如何加強公司的執(zhí)行力提高工作質(zhì)量和效率定稿

1、何加強公司提高工作質(zhì)量和效率城建遠東地產(chǎn)投資有限公司如何加強公司的執(zhí)行力如何加強公司的執(zhí)行力?在核心競爭力、學(xué)習(xí)性組織之后，現(xiàn)在執(zhí)行力又成了大多數(shù)公司的管理話題。執(zhí)行力 只是很簡單的一個古老的管理學(xué)概念，對其要求最嚴格的是軍隊，用軍隊的執(zhí)行力來管理 公司是提高工作質(zhì)量、工作效率的有力保證。從管理上講，公司六個方面的合理構(gòu)建就自然形成了公司的執(zhí)行力，如果沒有這六個方面，那么公司的執(zhí)行力再怎么談也是無濟于事的，這六個方面就是：目標(biāo)系統(tǒng)、激勵系 統(tǒng)、信息系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、流程系統(tǒng)和技能系統(tǒng)。任何一個員工想有效的做好工作執(zhí)行力都必須具備以下的條件，意愿一一就是他愿意 做，能力一一就是他能夠做好，路徑一一

2、他知道工作的要求和方法，信息一一他必須知道 和工作相關(guān)的一切信息。而公司如果要想讓所有的員工都達到以上的狀態(tài)，他能夠做的仍 然是要具體地做以下的事情:1 、建立明晰詳細的目標(biāo)體系，這個目標(biāo)要從公司的大目標(biāo)到具體崗位個人的小目標(biāo) 一應(yīng)而全;2 、選拔好有能力的人員去做相應(yīng)的工作，這樣才能保證作好工作所需要的能力；3 、建立通暢的信息與溝通體系，對各項工作的進展要及時的溝通和反饋，對于環(huán)境 發(fā)生的變化，要及時做出相應(yīng)的決策并及時讓所有相關(guān)人員知道；4、構(gòu)建好激勵體系，不管是工資激勵也好、還是情感激勵也好，即便是為錢所迫,總得讓人愿意去做事情，通過績效的考核，對于做的好的就獎勵，做的不好的就懲罰，自

3、 然就人人向前了；5 、搭建好高效的組織結(jié)構(gòu)，公司做事有時效率不高，或者對公司領(lǐng)導(dǎo)的指示執(zhí)行的 不好，很重要的原因就是分工沒有分好，弄的下屬做也不是不做也不是，有時做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，別人可配合可不配合，那么具體做事的人就很難了， 特別是當(dāng)一項工作沒有具體的負責(zé)人時，那到底誰來管呢，沒有人管，又何談執(zhí)行;6 、確定好規(guī)則和路徑，公司里的人每個都不是草莽英雄，可以憑著自己的能耐大干 一番，每個人在做事的時候都要考慮到自己身邊的人，不然的話每個人都搶著做事，逐漸 的變成內(nèi)部的競爭甚至斗爭，所以公司必須制定好規(guī)則和路徑，讓員工做事有章可循，不 然就亂套了；7 、最后是文化的問題

4、，做事雷厲風(fēng)行是一個公司有效執(zhí)行的最佳保障；8 、做好計劃，對每一項工作都要做好詳細的工作計劃，并及時的反饋；一個公司如果做好以上八個方面的事情，執(zhí)行力基本就可以保障了。而其中的文化方 面是最能使公司持久發(fā)展的，但也是最難做。如果說比較執(zhí)行力的好壞， 沒有哪個組織可以和軍隊相比較， 軍人的天職是服從命令，這就好像公司的文化。而對于每次的作戰(zhàn)，無不是要有好的將軍、完善的通訊系統(tǒng)、周密 的作戰(zhàn)計劃、立體化的多兵種合作等等。當(dāng)前管理界對執(zhí)行力的過分關(guān)注實際沒有什么必 要，因為執(zhí)行力即沒有什么新的觀點，也沒有什么新的方法，即便是對原有方法的重新組 合都不是。如果不按照上面闡述的八個方面來構(gòu)建執(zhí)行力，那

