某公司管理基本法概述

1、XX公司基本法第一章 公司的宗旨一、核心價值觀（追求）第一條 XX的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢 想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世 界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使XX成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進 入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永 遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。（員工）第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財 富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工， 是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。（技術(shù)）第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果， 虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合 作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世 界通

2、信列強之林。（精神）第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神 是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。（利益）第五條 XX主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決 不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆＃ㄎ幕┑诹鶙l 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一 切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。 XX 沒有可以依存的自然 資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤 礦 。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化， 不僅

3、僅包含知識、 技術(shù)、管理、情操 也包含一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。（社會責(zé)任）第七條 XX 以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任， 以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族 的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目標(biāo)（質(zhì)量）第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越 的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需 要。質(zhì)量是我們的自尊心。（人力資源）第九條我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù) 資本增值的目標(biāo)。（核心技術(shù)）第十條 我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng) 先的電子和信息技術(shù)支撐體系。（利潤）第十一條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求， 設(shè)立

4、每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利 潤的最大化。三、公司的成長（成長領(lǐng)域）第十二條 我們進入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公 司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利 于帶動公司的整體擴張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，就能使我 們避免大的風(fēng)險。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該 領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相 關(guān)新領(lǐng)域。（成長的牽引）第十三條 機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要 牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才， 人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。 加大這四種力量的牽引力度，促進他們之間的良性循環(huán)，就

5、 會加快公司的成長。（ 成長速度）第十四條 我們追求在一定利潤水平上的成長的最大 化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中 主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀 的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息 產(chǎn)業(yè)中， 要麼成為領(lǐng)先者， 要麼被淘汰， 沒有第三條路可走（成長管理）第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自 己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可 能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有 效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必 須以更大的管理努力，促進公司更加靈活和更為有效。始終 保持造勢與做實的協(xié)調(diào)

6、發(fā)展。四、價值的分配（價值創(chuàng)造）第十六條 我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造 了公司的全部價值。（知識資本化）第十七條 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，是勞動、知 識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利 用股權(quán)的安排，形式公司的中堅力量和保持對公司的有效控 制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化 的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范 員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將 不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層。（價值分配形式）第十八條 XX可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟 利益；其分配形式

7、是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休 金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行 按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。（價值分配原則）第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們 價值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度。按 勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐 點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和 所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié) 構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)， 分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。（價值分配的合理性）第二十條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司

8、內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公平客觀的價 值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量 價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及 全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。第二章 基本經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心（經(jīng)營方向）第二條 我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產(chǎn)品的技 術(shù)與質(zhì)量上，重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場上角 逐的被動局面，同時發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源 共享的項目，產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展 開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資 金。我們過去的成就說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選 擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基礎(chǔ)原則。但是

9、，成功 并不總是一為引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?。我們要?yán)格控 制進入新的領(lǐng)域。對規(guī)劃的小項目，我們鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將 撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的 產(chǎn)品。（經(jīng)營模式）第二十二條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開 發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大 規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良 性循環(huán)，充分獲得“機會窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn) 品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主 導(dǎo)地位。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié) 構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。在設(shè)計中構(gòu) 建技術(shù)、質(zhì)量、成本、和服務(wù)

10、優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。 日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進性， 是我們趕超的基礎(chǔ)。（資源配置）第二十三條 我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素 和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資 源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和才力，實 現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用 的障礙。我們認(rèn)識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配， 首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有 充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。（戰(zhàn)略聯(lián)盟）第二十四條我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴 關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。（服務(wù)

11、網(wǎng)絡(luò)）第二十五條 XX向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn) 化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本 的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為 衡量一切工作的準(zhǔn)繩。二、研究與開發(fā)（研究開發(fā)政策）第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品 方向。我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作 的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒 有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未 知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開 發(fā)過程的成功。我們保證按銷售額的 10%撥付研究經(jīng)費，有必要且可

12、能時 還將加大撥付的比例。（研究開發(fā)系統(tǒng)）第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的 三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開 發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間實驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還 會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機 構(gòu)。在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅” 的要求，培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子。在產(chǎn)品開發(fā)方面，培養(yǎng)一 批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研究開發(fā) 人員循環(huán)流程的一個環(huán)節(jié)。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)； 沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的 方向。（中間試驗）第二十八條 我們十分重視新產(chǎn)品、新器件

13、和新工藝的 品質(zhì)論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段 先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產(chǎn) 品中間實驗中心。為了使我們中間實驗的人才和裝備水平居 世界領(lǐng)先地位，我們在世界只建立一個這樣的大型中心。要 經(jīng)過集中的嚴(yán)格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質(zhì) 論證提高產(chǎn)品的可靠性，持續(xù)不斷地進行容差設(shè)計試驗和改 進工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進程。三、市場營銷（市場地位）第二十九條 XX的市場定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。市場地位是市場營銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷 售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份 額是多大，應(yīng)該達(dá)到多大。特別是新產(chǎn)品、

