KPI理論與實(shí)踐

1、KPI理論與實(shí)踐目錄什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI相關(guān)概念KPAKRAKPIBSCKPI的理論基礎(chǔ)2/8原理基于KPI的績效考核體系與一般績效評(píng)估體系的區(qū)別 關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn) 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展 關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量 KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映KPI是組織上下認(rèn)同的考核指標(biāo) KPI體系基本特征具有系統(tǒng)性可控與可管理性價(jià)值牽引和導(dǎo)向性關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則S代表具體 M代表可度量A代表可實(shí)現(xiàn)R代表關(guān)聯(lián)性T代表有時(shí)限確定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般遵循的過程 建立評(píng)

2、價(jià)指標(biāo)體系 設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI指標(biāo)體系建立流程KPI設(shè)計(jì)的基本思路 魚骨圖（亦稱時(shí)脈圖）分析法 工作量化的靈活處理 PDCA循環(huán)KPI考核的支持環(huán)境 KPI設(shè)計(jì)的基本方法魚骨圖分析的主要步驟確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的目標(biāo)制定KPI體系的確定制定KPI時(shí)需注意要點(diǎn)完整性關(guān)鍵性結(jié)果性可衡量同一層面各主要責(zé)任中心 KPI指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)采購系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)KPI的功能KPl系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)及解路 什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI : Key Performanee Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)

3、進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量 化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的 基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用 于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存 在著“ 80/20 ”的規(guī)律，即20%勺骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%勺價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%勺關(guān)鍵行為完成的。因此

4、，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心KPI 相關(guān)概念KPA(Key Process Area ) 意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集 中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度 等級(jí)所需要解決的具體問題。每個(gè) KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)(Goal),并且指 明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐( Key Practices )。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過 程域的目標(biāo),從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA( Key Performance Action )意為關(guān)鍵績效行動(dòng),可以

5、簡單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo),當(dāng)一件 任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的 KPI 或一時(shí)難以量化的時(shí)候,可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分 解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多個(gè)目標(biāo)，對(duì)多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過 KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的 KPI梳理出來。KRA ( Key Result Areas )意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或 缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI (Key Performance Indicators )意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程 的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流

6、程績效的一種目標(biāo) 式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效 管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。BSC ( The Balanced Score Card )意為平衡計(jì)分卡，是績效管理中的一種新思路， 適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué) 習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效 考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上 升到組織的戰(zhàn)略層面，使

7、之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。我們可以把KPAKPI KRABSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會(huì)發(fā)現(xiàn) KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段， KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞。這也是企業(yè)實(shí)施績效量化 管理發(fā)展的四個(gè)階段。KPI 的理論基礎(chǔ)2/8 原理KPI 的理論基礎(chǔ)是二八原理， 是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理， 即 一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中， 每個(gè)部門和每一位員工的 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行 為完成的，抓住 20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放

8、在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵 的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。KPI的績效考核體系與一般績效評(píng)估體系的區(qū)別基于KPI的績效考核體系與一般績效評(píng)估體系的區(qū)別基于KPI的績效評(píng)估體系一般績效評(píng)估體系假設(shè) 前提假定人們會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力 達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假 定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目 標(biāo).假疋制疋與實(shí)施戰(zhàn)略與一般貝工無關(guān)考核 目的以戰(zhàn)略為中心,，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn) 用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源 于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的 行為服務(wù)指標(biāo) 產(chǎn)生在組織內(nèi)部

9、自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行 層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目 標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo) 來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng) 增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績效的 修改指標(biāo) 構(gòu)成 及作 用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn) 關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則； 指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果。也傳遞了 產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。注重對(duì) 過去績效的評(píng)價(jià).且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn) 是過去的績效存在的冋題，績效改進(jìn)行動(dòng)與 戰(zhàn)略需要脫鉤關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容 最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)

10、鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持 體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生 分歧。KPI 是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針 對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì) 真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績效要求的 具體體現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司

11、戰(zhàn)略新的內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制 和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的 直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡 量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中 市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的 核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI 是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但

12、 KPI 只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行 衡量。KPI 是組織上下認(rèn)同的考核指標(biāo)KPI 不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的， 也不是由本職職位自行制定的， 它的制定過程由上 級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而 是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI 所具備的特點(diǎn)，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， KPI 的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得 以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， KPI

13、為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn) 略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵 績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。KPI 的作用具體來看 KPI 有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 / 目標(biāo)計(jì)劃來確定部門 / 個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/ 個(gè)人。（4）KPI 輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI 體系后，可以：（1）把個(gè)人和部

14、門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門 /個(gè)人的 KPI 輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo) 正確的目標(biāo)發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并 在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估 的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI） ，即企業(yè)級(jí) KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI 進(jìn)行分解，確

