寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐

1、 寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)踐J公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化的民營(yíng)企業(yè),現(xiàn) 有員工 500余人。 隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展, 該公司在員工薪酬管理方面遇到不 少困難和問(wèn)題。 比如, 生產(chǎn)部門(mén)原有的固定工資制不能反映車(chē)間工人勞動(dòng)強(qiáng)度的差別, 員工怨 聲四起; 技術(shù)和銷(xiāo)售部門(mén)高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡, 導(dǎo)致其沖突日益嚴(yán) 重。 整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平性已經(jīng)收到嚴(yán)重破壞, 內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。 該公司的一 次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示:大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感到不滿(mǎn)意(82.4%;超過(guò) 2/3的員工 認(rèn)為工資沒(méi)有體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度(67

2、.8%;四成員工認(rèn)為工資無(wú)法體現(xiàn) 個(gè)人能力和努力程度(42.1%;絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績(jī)好壞 (94.1%這些數(shù)據(jù)給 J 公司敲響了警鐘員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見(jiàn)很大, 薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作 用根本沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái),這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問(wèn)題, J 公司 HR 部門(mén)在咨 詢(xún)顧問(wèn)的幫助下引入寬帶薪酬體系,方案設(shè)計(jì)步驟如圖 1 所示:診斷薪酬 找出“病因”要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪酬體系, 首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行診 斷。在研究了 J 公司的工資分配制度及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后,結(jié)合對(duì)人力資源部和公 司高層的訪談, 資訊顧問(wèn)了解到現(xiàn)在的薪酬制度中,

3、銷(xiāo)售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工 資制度, 其余人員全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。 員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文制度可 循,全憑管理層的一句話(huà)?？傮w來(lái)看,該薪酬制度存在以下問(wèn)題:工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。 員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已經(jīng)確認(rèn), 除非是員 工的職務(wù)得到提升, 否則將一直停留在最初的既定水平, 很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長(zhǎng)和能力 提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 這就無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì), 導(dǎo)致其缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性, 形 成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。 員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主, 這形成了干多干少一 個(gè)樣, 干好干壞一樣拿的心態(tài), 業(yè)績(jī)優(yōu)秀的

4、員工與業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上差別不大, 無(wú)法激 勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績(jī), 員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。 另外, 固定工資與加班工資相結(jié)合的工 資結(jié)構(gòu)容易滋生員工的“磨洋工”行為。 一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度, 人為 地制造加班機(jī)會(huì),這不僅增加了公司成本,也造成了延期交貨等問(wèn)題,給公司聲譽(yù)帶來(lái)?yè)p失。工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。 由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤, 造成員 工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率, 缺乏對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識(shí)。 這樣的工資制度顯然不 能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用。銷(xiāo)售人員的工資無(wú)法激勵(lì)其他團(tuán)隊(duì)成員相互合作。 該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)

5、銷(xiāo)售 團(tuán)隊(duì)員工需要聯(lián)合互助才能拿到更多訂單。 但目前銷(xiāo)售人員不合理的傭金制度, 極大的削弱了 團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)的主動(dòng)性。銷(xiāo)售人員信息資源不共享,溝通不充分,一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn),錯(cuò)失了許多 贏得客戶(hù)、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。分析工作 評(píng)價(jià)崗位明確問(wèn)題之后, 咨詢(xún)顧問(wèn)著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作, 這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí) 施的第二步。通過(guò)工作分析可以明確與薪酬有關(guān)的工作特征,包括:崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn), 工作所需知識(shí)及能力水平,工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度,工作環(huán)境條件等;而進(jìn)一步 實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列,則可較好的保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。 J 公司設(shè)計(jì)薪 酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資, 它從員工的

6、崗位價(jià)值和技能因素兩方面來(lái)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。 咨 詢(xún)顧問(wèn)以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù),把公司所有 200多個(gè)崗位分位核心層 A 、 中間 層 B 和基層 C 三個(gè)層次,以及管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)六大類(lèi) 別。寬帶薪酬 激勵(lì)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu):體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后,就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了。 J 公司新的薪酬 結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資(等級(jí)工資、績(jī)效工資、附加工資和福利四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶 薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分:崗位技能工資是薪 酬體系的基礎(chǔ)它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、 崗位承擔(dān)責(zé)任的大小以及員

7、工基于其工作崗位 的職業(yè)化水平(包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能等方面;績(jī)效工資是為了激勵(lì)員工為部門(mén)、為公 司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì),它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向, 在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益, 也要引導(dǎo)、 激 勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值;既要保證崗位之間的公平性,也要體現(xiàn)差異性。因此,在分配各個(gè)工資 項(xiàng)目的比例時(shí), 要充分考慮崗位的特殊性。 比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建設(shè)與管 理, 為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策, 其年度績(jī)效工資所占比例很大, 不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效 的考評(píng);銷(xiāo)售人員引其工作的特殊性,單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面的因素,公司 的整個(gè)薪酬體

8、系包含有三種不同的薪酬制度, 即普通員工和中層管理人員的月薪制、 高層管理 人員和核心技術(shù)人員的年薪制以及銷(xiāo)售人員的單設(shè)薪酬體系。 該公司工資結(jié)構(gòu)比例如表 1所示。 崗位技能工資:職等職級(jí)雙重界定崗位技能工資較為明顯的體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。 在對(duì)崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、 六個(gè) 類(lèi)別的劃分基礎(chǔ)上,又按崗位重要性細(xì)分為十個(gè)等級(jí)(見(jiàn)表 2。銷(xiāo)售類(lèi)因其薪酬體系具有獨(dú) 特性,暫不列入。 鑒于每個(gè)員工業(yè)務(wù)技能的差異, 為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工, 在職等不變的情況下為其提供 了工資上升通道,將各個(gè)職等的崗位技能工資分位 15級(jí),簡(jiǎn)稱(chēng)“一崗十五薪”(寬幅體現(xiàn)了 較少的“等”和較多的“級(jí)” 。 根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪

9、酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果, 確定公司最低和最 高崗位技能工資(分別為 500元和 10000元,并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額(見(jiàn)表 3。 表 3:各等級(jí)崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn) 崗位技能工資入等、入級(jí)的原則是:根據(jù)崗位評(píng)價(jià)入等,根據(jù)能力評(píng)價(jià)入級(jí)?？?jī)效工資:公司、個(gè)人綜合掛鉤績(jī)效工資分位季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。 季度績(jī)效工資的核算分為非銷(xiāo)售人員 和銷(xiāo)售人員,此處僅對(duì)非銷(xiāo)售人員的績(jī)效工資核算發(fā)放進(jìn)行闡述。非銷(xiāo)售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù),記為 JB 。為了使 員工薪酬真正與公司效益掛鉤,還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績(jī)效系數(shù),記為 JI ,它是公司績(jī)效考評(píng)委員 會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門(mén)及員工的具體表現(xiàn)而確定的, JI 的 取值范圍為 0.81.2,具體表示為:沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)(0.8、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季 度目標(biāo)(0.9、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)(1.0、超出公司整體季度目標(biāo) 10%(1.1、超出公 司整體季度目標(biāo) 10%以上(1.2。員工的績(jī)效工資還要與其自身績(jī)效掛鉤,采用員工季度績(jī) 效綜合考評(píng)得分系數(shù) JK 來(lái)表示(員工綜合考評(píng)由部門(mén)團(tuán)