績效考核常用工具

1、績效考核常用工具、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI目前,KPI(Key Performanee Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結(jié)果績效，通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明 確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系有許多優(yōu)點(diǎn)，KPI可以強(qiáng)化責(zé)任，公正評價,提供公正待遇，改進(jìn)績效,促進(jìn)員工發(fā)展等;KPI操作簡便,堅持3-10項的考核指標(biāo)考核出80%勺績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI體系,明晰了對員工績效評價的側(cè)重點(diǎn),通過關(guān)注幾個關(guān)鍵績效指標(biāo),來幫助員工改善績效,進(jìn)而 改善企業(yè)的績效。然而KPI也有些缺點(diǎn):KPI設(shè)置方面,在正常情況下，KPI指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)

2、按照功能分析法 或流程分析法進(jìn)行分解、設(shè)置,但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向;另外,有些管理型 企業(yè),由于KPI指標(biāo)難于量化,因此,最后的考核流于形式。二、平衡計分卡平衡計分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法,其目標(biāo)定位于四個方面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng) 營過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度。 它通過這四個方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與 實(shí)際運(yùn)營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素,并 建立與之密切相關(guān)的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài),并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實(shí)施。平衡計分卡所涉及的

3、四個方面密不可分。作為企業(yè),更加關(guān)注財務(wù)的角度,然而企業(yè)價 值的實(shí)現(xiàn)需要一個過程,首先通過企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費(fèi)者購買欲望的產(chǎn)品,從而為消費(fèi)者提供滿意的服務(wù),隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展,新的市場需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動員工進(jìn)行新一輪的學(xué)習(xí),一個新的循環(huán)過程開始。平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:放眼全局,全面評估,從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進(jìn)行評估,利于把握全局;評價指標(biāo)具有長期效益,對于客戶,學(xué)習(xí) 及成長等方面進(jìn)行的評估,對于企業(yè)的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業(yè)看作是一個 有機(jī)結(jié)

4、合的整體,每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用,有利于調(diào)動各個部門的工作積極 性,樹立將企業(yè)看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強(qiáng),有利于于企業(yè)把握新趨勢,掌握新動向。平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進(jìn)行評價,為了有效實(shí)現(xiàn)這種評價,就需要投入大量的人力、 財力進(jìn)行統(tǒng)計分析,耗費(fèi)大量的成本;另外,指標(biāo)的選擇既是重點(diǎn)也 是難點(diǎn),選擇不恰當(dāng)就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。1.財務(wù)維度財務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。財 務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是營 業(yè)收入、資本運(yùn)用報酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價

5、值(Economic Value Added ,EVA)。企業(yè)在不同 的生命周期， 有不同的財務(wù)目標(biāo)， 然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財務(wù)議題可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策 略，都受到三個財務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn) 利用/投資策略。處于不同生命周的企業(yè)可依照公司策略， 分析出各財務(wù)性議題適合的績效 衡量指針。2.顧客維度顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個 維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在 這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。

6、同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價值主張來吸引和保留目標(biāo) 顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客 延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。3.內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個維度的目標(biāo)與量 度時，應(yīng)先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo),建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，一個企業(yè)共通的內(nèi)部價值鏈模式, 包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計新 的營運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。4.學(xué)習(xí)與成長維度這

7、個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè) 的進(jìn)步。而這個維度主要的目標(biāo)為其它三個構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三 個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的 學(xué)習(xí)與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系 統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達(dá)到縮小落差的 目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。三、360度績效考核360度績效考核是績效考核方法之一，其特點(diǎn)是評價維度多?；ㄍǔＪ?或4個以上），適用于對中層以上的人員進(jìn)行考核。1、內(nèi)容:1自己

8、自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能 力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了 解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。2同事同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言, 有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接 觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困 難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級 與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間

9、的互評，可以讓 彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。3下屬由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨 著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反 饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)， 特別有價值。 管理者可以通過 下屬的反饋， 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對自己的了解與部 屬的評價之間有太大的落差， 貝吐管亦可針對這個落差， 深入了解其中的原因。 因此,些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。4主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作

10、是由主管來執(zhí)行。因此身 為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武 器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同 時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效 評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。2、5個步驟 方法選擇企業(yè)在選擇績效考核方法時，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，綜合運(yùn)用目標(biāo)考核法、行為考核法、KPI、 平衡計分卡等。首先,對于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理,每年初,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標(biāo)體系,在明晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上,建立基于目標(biāo)管理的KPI考核體系,基于年度目標(biāo)和崗 位職責(zé)說明書提取KPI關(guān)鍵指標(biāo)。對于行為重于結(jié)果的部分人員,如客服人員等,其考核方 法應(yīng)采取行為考核法。對于管理非常