如何構(gòu)建基于能力的企業(yè)薪酬體系

1、如何構(gòu)建基于能力的企業(yè)薪酬體系提要當前，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷一種逐漸扁平化的趨勢。扁平化組織需要員工擁有的能力更豐富和更深入，也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來。迄今為止，仍然有很多企業(yè)在使用傳統(tǒng)的基于職位的薪酬體系，但它并不適用于扁平型的組織結(jié)構(gòu)。以能力為基準的薪酬模式突破了職位薪酬模式的局限性，它強調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力來確定員工的報酬，適應(yīng)于當前企業(yè)發(fā)展需求，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑和建設(shè)學習型組織。關(guān)鍵詞：職位薪酬；扁平型組織；績效行為能力傳統(tǒng)意義上，普遍流行的是以職位或工作為基礎(chǔ)的薪酬體系，即根據(jù)職位或工作的性質(zhì)及其對組織的價值來決定某種職位或某種工作的薪酬水平。而當今

2、社會，能力的重要性使得企業(yè)對能力薪酬表現(xiàn)出越來越多的好感。在以人為基礎(chǔ)的薪酬體系中，個人為組織做出貢獻的能力在薪酬決策中起主導(dǎo)作用。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來看，企業(yè)越來越強調(diào)核心能力的構(gòu)建與強化，人的能力成為企業(yè)能力最重要的載體；從工作層面看，人的技能和智能在工作中扮演著更重要的角色；從技術(shù)層面看，工作內(nèi)容的豐富化，工作關(guān)系的團隊化和復(fù)雜化，使得傳統(tǒng)意義上的職位分析、職位評價等方法受到挑戰(zhàn)，人們開始把注意力投向?qū)θ吮旧淼姆治龊驮u價。同時，越來越成熟的能力分析和評價技術(shù)，也為能力薪酬的發(fā)展提供了必要的技術(shù)支持。所有這些，都推動了能力薪酬的發(fā)展，使其與職位薪酬、績效薪酬一起成為現(xiàn)代薪酬管理的重要方式之一。

3、一、何謂基于能力的薪酬體系所謂基于能力的薪酬體系，指組織根據(jù)一個人所掌握的和工作有關(guān)的能力以及知識的廣度和深度支付基本薪酬的一種報酬制度?；谀芰Φ男匠牦w系實際上就是基于這樣一種假設(shè)，即員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值，因此付給員工的報酬也應(yīng)當根據(jù)其能力決定。基于能力的薪酬體系實際上是一種以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系，傳統(tǒng)意義上以職位或工作為基礎(chǔ)的薪酬體系根據(jù)職位或工作的性質(zhì)及其對組織的價值來決定某種職位或某種工作的薪酬水平。而在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系中，個人為組織作出貢獻的能力在薪酬決策中起主導(dǎo)作用，它所關(guān)注的是員工對組織作出貢獻的能力的提高。要實行基于能力的薪酬體系，首先必須明白什么是“能力

4、”，但是能力的界定在實際操作過程中卻不容易明確界定，很容易“眉毛胡子一把抓”。這里所謂的能力可理解為勝任能力、才干或素質(zhì)，人力資源管理學科中將性格、動機、態(tài)度等個性特征都作為勝任能力的一部分。這里所謂的能力嚴格來說實際上是一種績效行為能力，也就是達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力，而不是一般意義上的能力?？冃袨槟芰τ直环Q為素質(zhì)、勝任能力等等，是一系列的技能、知識、能力行為特征以及其他個人特性的總稱，是那些能夠增加價值以及預(yù)測未來成功的要素。目前，一些歐美企業(yè)正在大力發(fā)展能力薪酬模式。在美國和歐洲進行的一項調(diào)查顯示，在參加調(diào)查的700多家美國公司中，有16%的公司已經(jīng)采

5、用了這種報酬體系，同時78%的公司表示他們將考慮采用該機制。在歐洲，大約有20%的公司采用了這種辦法，并且一半以上的企業(yè)將其作為薪酬機制改革的首選方案。在規(guī)模較大的公司中，能力薪酬的運用似乎更為廣泛。財富雜志上的500家大型企業(yè)中有50%以上的公司至少對一部分員工采用了能力薪酬。在中國，隨著企業(yè)管理的革新，很多企業(yè)也正在嘗試使用能力薪酬。二、企業(yè)為什么需要構(gòu)建基于能力的薪酬體系（一）組織結(jié)構(gòu)變化的需求。從組織結(jié)構(gòu)變化來看，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷一種逐漸扁平化的趨勢。扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分

6、明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。扁平化組織壓縮了原有的組織等級，組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵導(dǎo)向是鼓勵員工做好分內(nèi)的事，通過嚴密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標來實現(xiàn)整體績效。層級越來越少，組織中的權(quán)力逐漸下放，員工有了更多的參與權(quán)和決策權(quán)。當然，這是需要以員工較強的綜合能力為前提的，這時采取基于能力的薪酬體系無疑為鼓勵員工自身的學習和成長提供了動力。以能力為基準的薪酬模式實際突破了職位薪酬模式的局限性，它強調(diào)依據(jù)

7、員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價值取向上主要倡導(dǎo)提升個人能力，即無論你在哪個職位上，只要你的能力達到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免內(nèi)部技術(shù)人員的流失。（二）知識型員工管理的需求?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識水平越來越高，知識型員工所占的比例越來越高。知識型員工是掌握先進技術(shù)的人員。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識提高工作的效率；另一方面本身具有較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。他們在

8、一個組織中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其他靠動手來創(chuàng)造的價值的員工。現(xiàn)在知識型員工所占的比例越來越高，能否成功地管理與激勵知識型員工，是企業(yè)在激烈的市場競爭中能否取得優(yōu)勢的關(guān)鍵。知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、勞動成果難以衡量。他們是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，對他們的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的薪酬模式對他們也沒有意義。傳統(tǒng)薪酬模式是適應(yīng)于金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式的組織結(jié)構(gòu)，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，不能正確引導(dǎo)知識型員工重視企業(yè)和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬

9、增長的目的。因為在傳統(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要與職位等級有關(guān)，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。能力薪酬有效地解決了知識型員工激勵的問題。能力薪酬更多的考慮人才的市場價值，能夠讓員工感受到外部公平，也利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。員工的能力很大程度上決定企業(yè)業(yè)績的情況下，這種體系非常適用。（三）構(gòu)建學習型組織的需求。學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，一個企業(yè)只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。未來成功的企業(yè)必然是學習型的企業(yè)

10、。由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續(xù)學習，提升和發(fā)展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。（四）拓寬員工職業(yè)發(fā)展路徑的需求。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因為這類企業(yè)能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。 三、如何構(gòu)建能力薪酬體系基于能力的薪酬體系往往和寬帶薪酬結(jié)合在一起，二者相互結(jié)合使薪酬體系更具有競爭力，更顯激勵作用。基于能力的寬帶薪酬體系將若干個以能力定價的工資等級劃分在一個寬帶之中，一個薪酬寬帶包括幾個甚至十幾個工資等級。工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶中，從而使薪酬更具激勵性。主要參考文獻：1劉昕.薪酬管理