14、新心市場的市場 份額銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場份額 是支撐市場地位的關(guān)鍵要素。（市場拓展）第三十條戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開 發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場的快速 滲透和擴展，也要奮力推進成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場 上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，市場戰(zhàn)略的要點是獲得競爭優(yōu)勢， 控制市場主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵。市場拓展是公司的一種整體運作， 我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提 高公司的整體響應(yīng)能力。（營銷網(wǎng)絡(luò)）第三十一條營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按對象建立銷售系統(tǒng)， 按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。（銷售隊伍建設(shè)）

15、第三十二條 我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精 神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營 銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責(zé) 任、榮譽來激勵和驅(qū)動。（資源共享）第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和 公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的 綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪 市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)量化優(yōu)配置與共享。四、生產(chǎn)方式（生產(chǎn)戰(zhàn)略）第三十四條 我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ) 上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采取用世

16、界上先進的制造 技術(shù)和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質(zhì)量，降 低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和 生產(chǎn)管理水平達(dá)到世界級大公司的基礎(chǔ)。（生產(chǎn)布局）第三十五條 順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際 化的趨勢，我們將按照國際經(jīng)濟原則、比較原則和貼近顧客 原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國 和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。五、理財與投資（籌資戰(zhàn)略）第三十六條我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地 推行負(fù)責(zé)經(jīng)營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周 轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保 公司戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中

17、資源， 迅速增強公司的技術(shù)實力，市場地位和管理能力。我們在制 定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要 關(guān)注有巨大潛力的新興市場和新產(chǎn)品的成長機會。我們不從 事任何分散公司資源和高層管理精神的非相關(guān)多元化經(jīng)營。（資本經(jīng)營）第三十六條 我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資 本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐表明，實 現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和 時機。外延的擴張依賴于內(nèi)涵的做實，機會的破捕捉取決于 事先的準(zhǔn)備。資本知識化是加速資本經(jīng)營良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們在進 行資本擴張時，重點要選擇那些有技術(shù)、有市場，以及與我 們有互補性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本

18、。公司的上市應(yīng) 當(dāng)有利于鞏固我們已經(jīng)形成的價值分配制度的基礎(chǔ)。第三章基本組織政策一、基本原則（組織建立的方針）第三十九條 XX組織的建立和健全，必須:1、有利于強化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2、有利于簡化流程， 快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流， 促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出5、有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。（組織機構(gòu)的建立原則）第四十條 XX將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標(biāo)識的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我 們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新 事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確

19、的負(fù)責(zé)單位，這些部 門是公司組織的基本結(jié)構(gòu)要素。組織機構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有 階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、 穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和成果的 保證。（職務(wù)的設(shè)立原則）第四十一條 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對只能和業(yè)務(wù)流程 的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項經(jīng)常性工 作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計的足夠大，以強化責(zé)任，減少 協(xié)調(diào)和提高任取的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對設(shè)立職務(wù)的目的，工作范圍， 隸屬關(guān)系，職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定（管理者的職責(zé)）第四十二條 管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動 和負(fù)責(zé)地開展工

20、作，使公司富有前途，工作富有成效，員工 富有成就。管理者履行這三項基本職責(zé)的程度，決定了他的 權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。（組織的擴張）第四十三條 組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外 擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織 能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控 制能力。當(dāng)依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效 果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能 力的提高。二、組織機構(gòu)（基本組織機構(gòu)）第四十四條 公司的基本組織機構(gòu)將是一種二維機構(gòu)： 按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè) 部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服

21、務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司 的資源開發(fā)經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實 際利潤責(zé)任。（主體結(jié)構(gòu)）第四十五條 職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原 則。對于以提高效率和加強控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng) 域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生 產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資 源 是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司 組織結(jié)構(gòu)的主體。（事業(yè)部）第四十六條 對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本 原則。事業(yè)部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng) 域

22、原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是服 務(wù)型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。 應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要 職能，既充分授權(quán)，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達(dá)到一定規(guī)模，相對 獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。（地區(qū)公司）第四十七條 地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的，全資或由總公 司控股的，具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域 市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公 司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司 負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部

23、不與之進行相同事業(yè) 的競爭。各事業(yè)部如有拓展市場的需要，可采取會同或支持 地區(qū)公司的方式進行。（矩陣結(jié)構(gòu)的演進）第四十八條 當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象 專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣 結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化， 從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。不 打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發(fā)展；不建立新的 平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任 建立的基礎(chǔ)。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則， 減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下 幾方面加強管理的力度：1、建立有效的高層管理組織

