企業(yè)流程再造的基本意義

1、講師簡(jiǎn)介尹隆森 香港光華管理學(xué)院、北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師 北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢(xún)中心總經(jīng)理、高級(jí)管理顧問(wèn) 中國(guó)資深的管理咨詢(xún)、經(jīng)濟(jì)合作咨詢(xún)與投資咨詢(xún)專(zhuān)家 華祥國(guó)際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理 北京理實(shí)華恩企管顧問(wèn)公司高級(jí)管理顧問(wèn)師、首席管理顧問(wèn) 北京金思德管理顧問(wèn)公司高級(jí)講師、高級(jí)管理顧問(wèn)課程對(duì)象誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程企業(yè)高層管理者企業(yè)中層管理者課程目標(biāo)通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1. 了解流程再造的基本原理2. 掌握現(xiàn)有流程診斷的程序3. 把握推動(dòng)流程再造的因素4. 了解避免再造失誤的方法5. 了解在流程再造的過(guò)程中如何運(yùn)用管理信息系統(tǒng)課程提綱通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？第

2、一講流程再造-管理的第三次革命1引言2. 流程再造的概念3流程再造的意義4. 流程再造的背景5. 流程再造的原則第二講流程再造的前提和條件1 引言2 流程再造的組織條件3 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)4 員工激勵(lì)機(jī)制的重建5 營(yíng)造良好的環(huán)境條件第三講流程圖的繪制方法1引言2. 初步確定流程2 定流程范圍和參與部門(mén)3 繪制流程圖第四講現(xiàn)有流程的診斷1 引言2 流程試行3 流程改進(jìn)4 最終確定流程第五講流程的再造與推動(dòng)1引言2流程的再設(shè)計(jì)3流程再造的推動(dòng)4如何避免失誤第六講流程再造與管理信息化1 引言2 流程再造與管理信息化的關(guān)系管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）隨著世界經(jīng)濟(jì)

3、形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的不斷改變，企業(yè)面臨著越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只有不斷提高運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而管理流程再造的引入，能夠根據(jù)顧客需要和企業(yè)自身需求，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到根本的改善。本課程旨在通過(guò)提升您對(duì)管理流程設(shè)計(jì)與再造的認(rèn)知與操作能力，幫助您對(duì)所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與企業(yè)效益的雙重提升。引言【本講重點(diǎn)】流程再造（ BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言第 1 講流程再

4、造管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（ BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言流程再造（ BPR）的概念與產(chǎn)生背景1概念20 世紀(jì)90 年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克·哈默（）教授和管理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢(qián)皮（）提出了管理流程再造（BPR，即 ）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原

5、則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義通過(guò)對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?1】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專(zhuān)家通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無(wú)菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室

6、，這樣一來(lái)，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來(lái)每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5000 元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5 000 元?！景咐?2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。后來(lái)福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車(chē)制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從 500 人縮減到 125 人，節(jié)省了一大筆資金。2流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三”挑戰(zhàn)

7、（因?yàn)轭櫩?、?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是，所以我們叫做“三”挑戰(zhàn)）：來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來(lái)越精明，要求也越來(lái)越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿(mǎn)足不同層次的客戶(hù)需求。來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入給企業(yè)帶來(lái)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。來(lái)自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3. 目的提高運(yùn)行效率。例如原來(lái)的流程需要10 天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7 天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過(guò)改造后，原來(lái)500 元的成本現(xiàn)在只需要300 元就足

8、夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿(mǎn)足顧客，才能贏得市場(chǎng)。以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本。流程再造過(guò)程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理?！咀詸z】關(guān)于流程再造的思考：_（ 1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是否（ 2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來(lái)自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。（ 3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包

9、括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過(guò)流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】_引言【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆·沃爾頓（ 1918 1992 年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）第 2 講 流程再造的前提和條件

10、【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆·沃爾頓（ 1918 1992 年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買(mǎi)地策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷(xiāo)售物業(yè)管理，所以它的部門(mén)的設(shè)置是：規(guī)劃部設(shè)計(jì)部工程部銷(xiāo)售部物業(yè)部售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖 2 1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職

11、能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“”內(nèi)劃“”。組織結(jié)構(gòu)（ 1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？（ 2）管理幅度比較寬？（ 3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？是否正確比較少？比較窄？比較少？（ 4）管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制職能式管理形成流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？局部?jī)?yōu)化？是否正確全部?jī)?yōu)化？全部?jī)?yōu)化？管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢(qián)為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過(guò)目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”

12、變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品。創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權(quán)收益