15、定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù) （技術(shù)、組織、人 ） ，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 的工作流程，分解出各部門級(jí)的 KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分， 分解為更細(xì)的 KPI 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將 對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量 或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么 樣的水平，解決“

16、被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì) 同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估 者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo) 及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控 制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基 層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部

17、門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到 目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照 企業(yè)要求的方向去努力。善用 KPI 考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要 的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI 體系基本特征關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 是對(duì)組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 一般有如下特 征:具有系統(tǒng)性 。關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自

18、獨(dú)立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支 持?？煽嘏c可管理性 。績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗 位的功能。價(jià)值牽引和導(dǎo)向性 。下道工序是上道工序的客戶， 上道工序是為下道工序服務(wù) 的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。關(guān)鍵績效指標(biāo)的 SMART原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的 SMAR原則。SMAR是 5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的， 驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可

19、以獲得的；A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)， 避免設(shè)立過 高或過低的目標(biāo)；R 代表關(guān)聯(lián)性 (Relevant) ，指績效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性 , 最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T 代表有時(shí)限 (Time bound) ，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般遵循的過程建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可按照從宏觀到微觀的順序， 依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。 首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) ，從而建立企業(yè) 級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主 管

20、和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工 考核的要素和依據(jù)。設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè) 指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么” 的問題，標(biāo)準(zhǔn) 解決的是要求被評(píng)價(jià)者做得“怎樣” 、完成“多少” 的問題。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、 客觀的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績效、以及是否適合于評(píng)價(jià)操作。KPI 指標(biāo)體系建立流程KPI 指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程 中，要做到在各層面都從

21、縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是 一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明 KPI 指標(biāo)的提取流程。圖： KPI 指標(biāo)提取總示意圖 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些 支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上 達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式） ；2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖：戰(zhàn)略目

22、標(biāo)分解魚骨圖方式示例 圖：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn) 略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo) 在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表：確認(rèn)流程目標(biāo)示例 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層 面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例部門級(jí) KPI 指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取 部門級(jí)

23、的 KPI 指標(biāo)。表：部門級(jí) KPI 指標(biāo)提取示例 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表： KPI 進(jìn)一步分解到職位示例KPI 設(shè)計(jì)的基本思路魚骨圖(亦稱時(shí)脈圖)分析法運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有 :(1) 根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的(2) 根據(jù)崗位 ,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。(3) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。(4) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。工作量化的靈活處理有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資

24、源 管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其 自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說不通，不對(duì)其量化，情理上同樣也說不過去。實(shí)際處 理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時(shí)間來界定。從實(shí)質(zhì)上講，被 時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。PDCA循環(huán)運(yùn)用PDC/循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有：(1) 關(guān)鍵績效指標(biāo)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)。(2) 設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。(3) 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進(jìn)行修訂。(4) 將修訂稿交各職能部門討論。(5) 將討論意見集中再修訂。(6) 上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)。其中(1)一(5) 項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來回。KPI 考核的

25、支持環(huán)境有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績效考核，達(dá)到預(yù)期 的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立 這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。(1) 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解 績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。(2) 各級(jí)主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)。 分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也 必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。(3) 重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建 立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制

26、度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵 績效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。(4) 績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指 標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。KPI 設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工 作中抓住主要問題，解決主要矛盾。魚骨圖分析的主要步驟 ：確定個(gè)人 / 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn) 。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的 KPI 逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分

27、解到各個(gè)職位， 依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量 或定性的指標(biāo)確定下來。績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的 行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的 KPI 體現(xiàn)出來，這個(gè) KPI 體現(xiàn)了員 工對(duì)部門 / 公司貢獻(xiàn)的大小。KPI 的目標(biāo)制定從組織結(jié)構(gòu)的角度來看， KPI 系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個(gè)人要承擔(dān)的 KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指 標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí)，需要“顯性化” ，要對(duì)每個(gè)層面的 KPI 進(jìn)行賦值，形成一

28、個(gè)相對(duì)應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實(shí)戰(zhàn)略時(shí)有“兩條線” ： 一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。當(dāng)然，目標(biāo)體系本 身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系，即使使用 KPI 體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各 級(jí)管理者之間進(jìn)行溝通：下級(jí)管理者必須參與更高一級(jí)目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本 部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級(jí)管理者更明確對(duì)其部門的要求，從而保證制定 出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。 這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)， 形成一條不發(fā)生偏失的 “目 標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。具體到績效管理的實(shí)施上，各部門 承擔(dān)的 KPI 是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個(gè)年度時(shí)，并

