電大企業(yè)集團財務(wù)管理單選多選判斷期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

1、企業(yè)集團財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)一、 單項選擇B并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。B并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。B并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。B并購支付方式中，（現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標公司所 歡迎。B并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（股權(quán)價值）；C財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部

2、留存、借款和增資）。C財務(wù)業(yè)績是指以（財務(wù)數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力 等方面財務(wù)指標的評價。C從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團；C從業(yè)績計量范圍上可分為（財務(wù)業(yè)績）和非財務(wù)業(yè)績。C從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。D當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（重大影響）。D低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；D對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的

3、（財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)）；F分權(quán)式財務(wù)管理體制有（使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）的優(yōu)點；H橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；H會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（編制集團合并報表）；J基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。J集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（混合型財務(wù)總監(jiān)制）；J集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ?業(yè)集團增長速度）；J集團整體的非財務(wù)業(yè)

4、績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。J將擬岀售的資產(chǎn)或子公司岀售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；J金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（財務(wù)功能）；J經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是；（回收期法）J凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。J凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。J矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期 限。L利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=

5、營業(yè)收入-費用）。L利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。L流動比率是（流動資產(chǎn)）與流動負債的比率。M某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè) 績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（資產(chǎn)組合與風險分散理論）。P評價標準設(shè)定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進水平等。Q企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務(wù)工作）；Q企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。Q企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)

6、公司應(yīng)當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每 年不低于人民幣（40）億元。Q企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%）。Q企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民 幣（50）億元。Q企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重（營 業(yè)收入）。Q企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重（利 潤總額）。Q企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的

7、（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目 標的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。Q企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；Q企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（債務(wù)風險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。R如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司），則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。S設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（1）億元人民幣；S是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份（事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）；S是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險；（財

8、務(wù)風險）S屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標。（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）S屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。（產(chǎn)品產(chǎn)量）T通過預(yù)算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務(wù)責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任， 這些均表明預(yù)算管理具有（機制性）的特征。T投入資本報酬率（ROIC ）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。T投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預(yù)測）；W外部評價標準，它是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（行業(yè)平均標準）、同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前 5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望

9、收益率）等。X下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有（應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)率）。X下列內(nèi)容，（預(yù)算控制）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。X下列內(nèi)容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；X下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）。X下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是（財務(wù)人員培訓(xùn)體系）；X下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略）；X現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流岀的報表。X相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；Y也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；（擴張型投資戰(zhàn)略）Y依照企業(yè)集團總部管理的定位，（財務(wù)控制與管

10、理）功能是企業(yè)集團管理的核心；Y盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的能力。Y預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（全程性）。Y預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預(yù)算管理的（戰(zhàn)略性）特征。Z在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（股權(quán)關(guān)系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)；Z在分權(quán)式財務(wù)管理體制上，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部）；Z在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn) 略）;Z在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（集團股東大會）；Z在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策

11、中心）；Z在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（財務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務(wù)管理運行的組織保障；Z在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。Z在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會）負責審批股利政策。Z在企業(yè)集團組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；Z在企業(yè)集團組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；Z在企業(yè)集團組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本；Z在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量 是指（增量現(xiàn)金流量）；Z在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，

12、有用途限制的是（股票發(fā)行）；Z資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是（資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益）。Z資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。二、多選擇題。B并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、賬面資產(chǎn)凈值 法、清算價值法）。B并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（行業(yè) 相同、規(guī)模相近、財務(wù)杠桿相當、經(jīng)營風險類似、具有活躍交易）等級條件。B不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循 以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃

13、、重點決策、授權(quán)管理）。C從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風險 分散）。C從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。C財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務(wù)風險所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)的 權(quán)屬風險、債務(wù)風險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風險、財務(wù)收支虛假風險）。C財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于（戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險）。C財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析）等方面。C從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)

14、周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)岀質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。C償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。D多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。D短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。D短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風險大）。F反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。G根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型

15、、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型）基本模式。J集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司）。J金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風險）。J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ?業(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度）。J集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支岀預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算）。J集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù) 算工作組、各責任中心）。J集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面

16、。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有（償債風險指標、經(jīng)營與增長指標、盈利能力指標、資產(chǎn)運營能力指標）。J集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標 （一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標）。 NN型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應(yīng)能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的 創(chuàng)新過程）。Q企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風險分散理論）。Q企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括 （集團整體價值最大化的目標導(dǎo)向、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、 財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化

17、、總部管理模式的集中化傾向、集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。Q企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運 營子公司、便于實施侵權(quán)管理）。Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。Q企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有（存在決策風險、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的 積極性）。Q企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于 戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性）。Q企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務(wù)管 理