13、機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺(jué)到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表 2 1 組織發(fā)展的

14、階段性危機(jī)表第一階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門(mén)經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段其他危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來(lái)的危機(jī)。市場(chǎng)規(guī)則變化帶來(lái)的危機(jī)。1建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是

15、流程再造的前提條件。讓員工感覺(jué)到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，這樣的企業(yè)將來(lái)一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒(méi)有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢(qián)就干，不發(fā)錢(qián)就走。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機(jī)感審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。在公開(kāi)場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。做出行為傳遞危機(jī)信息象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。80%的工資。這樣建2每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一

16、般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱(chēng)為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)得比誰(shuí)都早，并主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來(lái)了，絕對(duì)不敢遲到。樹(shù)立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的

17、溝通體系。建立一個(gè)良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范。【自檢】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在中用“”選出真實(shí)處境。企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的是否判 斷 是觀念。否 滿(mǎn) 足現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工是否流 程 再作熱情。造 的 組員工愿意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)是否織條件任感。組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)自主權(quán)的危機(jī)控制權(quán)的危機(jī)官氣的危機(jī)其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)是否任感。你對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿(mǎn)意嗎？是否【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激

18、勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會(huì)】_引言【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問(wèn)題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在 5 分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會(huì)去使用它。菲利普·克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）第 3 講流程圖的繪制方法【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問(wèn)題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5 分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會(huì)去使用它。菲利普·克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問(wèn)題1流程圖的通常畫(huà)法矩陣式

19、流程圖表 31總裁運(yùn)營(yíng)總監(jiān)生產(chǎn)管理部長(zhǎng)12345678矩陣式流程圖物流公司營(yíng)銷(xiāo)公子公司的經(jīng)理司經(jīng)理經(jīng)理91、 2、 3、4、 5、 6、7、 8、 9、 10。橫坐標(biāo)表示部門(mén)和崗位的名稱(chēng)，從左上角開(kāi)始，級(jí)別從高向低逐步下降。部門(mén)或者崗位的名稱(chēng)也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用，部門(mén)總監(jiān)用，生產(chǎn)管理部用，物流中心用，營(yíng)銷(xiāo)公司用，工廠或者子公司用等等?？v坐標(biāo)是時(shí)間順序，即先做何事，后做何事，按照時(shí)間順序編為2流程圖的層次第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。第二個(gè)層次是職能部門(mén)的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。第三個(gè)層次是某一個(gè)部門(mén)內(nèi)部

20、的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。3流程圖的編號(hào)公司代號(hào)×（表示第×個(gè)層次）×××（表示第×個(gè)層次的第×××張圖）。編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。在 ERP等系統(tǒng)里，編號(hào)代表節(jié)點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱(chēng)、編制單位、編制人和密級(jí)。標(biāo)明流程圖的頁(yè)數(shù)。注明流程的主管部門(mén)。4圖示方法流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：第一種圖形橢圓，只表示開(kāi)始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。第二種圖形矩形，表示任務(wù)。第三種圖形菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。進(jìn)口

21、、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒(méi)有出口，或者只有出口沒(méi)有進(jìn)口，都說(shuō)明流程圖有問(wèn)題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。5管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱(chēng)。第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審查的

22、程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。6繪制流程圖的步驟第一步描述公司原來(lái)的管理流程。第二步 重新界定參與流程的部門(mén)和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變動(dòng)，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷(xiāo)售公司合并了，流程圖就要重新界定。7繪制流程圖的原則完整性。描述流程時(shí)要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。簡(jiǎn)明性。圖文表達(dá)要簡(jiǎn)潔明了，如果原有的流程看起來(lái)不簡(jiǎn)潔，或者不清楚，在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對(duì)象。便于計(jì)算機(jī)操作。重點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號(hào)

23、和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。繪制流程圖【案例】圖 3 1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段市場(chǎng)開(kāi)發(fā)1節(jié)點(diǎn) 2，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶(hù)開(kāi)發(fā)。營(yíng)銷(xiāo)部業(yè)務(wù)員與客戶(hù)洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評(píng)審。2節(jié)點(diǎn) 3、 3，合同評(píng)審生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車(chē)間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評(píng)審營(yíng)銷(xiāo)部報(bào)送的定單。財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評(píng)審營(yíng)銷(xiāo)部報(bào)送的定單。將評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的定單通知營(yíng)銷(xiāo)部。3節(jié)點(diǎn) 4，簽訂合同營(yíng)銷(xiāo)部與客戶(hù)簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。第二階段安排生產(chǎn)1節(jié)點(diǎn) 5，安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)部向車(chē)間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2節(jié)點(diǎn) 5，車(chē)間生產(chǎn)按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。各班組安排