5、么執(zhí)行力最終的結(jié)局必然與 核心競爭力一樣，是個好看好聽但卻抓不到、踩不著，成了一種望梅止渴的東西。如何提升中、高層管理者的執(zhí)行力？最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做改革領(lǐng)導(dǎo)人，作者在深入調(diào)研百家世界知名成功企業(yè)后指出：公司能夠保持持續(xù)的發(fā)展，做出更高的業(yè)績，最為關(guān)鍵的因素在 于公司是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、 求真務(wù)實的中、高層管理者。這些人能將公司的意愿、基層的工作動能和市場現(xiàn)實這三股 促進公司發(fā)展的動力有機地連接在一起，他們是公司愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的執(zhí)行者 和實踐者。盡管公司在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關(guān)鍵、最為重要的是中、高層

6、管理者執(zhí)行不到位的問題。由此可見，中、高層管理者的執(zhí)行力在公司的發(fā)展進程中是何 等的舉足輕重。有人曾把公司形象的比做一個人， 公司的中、高層管理者猶如人的大腦， 要把握方向、 構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略；中層則就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達指令和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將公司的領(lǐng)導(dǎo)意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹 到實際工作中。所以人們習(xí)慣于把中、高層管理者看成是公司的“替身”，是公司的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發(fā)生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現(xiàn)整體的“癱瘓”。中、高層管理者作為公司的中堅和脊梁，其 重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看

7、到，現(xiàn)代公司制度條件下對中、高層管理者在觀念、能 力、作風(fēng)、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升 中、高層管理者的執(zhí)行力，就必須認真研究影響執(zhí)行力提升的因素，積極搭建提升執(zhí)行力 的平臺，努力尋找提升執(zhí)行力的途徑， 使決策者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、 推動者賦于一身的中、 高層管理者真正成為公司的“脊梁”。、解剖自我，認真查找影響執(zhí)行力不夠的因素隨著公司各項工作的不斷深入，公司矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念 經(jīng)不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在公司內(nèi)部開始滋生蔓 延，因而，出現(xiàn)“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代

8、執(zhí)行、 以總結(jié)充當(dāng)成效、以宣傳忽悠創(chuàng)新”等現(xiàn)象層出不窮，造成部門與部門、中、高層管理者 與中、高層管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內(nèi)耗不亂，管理、執(zhí)行依舊，開拓、創(chuàng)新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，公司患上了“末梢神經(jīng)麻痹癥”，對“大腦”發(fā)出 的執(zhí)行指令便表現(xiàn)出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產(chǎn)生影響 執(zhí)行力發(fā)揮的“病變”。1、中、高層管理者缺乏常抓不懈的韌勁，表現(xiàn)為對制度的流程的執(zhí)行不能始終如一。掉了考核、工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻， 便少了檢查、忘了督促、丟了推進、 失了總結(jié)；工作中寬

9、以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而 不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標(biāo)、崗位和員工頭上，也就更談不上根據(jù)決策、計劃、方案、目標(biāo)、崗位和工作進展制定 出嚴格的時間表和規(guī)范的賞罰措施。這樣的中、高層管理者必然要患上一種“組織末梢神 經(jīng)麻痹癥”，導(dǎo)致執(zhí)行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍 了事。2、內(nèi)設(shè)機構(gòu)不科學(xué)，管理層結(jié)構(gòu)配置不合理，“苦樂不均”現(xiàn)象嚴重。 從管理學(xué)的角度來看，對照現(xiàn)代企業(yè)職能機構(gòu)設(shè)置狀況，現(xiàn)行管理系統(tǒng)職能部門設(shè)置過多，職能配置不科學(xué)，存在大量職能交叉和重疊。不能加之受社會環(huán)境、管理水平

