標。在一家大型制造公司里，員工的滿足感過強，但是敬業(yè)度卻很低。自滿的氣氛籠 罩著公司。公司強勁增長本是個好消息，卻也產(chǎn)生了自滿情緒這一副產(chǎn)品。公司高層，包括CEO都在為過于自滿的員工給公司制造的問題而擔心。公司的總裁說："我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是我們要做的最重要的 事情之一。我們已經(jīng)有些過分 自滿了。員工必須接受這樣一個事實：即使我們已經(jīng) 很成

4、功,為了保持優(yōu)勢，還要繼續(xù)變革 和改進。"在對員工的敬業(yè)精神有了初步了解 之后，我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬業(yè)精神。以下是增強員工敬業(yè)精神的 十條首要途徑。與績效掛鉤的獎勵制度高度敬業(yè)的首要動因與薪酬有關。 然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的 高低,而是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可 ，令員工產(chǎn)生自己是企業(yè) 的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業(yè)精神有關鍵性的影響，其中心理獎勵是至關重要的， 如對企業(yè)的主 人翁感、融入感以及堅信自己的工作對于幫助公司實現(xiàn)目標很重 要。創(chuàng)造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業(yè)務結果掛鉤。有研究表明，如果你將獎勵與員工的個人績效和業(yè)務結果掛

5、鉤，這些獎勵對于他的激勵程度與他保持和改進 績效的程度有著密 切的關系。美國標準公司（American Standard Companies把獎勵 與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里，管理層還制定了個人績 效獎勵計劃，評估的指標不僅僅包 括傳統(tǒng)的銷售或收益目標。例如，Raymond James金融服務公司和 Raymond James & Associate都設立了最 佳成就者項目，獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如,管理人員會因員工為客戶提供了優(yōu)異服務或 提出了有創(chuàng)意的觀點而獎勵他。百力通（Briggs & StrattonCorporation也鼓勵管理人員對

6、 員工取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎 勵。與之類似,SAP美國分公司為管理人員開發(fā)了一個"工具箱",其中就包括了對 員工基于價值所取得的成績予以認可的各種方法，從簡單的同事間的互相致謝到更 為正式的公開給 優(yōu)秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網(wǎng)上獲得并即時傳播。過硬的人力資本基礎設施公司會為敬業(yè)員工提供有效開展工作所需的各種資源。 對現(xiàn)今的管理人員來 說,關于員工的準確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合 理投資的公司會得到 多方面的回報。一家有著高度敬業(yè)精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本 基礎設施，以便為管理人員提供更全面和準確

7、的人力資源資料。公司采取了外包和 服務共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效 率。其領導層現(xiàn)在相信人 力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗余。 對信息系統(tǒng)和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視，意味著該公司能更好 地給管理人員提供其開展工作所需的信息。著眼于未來的學習管理學習管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面，討論他們的學習需求并制定職業(yè) 發(fā)展計戈嘰在這方面做得很好的公司，員工的敬業(yè)度遠遠高于這方面做得差的公 司。與敬業(yè)度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比，南非電力公司ESKOM配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們 完成

8、眼下的工作，還為將來打下了基礎。與一般公司相比，ESKOM的員工還會更 經(jīng)常地與自己的經(jīng)理或職業(yè)發(fā)展咨 詢師討論培訓問題。 公司非常重視對員工的培 訓,每年花在每個員工身上的培訓費用高達1, 165美元。ESKOM的領導層承認目前的培訓并未與公司的目標完全保持一致，但是他們確信員工培訓的重要性是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要 的技能，并確保其工作積極性和敬業(yè)精神。事實上，在該公司總裁卡巴西（Thulani Gcabashe所設定的公司四 大目標中，就有兩個是與員工的技能發(fā)展有關。卡巴西解釋道："為了改變公司的業(yè)務模式以便在競爭激烈的市場立足，我們必須提高在信息技術、

9、工程技術、 團隊合作、領導力和項目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我 們的大項目。此外，做優(yōu)秀的企業(yè)公民對我們來說也很重要。為了做好這一點，我們已制定了很多方案，通過幫助處于劣勢的員工獲得讀寫和計算能 力，提高其敬業(yè)度。"與員工互動的知識管理要讓員工為公司的使命做出有效貢獻，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的 信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作伙伴，以滿足客戶需求、管理項目或者 尋求更好和更有創(chuàng)意的工作完成方式。一家專業(yè)的服務咨詢公司為員工提供了基于網(wǎng)絡的工具，以便他們更好地獲取 和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具，并紀錄他們貢獻新信息到 知識庫中的次數(shù)，同時為不同