24、生產(chǎn)計(jì)劃。3節(jié)點(diǎn) 6，印刷或后加工按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程中的檢驗(yàn)。4節(jié)點(diǎn) 6，發(fā)放材料物資供應(yīng)部及時(shí)按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。5節(jié)點(diǎn) 6，生產(chǎn)過(guò)程中的檢驗(yàn)質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。進(jìn)行各次檢驗(yàn)的原始記錄。6節(jié)點(diǎn) 7，完工檢驗(yàn)質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。將成品運(yùn)送成品庫(kù)。需要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車(chē)間下達(dá)補(bǔ)印單。7節(jié)點(diǎn) 7，成品入庫(kù)將成品入庫(kù)。根據(jù)合同的交貨種類(lèi)、日期等做好詳細(xì)記錄。第三階段交貨1節(jié)點(diǎn) 7，送貨生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部與客戶(hù)商定的交貨時(shí)間安排送貨。將客戶(hù)收貨的簽收單送交營(yíng)銷(xiāo)部。2節(jié)點(diǎn) 7，

25、結(jié)款客戶(hù)驗(yàn)收貨物。與客戶(hù)結(jié)款。3節(jié)點(diǎn) 8，收款財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶(hù)回收貨款。財(cái)務(wù)部同營(yíng)銷(xiāo)部催付應(yīng)收賬款。反饋與修改流程圖繪制完畢，首先需要試用。試用過(guò)程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問(wèn)題。通過(guò)反饋的信息改進(jìn)流程圖。收集反饋信息與修改流程的過(guò)程。確定最終流程。【自檢】重新觀察圖 3 1，按照文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)的意義，加深對(duì)流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認(rèn)識(shí)。_（ 1）根據(jù)你的理解和文中三階段對(duì)各節(jié)點(diǎn)的描述，畫(huà)出案例中的公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖。（ 2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖?！颈局v小結(jié)】流程再造的過(guò)程分成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第二階段是實(shí)施改造，提高

26、運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益的階段。對(duì)于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會(huì)讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時(shí)，注意完整性、簡(jiǎn)明性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及時(shí)修改和調(diào)整流程?！拘牡皿w會(huì)】_引言【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過(guò)程不是他們找不到解決問(wèn)題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。格羅弗·克利夫蘭（ 1837 1908 年）（美國(guó)總統(tǒng)）第 4 講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有

27、流程的診斷過(guò)程不是他們找不到解決問(wèn)題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。格羅弗·克利夫蘭（ 1837 1908 年）（美國(guó)總統(tǒng)）關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問(wèn)題，可能只有部分流程存在問(wèn)題，而有較大問(wèn)題的流程稱(chēng)為關(guān)鍵流程?？?jī)效的低下性流程運(yùn)行效率很低，直接影響其它流程正常運(yùn)行。位置的重要性某流程對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，就要很好地對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行檢查研究。例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學(xué)的決策程序。落實(shí)的可行性流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來(lái)效益。符合以上三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法需求和準(zhǔn)備程度分析

28、矩陣1效表現(xiàn)與重要性的矩陣圖 4 1績(jī)效表現(xiàn)與重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示績(jī)效，縱坐標(biāo)表示重要度。第一象限重要度最高，績(jī)效又最低，該流程一定要改造。第二象限績(jī)效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。第三象限重要度低，績(jī)效也低，可以不管。第四象限績(jī)效很高，重要度很低，也不是太重要。2程對(duì)顧客的重要性矩陣圖 4 2流程對(duì)顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施再造的成本。第四象限對(duì)顧客非常重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)該先做。第二象限雖然對(duì)顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以暫時(shí)不實(shí)施。上述兩個(gè)矩陣是一種思維方式。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。兩種方法都可以通過(guò)打點(diǎn)來(lái)確定。3值

29、與非增值活動(dòng)據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動(dòng)通常不到 10%，其余近 90%屬于非增值活動(dòng)。這些非增值的活動(dòng)不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動(dòng)通過(guò)提高和改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量把非增值的活動(dòng)減到最少?，F(xiàn)有流程的診斷過(guò)程圖 4 3現(xiàn)有流程診斷過(guò)程識(shí)別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由很多節(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個(gè)節(jié)點(diǎn)需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其它企業(yè)或者類(lèi)似的流程企業(yè)相比較?！景咐靠觳偷甑闹鲗?dǎo)業(yè)務(wù)流程有3 個(gè)環(huán)節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)是接受顧客的購(gòu)買(mǎi)。第二個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個(gè)環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個(gè)環(huán)節(jié)