10、、上 級要求和實際人員配置中的“因人設(shè)崗”等因素的影響，造成整個中、高層管理結(jié)構(gòu)配置 不合理，為提升中、 高層管理者執(zhí)行力帶來一系列隱患。 一是工作上的 “苦樂不均” 和“鞭 打快?！爆F(xiàn)象在公司部門較為嚴重。二是部門的責(zé)、權(quán)、利不均衡，無法制定出相對比較 公平、科學(xué)、合理、實用的績效考評體系。3、崗位績效考核粗略，難以發(fā)揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學(xué)、詳細的績效考評體系建設(shè)，只能對中、高層管理者進行所謂 的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結(jié)果有失公允。二是單位行政管理 粗放，規(guī)章制度建設(shè)極為粗陋，缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、實用性，很難對中、高層管理人員 進行科學(xué)、有效的考核約束

11、。三是現(xiàn)行考核辦法設(shè)置單一，理論上和實踐中都無法對中、 高層管理人員的工作業(yè)績給予較為準確、恰當(dāng)?shù)脑u判。四是重年終考評，忽略日?？荚u， 考評的效用縮水。五是受社會大環(huán)境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評 判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當(dāng)比例人員的積極性。4、中、高層管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重。由于中、高層管理者受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力， 千方百計地籠絡(luò)一批中、高層管理者，處世不講客觀依據(jù)，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有一部分中、高層管 理者總認為自己是給老板打工

12、的，公司的效益、形象、發(fā)展只不過是領(lǐng)導(dǎo)的“面子、 形象、政績和階梯”，公司效益的增減、形象的好壞、發(fā)展的快慢與我沒有任何關(guān)系，只要保障 我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就 0K了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后； 發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、 速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風(fēng)吹兩邊倒” 說的就是中、高層管理者。5、中、高層管理者心胸狹窄、推過攬功現(xiàn)象

13、司空見慣。由于受個人主義思想的影響，現(xiàn)實中有相當(dāng)一部分中、高層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味 壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂 的個性，不顧流程，忽視職責(zé)，忘卻制度，四處伸手，習(xí)慣與同級或下屬爭功搶名；當(dāng)工 作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當(dāng)工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又 是如何的愚鈍刁蠻。注重實際 著眼未來 積極搭建提升執(zhí)行力的平臺面對“市場更加多變”和“管理日趨復(fù)雜”兩大挑戰(zhàn)，主要領(lǐng)導(dǎo)必須從具體的事務(wù)中抽身出來，專注于計劃、實施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實、指導(dǎo)、控

14、制、考核和持續(xù)改進 等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建 提升執(zhí)行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執(zhí)行力，以推動公司持續(xù)發(fā)展。1、選擇明確的執(zhí)行目標(biāo)。如果組織決策以網(wǎng)絡(luò)或紙質(zhì)文件發(fā)布，那么中、高層管理者獲得和分解部門目標(biāo)較為 容易。對于一些口授或經(jīng)會議做出的決策， 則往往會出現(xiàn)“信息過濾，信息歪曲” 的情況。這就要求中、高層管理者在接受和分解上級的任務(wù)時，要在切實根據(jù)部門實際，仔細揣摩 上級意圖，廣泛聽取員工意見，做好詳細的記錄基礎(chǔ)上，不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制，選擇正確的執(zhí)行目標(biāo)， 并盡可能地

15、將工作目標(biāo)分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的 細枝末節(jié)上，通過層層分解，落實責(zé)任，理順流程，加強溝通，使執(zhí)行者一目了然，知道 自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，在清楚“目標(biāo)、協(xié)同、運作、績效、考核、收益”中， 心悅誠服地積極工作。2、確立可操作的執(zhí)行時間。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中、高層管理者一定 要知道什么時候結(jié)束該項工作?，F(xiàn)實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結(jié)束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨 心所欲，有的是永遠完不成的任務(wù)。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中、高層管 理者要徹底

16、糾正那種 “議而不決， 決而不辦”的陋習(xí)，養(yǎng)成在強調(diào)“時間”中把握“完美”、 在贊美“勤奮”中關(guān)注“效率”、在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習(xí)慣，要善用 80%的時間解決重要的事情，用 20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。3、積極參與任務(wù)的執(zhí)行與推進。中、高層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉(zhuǎn) 變?yōu)樾б妫駝t我就沒有必要做這項無意義的工作”。因此，他必須參與到實施戰(zhàn)略運營 的每一個環(huán)節(jié)中，親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結(jié)果、把握成敗，只有這樣，他 才能對公司現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和公司生