29、不需要對(duì)其所有承擔(dān)的 KPI 進(jìn)行 賦值、制定目標(biāo)。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對(duì)長期的，而具體到年度時(shí)一定會(huì)有所偏重，要求在選擇全面衡 量戰(zhàn)略的 KPI 時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上， 根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想， 對(duì)本年度確定的 KPI 進(jìn)行賦值， 從而得到的。 在這其中， KPI 只是一個(gè)工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理 解，需要管理者和自己的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、外部客戶、供應(yīng)商進(jìn)行 360 °全方位的溝 通。管理，在制定目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略的時(shí)候，就是一個(gè)溝通、落實(shí)的過程。所謂戰(zhàn)略的落 實(shí)，正是通過這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義

30、和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。KPI 體系的確定從操作方法來看，如何才能分析出一套導(dǎo)向戰(zhàn)略的 KPI 體系呢？“均衡計(jì)分卡”是 管理中經(jīng)常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的組織績效衡量標(biāo) 準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員四個(gè)角度綜合、全面的衡量組織的績效?；诰庥?jì)分 卡的思路，我們可以組織各級(jí)管理者進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，從以上四個(gè)角度出發(fā)，先找出所有 公司層面關(guān)注的KPI，再討論出各個(gè)部門對(duì)這些 KPI的承擔(dān)和支持情況，找出下一級(jí)的、 更細(xì)分的KPI， 采用相同的方法經(jīng)過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織 戰(zhàn)略的 KPI 體系。這樣，不僅在形式上（共同討論） ，而且在內(nèi)容上（縱向分解、有內(nèi)

31、在 邏輯的）就制定出了一套完整而有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系，集中反映了對(duì)戰(zhàn)略的衡量。制定 KPI 時(shí)需注意要點(diǎn) 完整性 ，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；關(guān)鍵性 ，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；結(jié)果性 ，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對(duì)戰(zhàn)略有價(jià)值；可衡量 ，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；同一層面 ，避免在一個(gè)層面（部門）出現(xiàn)不同層面（部門 / 個(gè)人）承擔(dān)的指標(biāo)。用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優(yōu)的，但管理的要義在于“模糊的準(zhǔn)確”， 只要是能夠?qū)驊?zhàn)略，能夠全面的衡量戰(zhàn)略，有助于落實(shí)戰(zhàn)略，就是有效的，就應(yīng)當(dāng)去 嘗試、實(shí)踐。各主要責(zé)任中心 KPI 指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)1、組織增

32、幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率 指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅 設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工 平均人數(shù)之比的增長率。設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升 （ 降） 因素后的物料成本降 低額。設(shè)立

33、目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn) 品競爭力。數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：市場部營銷系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售額增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出

34、口收入增長 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員 工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn) 金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率 設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和 使用銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從

35、而提高整個(gè)公司計(jì)劃 水平和經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部采購系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率 指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng) IQC 檢驗(yàn)合格的采購物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求 的物料采購項(xiàng)次的比率的提高率設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能 力數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均物料采購額增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：可比采購成本降低率 指標(biāo)定義：按代表性物料品種 （重點(diǎn)是 A 類物品）計(jì)算的與上年

36、同期比較或與業(yè)界最 佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~設(shè)立目的：降低物料采購綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長率 指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn) 值的比率設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力 數(shù)據(jù)收集：市場部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：制造費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率 設(shè)立目的：

37、促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率 指標(biāo)定義：產(chǎn)品 （含元器件 ）一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次 的比率的提高率設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集：管理工程部財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：凈利潤增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤增長率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān) 控，促使公司最終成果的增長數(shù)據(jù)收集：管理工程部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例 降低率設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)

38、收集：人力資源部3、成本控制指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出 （不含研發(fā)費(fèi)用 ） 占銷售收入的比率的降低 率設(shè)立目的：促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和 降低管理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集：管理工程部KPI 的功能隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營 操作情況；能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取 措施；區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方 面；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級(jí)

39、的交流溝通提供一個(gè)客觀基 礎(chǔ)。KPl 系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)及解路當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循SMARTS則。一般來講，KPI的設(shè)計(jì)者對(duì)于這 個(gè)SMAR則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。1、對(duì)具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題 具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì) 者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。 比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI 考核系統(tǒng)里，對(duì)辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)： “辦公用品 發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員

40、對(duì)這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對(duì)每個(gè)員工 的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上，這 個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng) 造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標(biāo)納入 KPI 系統(tǒng)是不合適的。2、對(duì)可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題 可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息 是可以獲得的。可度量原則是所有 KPI 設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说?可行性往往與這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度 量原則并不要求所有的 KPI 指標(biāo)

41、都必須是量化指標(biāo)。但是，在 KPI 系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一 些設(shè)計(jì)者卻過分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠然，量化的指標(biāo)更便于考 核和對(duì)比，但過分追求指標(biāo)的量化程度， 往往會(huì)使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI 系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)， 而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則 會(huì)導(dǎo)致一些部門的 KPI 指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績。3、對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題 可實(shí)現(xiàn)原則是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的 目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