價值鏈和商業(yè)模式的精辟解讀

1、價值鏈和商業(yè)模式的精辟解讀一、價值鏈相關理論 來自WWW, 3722 on資料搜索網邁克爾波特在其1985年出版的競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”理論，他 認為，一般企業(yè)都可以被看作是一個由管理、設計、采購、生產、銷售、交貨等一系列 創(chuàng)造價值的活動所組成的鏈條式集合體。對于具體企業(yè)來說，它所從事的處于該鏈條上 的每一項活動都會產生成本，同時也會帶來一定的價值增值。當它出售產品或服務的價 格比其創(chuàng)造所花費的成本高時，它就可以獲得一定的利潤。因此，企業(yè)的總價值包括價 值活動和利潤這兩部分。其中價值活動就是指企業(yè)所從事的物質和技術 上的界限分明的各種活動，這些活動根據其在價值增值過程中的參與形式可以劃

2、分為兩 大類：基本活動和輔助性的支持活動?；净顒又饕ㄉa前的準備、生產機器制造、 生產后的產品倉儲和分銷、銷售、廣告、服務等等；輔助性的支持活動主要包括一般管 理、財務會計、戰(zhàn)略計劃、人力資源管理、技術開發(fā)和采購等。其中關鍵的是基本活動， 它是產品或服務的主要形成過程，并直接體現了企業(yè)價值鏈中價值量的遞增過程。企業(yè) 的每一項活動，均可以從是否創(chuàng)造價值的角度來評判。企業(yè)的競爭優(yōu)勢也主要來源于它 自身與競爭對手在價值鏈上的差異。根據邁克爾波特的觀點，將企業(yè)價值鏈根據企業(yè)與相應供應方和需求方的關系， 分別向其前、后向延伸就形成了產業(yè)價值鏈。由于每個產業(yè)的技術特點不同， 相應的每一產業(yè)都有其結構

3、獨特的產業(yè)價值鏈，而處于產業(yè)價值鏈條上的每個企業(yè)的價值鏈就是 一個產業(yè)環(huán)節(jié)。在這種情況之下，我們可以把某一產業(yè)價值鏈進行分解考察，通過區(qū)分 和界定處于產業(yè)價值鏈上的不同企業(yè)在某一特定產業(yè)內的各種活動，來反映相應企業(yè)活 動所處產業(yè)環(huán)節(jié)的實際經濟效益的大小。這樣可以使該產業(yè)各個環(huán)節(jié)的價值得到定量核 算和比較，從而有利于不同國家或地區(qū)的企業(yè)和行業(yè)根據自己獨特的比較優(yōu)勢和競爭優(yōu) 勢來進行相應產業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的選擇，而一方面因正確的產業(yè)定位和選擇而形成自己獨 特的產業(yè)競爭力，另一方面也促使不同國家或地區(qū)的生產者在同一產業(yè)價值鏈上不同環(huán) 節(jié)間的有效協(xié)作和分工的形成。因此，從價值鏈的角度來看，對不同國家或地區(qū)

4、間的產 業(yè)競爭力的比較，并不一定需要建立在最終產品或服務的比較上，而只需要就產業(yè)價值 鏈條上的某幾個價值環(huán)節(jié)的經濟效益進行比較或對其中間產品或半成品進行比較。另外,價值鏈理論經外延后涉及到價值鏈的轉移，即產業(yè)價值鏈的結構性調整和利潤區(qū)的轉移： 這種價值轉移問題會直接影響一國或地區(qū)的產業(yè)政策，并導致產業(yè)結構和產業(yè)行為的格局演變。這種產業(yè)價值鏈是基于 專業(yè)化分工和協(xié)作 基礎之上的不同企業(yè)所構成的。對于某一 產業(yè)來說，如果其內部的各個企業(yè)是處于“分散、孤立”的狀態(tài)，即各企業(yè)之間沒有形 成有效的分工和協(xié)作，那么該產業(yè)內也就不可能形成有效的產業(yè)價值鏈。在這種情況之 下，因缺乏有效分工，該產業(yè)內各經濟行為