17、存環(huán)境進行全面的綜合了解，才能從中發(fā) 現(xiàn)計劃與現(xiàn)實、預(yù)期與結(jié)果、設(shè)想與現(xiàn)狀間的差距，并對各個環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤 和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標(biāo)、抓住重點、推進 工作。這就是公司中、 高層管理者在促進公司盡快實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都是不能交付給其他任何人的。4、努力成為一名強有力的中、高層管理者。要想成為一名強有力的中、高層管理者，就必須努力培育鍛煉中、高層管理者自己的 設(shè)定目標(biāo)能力、計劃能力、領(lǐng)悟能力、指揮能力、判斷能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、壓力 承受能力和溝通協(xié)調(diào)能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、

18、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴格過程控制，確保目標(biāo)達到、計劃落實。雖然控制會讓人 產(chǎn)生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給公司造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生 反作用；控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清 楚最理想的控制， 就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實現(xiàn)自我控制， 以此有效提高公司執(zhí)行力。5、身先士足、動力無窮。言傳不如身教”，對于一項任務(wù)的執(zhí)行，中、高層管理者應(yīng)主動參與。其好處有三個；發(fā)揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態(tài)投入 到執(zhí)行中。具

19、有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了 私人感情，執(zhí)行效果也會有明顯提高。產(chǎn)生及時反饋效應(yīng)；由于中、高層管理者參與了執(zhí)行，可從中了解到這其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是中、高層管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等，為解決問題節(jié)約了寶貴時間。況且，在任務(wù)執(zhí)行 過程中，中、高層管理者不能光看指標(biāo)完成率，要時刻關(guān)注推進過程，惟有身臨其境才能 正確發(fā)揮啟發(fā)、督促、指導(dǎo)和糾偏作用，才能有效實施預(yù)測、分析、判斷和防范能力。中、 高層管理者要在管理過程中獲得好的執(zhí)行力， 就必須堅持以身作則， 反復(fù)督察， 親力親為。6、培育一個強有力的執(zhí)行力團隊。培養(yǎng)中、高層管理者團

20、隊和發(fā)揮中、高層管理者團隊的整體優(yōu)勢是努力營造有效的管 理執(zhí)行力的前提。團結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，但由于每個人在公司中所追求的利益 趨向和自身素質(zhì)的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要公司努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協(xié)作、整體推進”的執(zhí)行 氛圍，強調(diào)工作中的“責(zé)任意識、全局意識和使命意識”，按程序辦事，按制度辦事，按 客觀規(guī)律辦事； 執(zhí)行程序的人要對 “事”負責(zé)，而不是對“人”負責(zé)；強化執(zhí)行人遵從 “程 序、紀律、責(zé)任”的規(guī)范意識，逐步淡化執(zhí)行人屈從“權(quán)力、職位、個人”的影響力。遵 守同一條規(guī)則，認真“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，

21、直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能 違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。7、建立科學(xué)的績效考核運行機制。隨著公司的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，公司不僅需要建立一個“公開、順暢、規(guī) 范”的內(nèi)部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管 理制度。在公司持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、 貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混。因此，公司只有通過嚴格的制度管 理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規(guī)范化，明確中、高層管理者的責(zé)、權(quán)、利，避

22、免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。建立科學(xué)的績效考核運行機制，公司就要按照：績效考核服從于發(fā)展戰(zhàn)略。細則明確，為人理解，便于操作。最大限度地調(diào)動、提高和發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性的原則。根據(jù)“項目嚴謹、內(nèi)容完 整、標(biāo)準清楚、過程規(guī)范” 的要求，把考核范圍、內(nèi)容、標(biāo)準、辦法、考核結(jié)果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結(jié)合起來，切忌頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，通過系列的考核， 調(diào)動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執(zhí)行力的目的。8、明確執(zhí)行目標(biāo)，細劃層級責(zé)任。中、高層管理者做為公司各項工作的踐行者，必須樹立“規(guī)范組織行為、挖掘組織資 源、提升組織績效”這么一項核心執(zhí)行理念，將管理層所擁有的責(zé)、權(quán)、利與戰(zhàn)略執(zhí)行的 速度