30、的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對(duì)時(shí)間和質(zhì)量要求更高?！景咐磕撤b公司的業(yè)務(wù)流程是：這個(gè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)需要通過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售情況來(lái)進(jìn)行分析。流程中有很多工序，應(yīng)該說(shuō)都可能成為關(guān)鍵點(diǎn)。主要分析市場(chǎng)的選擇性。如果該廠在未進(jìn)行市場(chǎng)分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣(mài)掉10%，造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)流程進(jìn)行改造：裁剪完了根據(jù)市場(chǎng)供求來(lái)染色，再縫制和銷(xiāo)售。如果款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁剪?！咀詸z】根據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際情況填寫(xiě)下表：可能出現(xiàn)問(wèn)題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問(wèn)題如何改進(jìn)與改進(jìn)方法耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故

31、有關(guān)的流程為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定因素而過(guò)多的備份過(guò)多的監(jiān)控帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效高低、重要程度和可行性等原則來(lái)判別關(guān)鍵流程；通過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售情況和其它一些外界因素來(lái)分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)?！拘牡皿w會(huì)】_引言【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾·蓋茨（生于1955 年）（微軟創(chuàng)始人）第 5 講流程的再造與推動(dòng)【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾·蓋茨（生于1955 年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設(shè)計(jì)對(duì)原有的流程

32、進(jìn)行改造叫做流程的再設(shè)計(jì)。流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)措施，即是清除、是簡(jiǎn)化、是整合、是自動(dòng)化。圖 5 1流程再設(shè)計(jì)示意圖清除企業(yè)圍繞價(jià)值鏈所進(jìn)行的所有活動(dòng)中，只有 20%左右屬于增值活動(dòng)，其余 80%左右屬于非增值活動(dòng)，非增值活動(dòng)中的 10% 20%是無(wú)效活動(dòng)。無(wú)效活動(dòng)首先要予以清除?！景咐科髽I(yè)會(huì)議，特別是在國(guó)有企業(yè)中，占用了很多時(shí)間。有的單位，一周五天都有會(huì)。例如一個(gè)有 6 000 多員工的大型國(guó)有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開(kāi)三天會(huì)，下屬單位的經(jīng)理、書(shū)記、各董事、工會(huì)主席都要參加，最多的時(shí)候參會(huì)人員達(dá)到170 180 人。有些人從外地坐飛機(jī)來(lái)，住旅館的費(fèi)用，以及每天中午的免費(fèi)午餐，每一次會(huì)議都要花很多錢(qián)

33、。實(shí)際上這三天的會(huì)議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會(huì)議非常簡(jiǎn)單，提前三天把會(huì)議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開(kāi)會(huì)的時(shí)候，可能只是一個(gè)秘書(shū)在主持會(huì)議，只討論重點(diǎn)問(wèn)題，一兩個(gè)小時(shí)足夠了。簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化就是使工作流程盡量簡(jiǎn)單。例如，醫(yī)院把劃價(jià)和收款兩個(gè)環(huán)節(jié)合并成一個(gè)。我國(guó)無(wú)論政府部門(mén)還是企業(yè)，工作流程非常繁瑣。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本身的目標(biāo)需跨部門(mén)協(xié)同工作而造成。由于部門(mén)之間的界限，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)、業(yè)務(wù)時(shí)間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過(guò)程中的阻隔。例如，北京給新車(chē)檢測(cè)上牌照需要有26 個(gè)部門(mén)的蓋章，往往需要一整天的時(shí)間。不搞那么復(fù)雜行不行？有沒(méi)有能夠簡(jiǎn)化或合并的，能不能把26 個(gè)窗口減少到15 個(gè)，這就是簡(jiǎn)化要做的工作。整合整合就是對(duì)流程進(jìn)行研究后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對(duì)流程重新進(jìn)行整理。1為了消除公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組這個(gè)小組由若干人員組成，他們應(yīng)掌握處理有關(guān)問(wèn)題所需的種種技巧。過(guò)去，工作成員分散在不同地點(diǎn)的不同部門(mén)，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成了一個(gè)單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯(cuò)，但比起不同部門(mén)之間傳遞所引起的問(wèn)題，顯得不那么嚴(yán)重。2業(yè)務(wù)處理速度大大提高流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組需要處理的事務(wù)仍然是大量的。但消