24、。2、實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督。3、加強計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核體系。5、培養(yǎng)團隊精神。（求助網(wǎng)絡(luò)）第四十九條 我們要在公司的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾?入橫向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運作方式，以激活整個組織，最大限度 地利用和共享資源。我們要確保正向直線只能系統(tǒng)制定和實 施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時 靈活的響應(yīng)，使其最貼近顧客，最先察覺到變化和機會的高 度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組 織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻。（組織的層次）第五十條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組 織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一 方面要減少職位的層次。三、

25、高層管理組織（高層管理組織）第五十一 高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分：公司執(zhí) 行委員會，高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源 委員會，財經(jīng)管理委員會。（高層管理職責(zé)）第五十二條公司執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)確定公司未來的使 命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對公司重大問題進行決策，確保公司可持 續(xù)成長。高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構(gòu)。負(fù)責(zé)擬 制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審計預(yù)算和重大投資項目，以及審 核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公 會議批準(zhǔn)執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理, 對各事業(yè)部、字公司、業(yè)務(wù)部門進行指揮和監(jiān)控。公司職能 部門應(yīng)歸

26、口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。高層管理任務(wù)應(yīng)以項目形式予以落實。高層管理項目完 成后，形成具體工作和制度，并入某只能部門的職責(zé)。（決策制度）第五十三條 我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會充分討論。決策的依 據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是，從賢不 從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不 同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。高層委員會集中決策以及部門首長負(fù)責(zé)制下的辦公會議 制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放 開高層民主，使智慧充分發(fā)揮，強化基層執(zhí)行，使責(zé)任落實 到實處。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委

27、員會議事而 不管事，對形成決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的片面性。 各部門首長的日常管理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會確定的 原則，對決策后果承擔(dān)個人責(zé)任。各級首長辦公會的討論結(jié) 果，以會議紀(jì)要方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以 上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意 見。公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項權(quán)力時。要充分 聽取意見。（高層管理者行為準(zhǔn)則）第五十四條 高層管理者應(yīng)當(dāng)做到。1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重 大經(jīng)營決策承擔(dān)個人風(fēng)險。2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。3、傾聽不同意見，團結(jié)一切可以團結(jié)的人。4、加強政治品格的訓(xùn)練與道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔

28、自律。5、不斷學(xué)習(xí)。第四章 基本人力資源政策一、人力資源管理準(zhǔn)則（基本目的）第五十五條 XX的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織 建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立 一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一 種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為 公司快速成長和高速運作提供保障。（基本準(zhǔn)則）第五十六條 XX全體員工無論職位高低，在人格上都 是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。（公正）第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公正評價 的準(zhǔn)則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們 對員工的譏笑改進作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工

29、作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價能力的公 正標(biāo)準(zhǔn)。（公平）第五十八條 XX奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我 們鼓勵每個員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭； 并為員工的發(fā)展，提供公平的機會與條件。每個員工應(yīng)依靠 自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學(xué) 提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進本職工作 滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上 的短視、攀比與平均主義。（公開）第五十九條 我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管 理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定執(zhí) 行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律 的個人主義行為。（人

30、力資源管理體制）第六十條我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身 在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。（內(nèi)部勞動市場）第六十一條 我們通過建立內(nèi)部勞動市場，在人力資源 管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動市場和外部勞動 市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合 理配置和激活沉淀層。并使人適合與職務(wù)，使職務(wù)適合于人 （人力資源管理責(zé)任者）第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的 工作，而且是全體管理者的職責(zé)。 各部門管理者有責(zé)任記錄、 指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下 屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉 薦，是決定管理者的

31、升遷與人事待遇的重要因素。二、員工的義務(wù)和權(quán)利（員工的義務(wù)）第六十三條 我們鼓勵員工對公司目標(biāo)與本職工作的主 人翁意識與行為。每個員工要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻，員工 應(yīng)努力擴大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會公司目標(biāo)對自己的要求，并 成為他人作貢獻的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方 面，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制 地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務(wù)實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端 與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會,躲避風(fēng)險，以及減輕災(zāi)情作貢獻。但是，在這種情況下，越 級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為極其后果承擔(dān)責(zé) 任。員工必

32、須保守公司的秘密。（員工的權(quán)利）第六十四條 每個員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、 建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。員工在確保工作或業(yè)務(wù)順利開展的前提下，有權(quán)向上司 提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說明。員工對改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權(quán)。員工有權(quán)對認(rèn)為不公正的處理，向直接上司的上司提出 申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職 工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴， 都必須盡早予以明確的答復(fù)。員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司 不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。三、考核與評價（基本假設(shè)）第六十五條 華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、XX絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度 自尊和有強烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突