10、的員工角色確定不同的知識要求。建立實踐社團有利于志趣相投的員工一起分享知識和解決問題，并跨部門開展 非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。持續(xù)進行的績效評估一些反對進行員工績效評估的意見主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此 而冒不 公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。然而，多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設 性地提供負面反饋，也是管理人員關心員工進步的表現(xiàn)。當然,正面的評估結論是對員工良好行 為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司,其員工的敬業(yè)度比 做得不好的公司高52%.一些公司正在探尋這方面的最佳實

11、踐。百力通正努力將績效評估與公司戰(zhàn)略 更直接地聯(lián) 系起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積 極的行為模式，并減少不利于員工和公司發(fā)展的行為。在面見上司進行績效評估之 前,員工需要填寫完一個討論指 南,該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn) 略上做出哪些貢獻?；乇茉u估是人之常情，因此，強制要求執(zhí)行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產(chǎn)品集團的總裁特思克(ToddTeske說:"我們要確認在公司戰(zhàn)略中有哪些關鍵結果領域是可以在評估員工的績效 時進行衡量的。我認為這也許是令員工敬業(yè)和提高公司績效的最重要的途徑。"適宜的

12、工作場所設計通常,管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業(yè)精神和士氣有什么重要影 響。然而研 究表明，在創(chuàng)造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業(yè)程度遠遠高于一般 的公司。如今很多公司都在嘗試利用工作場所設計來增強員工敬業(yè)度并改善整個員工隊 伍的績效。以廣告公司 Wieden + Kennedy偽耐克策劃"JUST DO IT"廣告而聞名為例， 它為公司最重要的員工-創(chuàng)意團隊撬供有利于激發(fā)創(chuàng)意火花的工作環(huán)境。在其位于俄勒岡州波特蘭市的總部，公司可能會邀請專業(yè)設計師、作家、舞蹈 家和行為藝術家來與其員工共享工作空間，以加強公司的創(chuàng)作氛圍。公司將總部設在一個有許多畫廊、劇院和以設計為

13、導向的零售店(如家具店的社區(qū)內。更重要的 是，它制定了利用有利 的環(huán)境以鼓勵創(chuàng)造性互動的計劃。公司把員工分成4個小組,30個員工相互為鄰，并鼓勵他們參與創(chuàng)意競賽。為了促進能夠激發(fā)新思想的社交互 動，公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區(qū)域等便利設施。備受重視的員工關系管理比其他公司相比，員工關系處理得好的公司擁有更敬業(yè)的團隊。研究表明，員工關系管理流程的重要一環(huán)是溝通和變革管理。SAP美國分公司的董事長麥克德莫特（Bill McDermott說:"我們鼓勵管理人員 與員工進行充分溝通。 我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分 公司去,都要舉行員工會議，就公司的首

14、要任務和挑戰(zhàn)與員工進行溝通，聽取他們的 想法。"與時俱進的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃根據(jù)埃森哲人力資本開發(fā)框架的分析，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司, 員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高 52%.在員工敬業(yè)度高的公司，員工每年大約會與 其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在員工敬業(yè)度低的公 司,每年還不到一次。Raymond James金融服務公司的一個部門，也是調查中員工敬業(yè)度得分最高的 部門之一,它的員工平均每年與主管面談兩次，而調查得出的平均值是一年還不足一 次。而且，該部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規(guī)劃和發(fā)展職業(yè)所需 的技巧,擁有可以為其 實現(xiàn)個人目標提供清晰指導的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公平連貫的人力資本戰(zhàn)略敬業(yè)的員工能夠認同公司的精英管理制度，也就是說表現(xiàn)好的員工應該得到更 好的報酬。但是員工都期望，也應該得到一個機會和待遇平等的發(fā)展平臺。如果薪酬和職業(yè)發(fā)展機 會不一致,必然會導致員工的不滿。很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒有將已有 的政策書面化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。例如,有一家員工敬業(yè)度得分很低的公司的領導解釋道 ：在不