23、、質(zhì)量、細節(jié)和紀律進行有機協(xié)調(diào)，明確流程、細化責(zé)任、嚴格考核，并將其有系統(tǒng) 的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰(zhàn)略的實施都有計劃、有目標(biāo)、有步驟、 有措施、有相應(yīng)預(yù)算、 有時間進度、有責(zé)任部門、有考核結(jié)果， 并對同樣實施某一個戰(zhàn)略， 所花時間長短，費用使用高低，完成的質(zhì)量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環(huán)境的影響予以認真評估、充分獎懲。執(zhí)行過程中“責(zé)、權(quán)、利”的這種嚴格量化、深化、細化、 序化，不僅是“千斤重擔(dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”鏈接力的顯現(xiàn)。也是執(zhí)行過程中充分 利用目標(biāo)層級關(guān)系有效實施執(zhí)行力考核的需要。管理層的責(zé)、權(quán)、利明確了，其執(zhí)行力才 有了明確的方向， 而不再是盲人騎瞎馬，

24、走到哪算哪； 也只有明確了公司管理層的責(zé)、 權(quán)、 利，公司不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責(zé)、權(quán)、利出發(fā)切實維護 在戰(zhàn)略運營過程中的執(zhí)行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生，更好地 發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標(biāo)與現(xiàn)實、知識與技能 的聚合作用，促使公司執(zhí)行力全面落實。三、積極探索 努力尋找提升執(zhí)行力的途徑毛澤東同志曾說過：“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。在戰(zhàn)略雷同、模式接近、流程相似、經(jīng)營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將品牌宣傳、 市場監(jiān)督和客戶服務(wù)等等工作做實做細做出公司的個性來？使公司的愿景規(guī)劃、戰(zhàn)略決 策、

25、目標(biāo)落實、組織再造、流程優(yōu)化與市場競爭、環(huán)境變化和管理創(chuàng)新有機的鏈接起來并 達到完美的統(tǒng)一，最終還要依賴和仰仗公司的中、高層管理者來謀劃、運作和執(zhí)行。1、思想教育要到位。俗話說；萬眾一心，其力斷金。要全各項工作有序發(fā)展，中、高層管理者就要在“領(lǐng)會上頭，教會下頭，擺平外頭”的基礎(chǔ)上，切實圍繞“三個負責(zé)”， ( 及對社會負責(zé)，對 公司負責(zé)，對員工負責(zé)； ) 強化“四種意識”， (及角色意識、責(zé)任意識、效能意識、管理 意識； )提高“五個能力”， ( 及戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力、市場競爭能力、公司創(chuàng)新能力、應(yīng)對復(fù)雜局面的能力。 ) 因地制宜開展思想工作，并不遺余力地培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助 員工正確地做事

26、和做正確的事。中、高層管理者要想成為員工美好心態(tài)的建設(shè)者，就必須 率先成為思想家、教育家、哲學(xué)家和心里咨詢師；我們大家都知道，人們做事的效率和他 做事時候的心情是有很大的關(guān)系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中、高層管 理者最重要的工作就是人的思想工作，在調(diào)動員工積極的心態(tài)方面，起碼要起到半個“心理醫(yī)生”的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事，很多時候員工的思想，人事部 門是做不了的，因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中、高 層管理者，一定是一個好的思想工作者。2、管理措施要到位。提高執(zhí)行力的一個重要環(huán)節(jié)就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善 管、