5、主體無法把精力集中于某一專業(yè)領域，從而 使得技術進步慢，生產率低。因缺乏有效協(xié)作，各經濟行為主體之間無法進行有效的信 息和知識的交流、溝通、整合和創(chuàng)新，使該產業(yè)系統(tǒng)內缺乏生氣與活力，從而造成了該 產業(yè)系統(tǒng)整體技術水平難以提高以及內部結構難以升級。因此，有必要以“形成有效產 業(yè)價值鏈”為基準來進行產業(yè)內部的整合。二、商業(yè)模式理論管理大師彼得德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商 業(yè)模式的競爭?！焙玫纳虡I(yè)模式是一個企業(yè)的成功之道，那么什么是商業(yè)模式呢？關于商業(yè)模式的真正含義，理論界沒有形成統(tǒng)一的權威解釋，許多學者專家在研 究的基礎上給出了自己的定義，學者 邁克爾拉帕(2004)

6、認為，“商業(yè)模式就其最基本的 意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業(yè)帶來收益 的模式。他認為，商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。美國著名投資商羅伯森曾經有過一種說法：“商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉了一圈，最后 變成了一塊一，這增加的部分就是商業(yè)模式所帶來的增值部分”。來自www.3722cn料搜索網運營性商業(yè)模式重點解決企業(yè)與環(huán)境的互動關系，包括與產業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動 關系運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關系和知識，主要包含以下兩個方面 的內容。一是產業(yè)價值鏈定位。企業(yè)處于什么樣的產業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種 地位，企業(yè)結合自身

7、的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應如何定位。二是贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比 例在產業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權。策略性商業(yè)模式 是對運營性商業(yè)模式的擴展。策略性商業(yè)模式主要包括：一是業(yè)務模式，指企業(yè)以何種方式提供業(yè)務，滿足用戶何種需求，向用戶傳遞什么樣的利益。 有的企業(yè)從業(yè)務到品牌，將利潤從業(yè)務轉移到品牌上，給用戶以品牌體驗。或者，創(chuàng)立 一個多層次的產品體系，不同層次的產品滿足不同層次的需求，建立起產品間的區(qū)隔， 提高營銷敏感度等，有多種方式。 二是渠道模式 ，指企業(yè)如何向用戶傳遞業(yè)務和價值。 三是組織模式 ，指企業(yè)如何

8、建立先進的管理控制模型，比如建立面向用戶的組織結構， 通過企業(yè)信息系統(tǒng)構建數字化組織等。在多數情況下，盈利模式的設計與業(yè)務模式是融合在一起的，所以，本文中把盈 利模式和業(yè)務模式合稱為盈利模式。成功的商業(yè)模式具有以下幾個特征：一是可贏利性 。顯而易見，商業(yè)模式首先要盈利，如果不盈利，就超出商業(yè)模式 的討論范圍了。而盈利的原因，必定是滿足了用戶的一項或多項需求，與用戶進行了商 品和貨幣的交換。所以，用戶是商業(yè)模式的中心，這里的“用戶”不一定只是最終消費 者，合作伙伴甚至競爭對手都有可能成為企業(yè)的用戶，簡言之，只要抓住一項需求，能 與用戶成功的進行交換，就具備了成為一種商業(yè)模式的基礎條件。二是可持續(xù)

9、發(fā)展性 。社會在發(fā)展，人類在進步，市場環(huán)境日新月異，沒有一種模 式可以長治久安，包打天下，成功的商業(yè)模式還要有應變性，能適應市場的變化，及時 的修正、轉型。三是可借鑒性 。商業(yè)模式盡管具有多樣性，以及不斷演變的特點，但是其創(chuàng)造和 采用并非不可把握。實際上，商業(yè)模式既然成為一種模式，就必然可以被模仿甚至復制， “移動夢網”商業(yè)模式借鑒“ i-mode ”模式，成為當前中國電信業(yè)最成功的增值業(yè)務商 業(yè)模式。三、商業(yè)模式分析模型 宏觀上看，商業(yè)模式是一個整體、系統(tǒng)的概念，是企業(yè)的資金流、物流、信息流 的高度整合，是一項能夠盈利的業(yè)務所涉及的流程，其組成部分之間有內在聯系，這個 內在聯系把各組成部分有