27、能管、會管；“理”就是要在掌握事物性質(zhì)和變化規(guī)律的基礎(chǔ)上，因勢利導(dǎo)，建立健 全目標(biāo)、責(zé)任、考核、監(jiān)管等相關(guān)激勵辦法，使你負責(zé)資源配置、工作進展、質(zhì)量監(jiān)督、 責(zé)任落實都在你的控制之中，讓其得到充分調(diào)配、優(yōu)化、利用、整合，不能有安排沒有檢查、有布置沒有落實、有上文沒有下文，要以“高質(zhì)量、高效率、高回報”的事業(yè)心、責(zé) 任感落實公司戰(zhàn)略，推動公司發(fā)展；管理措施要到位，強調(diào)的就是要在任務(wù)分解、流程監(jiān) 督、細節(jié)監(jiān)控、績效考核、責(zé)任落實上下工夫，并在嚴格責(zé)任、流程、時間、制度、標(biāo)準、 程序、績效和規(guī)范中啟發(fā)你的下屬，使其認識到自身角色的重要性；告訴他們工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；通過不斷的宣傳

28、、啟發(fā)、鼓動、激勵、示范和校正， 引領(lǐng)你的下屬將工作做得更好。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進行，管理和監(jiān)控才 能到位，才能有效減少扯皮、內(nèi)耗和矛盾。3、工作力度要到位。工作和管理是一致的，如果說管理到位強調(diào)的是一個公司的事，那么工作力度到位則 更多強調(diào)的是個體人的問題，工作力度到位強調(diào)的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當(dāng)丞相、周恩來當(dāng)總理都做到了鞠躬盡瘁，死而后已。但 現(xiàn)實中有相當(dāng)一部分中、高層管理者一走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，就當(dāng)起了“甩手掌柜”。諸不知職位越高責(zé)任越大，你的崗位就是你的責(zé)任、就是你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責(zé)，不能一級對一級“甩手”。

29、工作壓力要層層遞增，要想方設(shè)法激勵每位員工的斗志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執(zhí)行層的中、高層管理者在任務(wù)分解、流程監(jiān)督、細節(jié)監(jiān)控、績效考核、責(zé)任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親 為，才能發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差、改進方案、推動執(zhí)行、強化措施、落實責(zé)任、提高能力， 并在提高能力的過程中不斷地學(xué)習(xí)，不斷地總結(jié)，在思考、分析、判斷和提高中成為一個 好領(lǐng)導(dǎo)、好教練、好裁判和好兄長，這樣公司的各項工作才能出水平、出效率、出執(zhí)行力。4、考核落實要到位?？己说轿皇情]環(huán)管理和良性激勵機制的重要環(huán)節(jié)?？己说闹攸c是績效考核，在注重結(jié)果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理

30、，起到 激勵和調(diào)動大家積極性的作用，尤其是對那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要嚴格考核?？己说轿灰w現(xiàn)一個“嚴”字，沒有嚴格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別 人就不相信你了。作為一個公司要推動部門發(fā)展，去完成各項任務(wù)，就必須有一個嚴格的 考核體系，尤其是中、高層管理者在考核中不能充當(dāng)老好人，都要敢抓敢管。如果考核的 結(jié)果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導(dǎo)致執(zhí)行力低。有些單位之所以 出現(xiàn)“員工無精打采，領(lǐng)導(dǎo)怨天尤人”的怪現(xiàn)象，就是因為考核措施不科學(xué)、不合理。沒有一套符合本公司實際的考核機制，完全是按上級定的框框條條，到年終來都是你好、我 好、大家好！考核結(jié)果青一色，合格、一

31、般、良好、優(yōu)秀，難以提升公司整體執(zhí)行力。5、協(xié)調(diào)支持要到位。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中、高層管理者的執(zhí)行力；如何發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的中、高中、高層管理者執(zhí)行力?這就要求我們的中、高層管理者以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，倡導(dǎo)團隊每位成員都 要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責(zé)，而不是對 “人”負責(zé)，淡化個人的作用，尤其是我們的中、高中、高層管理者不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，要在“自我為中心”的毀滅中再生“整體利益為先導(dǎo)” 的管理理念，身先士足的帶領(lǐng)員工“求大同存小異”。努力激發(fā)員工的“主人嗡

32、”精神，在工作中應(yīng)發(fā)揚“有人負責(zé)我服從，無人負責(zé)我負責(zé)”的敢為人先的工作作風(fēng)，但不主張 盲目而越位負責(zé)， 特別是本職工作做不好而盲目越位負責(zé)的人， 會嚴重影響管理的執(zhí)行力。 工作有方的中、高層管理者，非常注意協(xié)調(diào)內(nèi)部上下級、部門之間的關(guān)系，以及員工工作 與生活之間的利益；惟有挖掘出員工內(nèi)在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結(jié) 勤奮、積極向上。6、授權(quán)策略要到位。在管理理念上， 要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來， 賦予其與公司“共 贏”的權(quán)利和義務(wù)，讓管理人員融入公司，使其與公司有協(xié)調(diào)一致的價值觀念。公司領(lǐng)導(dǎo) 人要把企業(yè)社會化，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會的

33、企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展壯大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還要實現(xiàn)每個人受重視 的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權(quán)的關(guān)系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)的位置，充分實現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮。授權(quán)是企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)人重視、信任人才，并實現(xiàn)其管理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑。中、高層管理者作為一個企業(yè)中最大的基礎(chǔ)力量，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃實施最終都要落實到中、高層管理者的執(zhí) 行力上。作為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，中、高層管理者執(zhí)行力的強弱直接決定著基層執(zhí)行 力的狀況。中、高層管理者要有責(zé)任心、進取心和事業(yè)心。提高中、高層管理者的執(zhí)行力 要提高中、 高層管理者的素質(zhì)， 塑

34、造企業(yè)執(zhí)行文化， 讓中、高層管理者感受到執(zhí)行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發(fā)中、高層管理者潛在的執(zhí)行力。提高中、高層管理者的執(zhí)行力根本在于發(fā)掘中、高層管理者自我激勵的能力，讓中、高層管理者能夠做到自動 地發(fā)現(xiàn)問題、自動地思考問題、自動地解決問題。7、控制系數(shù)要到位。中、高層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現(xiàn)中尋求有關(guān)自己的 信息，作為自己的職務(wù)指導(dǎo)，他必須讓下屬感覺到必須要承擔(dān)起對上級的責(zé)任和做出相應(yīng)的成績。好的指揮可以激發(fā)下屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的 最高藝術(shù)，使屬下能夠自我指揮。沒有規(guī)矩，不成方圓。任何一個企業(yè)要想保證戰(zhàn)略的有 力實施和有序

35、運營，必須建立一套科學(xué)完善并行之有效的規(guī)章制度。同時，要保證這些規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。制定制度的目的是保證企業(yè)有序運營、提高效率和效益。企業(yè)依據(jù)國 家法律法規(guī)結(jié)合本企業(yè)實際情況制定規(guī)章制度，并公布于眾，使每位員工知道哪些該做， 哪些不該做，做到什么標(biāo)準，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規(guī) 范化的制度來完善整體策略規(guī)劃的實施，規(guī)范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章 必循、凡事有人負責(zé)、凡事有人監(jiān)督。8、激勵方式要到位。對于目前絕大多數(shù)員工來說，薪酬高低并不是決定個人執(zhí)行力大小的最重要最直接的 因素。但是，我們不難看到，許多崗位的總體薪酬水平普遍偏低，與供電、水政、通信、 鹽務(wù)、種子等單位相比差距都很大。并且不時地涌現(xiàn)出薪酬體制的“不科學(xué)、不規(guī)范、不 公正”現(xiàn)象，殘留著“鐵交椅、大鍋飯”的思想，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，多 勞不僅不多得，有時還會因為干得多而沒有干得好倍受責(zé)難。對此，中、高中、高層管理者應(yīng)根據(jù)員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激 勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當(dāng)員工的能力及所產(chǎn)生的績效得不到相對的公平薪酬回報時，工作積極性絕對下降，執(zhí)行力一定低下。員工們所 希望獲得的除了物質(zhì)薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關(guān)心、贊賞、尊重等。中、高層管理者應(yīng)該正