10、機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的 循環(huán)。如收入模式 （廣告收入、注冊費、服務費 ） ，向用戶提供的價值 （ 在價格上競爭、在 質量上競爭 ），組織架構 （自成體系的業(yè)務單元、整合的網絡能力 ）等，這些都是商業(yè)模式 的重要組成部分，但并非全部。具體來看，商業(yè)模式是企業(yè)為公司、用戶、合作伙伴創(chuàng) 造價值的來源，是企業(yè)為了盈利所形成的企業(yè)組織結構和其合作伙伴網絡。根據對商業(yè) 模式的認識，將宏、微觀的觀點相結合，建立分析模型如下圖。該分析模型中，“目標用戶”居于最頂端位置， 企業(yè)的商業(yè)活動都圍繞著目標用戶， 構建商業(yè)模式。首先根據對產業(yè)價值鏈的分析，確定盈利方向，構建盈利模式。 在

11、一定的產業(yè)環(huán) 境下，產業(yè)價值鏈是企業(yè)的商業(yè)外部環(huán)境，通過價值鏈的分析，企業(yè)可以確定與用戶進 行產品交換的流程，進而明確自身在產業(yè)鏈中的定位。通過認清自己的定位，就能最大 程度的選定目標用戶。憐1.1 ”樹円狀曜業(yè)松尢廿析挾據例如4111.2所示.一個通億產業(yè)檢匕 除了供應商、運彗南這些大型盈利點 之外.從血郵可以盈利它們或靑圧原材料供應.或昔泉仇頤號;冊務.或昔圧物流、交換平臺、計費收費系統(tǒng)等等。價值鏈的研究對于企業(yè)結合自身條件，確定盈利 方向至關重要。產業(yè)價值鏈的分析，還可以使企業(yè)認清產業(yè)鏈上的合作模式，發(fā)掘更多的潛在用 戶。這里的用戶是廣義的概念，產業(yè)鏈上的成員都可以成為企業(yè)的潛在用戶，這

12、是因為, 隨著用戶需求的日益多元化、個性化，產業(yè)鏈的結構也隨之不斷復雜化，而雙邊市場的 理論也使企業(yè)認識到，用戶的概念不再僅僅是最終消費者，還有可能是產業(yè)鏈上的同盟。 針對每一個用戶都可以形成一種盈利模式，這些盈利模式最終形成企業(yè)利益最大化的商 業(yè)模式。這樣才能更好的協(xié)調各方面的力量，獲得產業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。在針對目標用戶的基礎上，確定盈利模式。確定了目標用戶，就具體可以設計盈 利模式。為體現產業(yè)鏈的價值，盈利模式應當以產業(yè)鏈共贏為前提，既要滿足最終消費 用戶的需求，也要為合作伙伴帶來價值。盈利模式的設計是關鍵一環(huán)，只有該模式設計 的合理成功，才可以促進產業(yè)健康有序的發(fā)展，否則，合作伙伴無法從此

13、模式中獲得預 期的利益，就會采取非常規(guī)手段，最終會引起整個產業(yè)鏈的損傷。其次是渠道模式設計, 目的在于鎖定用戶。通信行業(yè)的產品的特點是生產成本高，復制成本低，所以設計獨特 的渠道模式，鎖定用戶，對通信行業(yè)具體業(yè)務的商業(yè)模式尤為重要，至此，商業(yè)模式又 返回到目標用戶身上，如果能得到用戶的認可，為企業(yè)帶來收入，貝吐匕商業(yè)模式就成功 了一半，可以進入下一環(huán)節(jié)，進行企業(yè)內部的組織模 式設計。最后，商業(yè)模式中面向用戶的各環(huán)節(jié)都設定之后，還需要企業(yè)內部組織結構的支 持，需要進行組織模式的設計。組織模式不但要更加高效有序，還要能進行用戶關系管 理，快速反應市場的需求，組織模式是商業(yè)模式成功的必要保證。根據以