18、與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、企業(yè)會計基礎(chǔ)管理、重大財務(wù)事項監(jiān)管）等職責。Q企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于（明確未來、明確戰(zhàn)略、強化溝通、資源整合、規(guī)避 經(jīng)營風險）等階段。Q企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風險）。Q企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制）。Q企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。Q企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司岀售）等為主要實現(xiàn)形式。Q企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，

19、都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評 價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）將成為財務(wù)評價的根本方法。Q企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模 式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公司模式）。Q企業(yè)集團財務(wù)風險控制的重點包括（資產(chǎn)負債率控制、擔?？刂?、表外融資控制、財務(wù)公司風險控制）。Q企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算）等內(nèi)容。Q全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。Q企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括（集團整體財務(wù)管理分析、集團分部財務(wù)管理分析）等大類。R任何財務(wù)管理分析都是對信息的

20、剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息 屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告）。S審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險，如（稅務(wù)風險、財務(wù)方面的風險、法律風險、人力 資本風險、勞資關(guān)系風險）。S授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則，明確不同管理 主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是（決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。T通過公司價值計量模式可以看岀，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成 本、時間上的可持續(xù)性）。X下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團

21、參股公司、集團協(xié)作企業(yè)）X下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C35%、D51%、E100%） oX相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、 共享品牌）。X相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、 高層導(dǎo)向、動態(tài)性）特征。X下列指標中，屬于反映盈利能力的指標的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值）。X學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標有（員工滿意度、人均產(chǎn)岀效率、員工人均培訓(xùn)時間）。Y與金融控股型企

22、業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)， 而且更為關(guān)注（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。Y 一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、 混合制式財務(wù)管理體制）等類型。Y影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。Y 一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團經(jīng)營風險）。Y預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核）。Y預(yù)算管理具有以下基

23、本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。Y預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。Y預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額）。Y盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等 維度進行。Y與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。Y 一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。Y業(yè)績評價工具主要有（360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC）等。Z專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集中的專業(yè)做精

24、做細、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、有利于提 高管理水平）。Z在會計上，現(xiàn)金流量表要反映岀企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。三、判斷題（X）（V）B并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（V）B并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。（X）B并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（V）B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。（V）B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格 及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風險的影響。（V）B不論是直接融資還是間接

25、融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。（V）C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（X）C產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（V）C從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上一下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（X）(X)C從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。C財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。（X）C從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（X）C測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是

26、倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用 倒擠法。（X）C持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn) 性和挑戰(zhàn)性。（V）C財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當作一種“數(shù)字游戲”。（X）C籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本 息等支岀現(xiàn)金、分配股利等。（V）C財務(wù)業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（X）C長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（X）C財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標。（X）C從集團管理

27、角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中 心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（V）D對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司岀售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（X）D對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（X）D對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融 資能力。（V）D短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（V）F分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（V）F負債”是公司將在履行的責任與權(quán)利。（X）G固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性

28、融資。（X）G管理層收購中多采用杠桿收購方式。（V）G股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團 總部。（V）G公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（V）G貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（V）G管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（V）G根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 6.5%。（X）H混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（X）J交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的

29、機制。（X）J節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（X）J集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。（X）J集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（X）J集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（V）J集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（X）J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義， 一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓?二是從操作層面理解。 投資項目財務(wù)決策標準是從導(dǎo)向?qū)?面理解的內(nèi)容。（X）J集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（V）J集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財

30、務(wù)管理體制。（V）J集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。（X）J集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（X）J集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺， 因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（X）J集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。（X）J集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬

31、主要子公司總經(jīng)理等組成。 作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。（X）J集團總部在集團預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。（V）J經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。（X）J經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（V）J經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。（V）J集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影 響、社會貢獻等方面。（V）K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（V）L利潤

32、留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。（X）L利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（X）EVA-上年EVA ”是否小于零，小于L利用EVA進行評價，其核心是確定厶 EVA是否小于零，也就是“當年 零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（X）（X）“企業(yè)集團"本身也具有法人N內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。（X）Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。Q企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以, 資格。（X）Q企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、

33、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)（V）。Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（X）Q企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（V）Q企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（V）Q企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向 的特點。（X）Q企業(yè)集團財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（V）Q企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（V）Q企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（X）Q企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（V）Q企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象

34、既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（X）Q企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因 過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。（V）Q企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。（X）Q確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。（V）Q企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。（X）Q企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標執(zhí)行質(zhì)量。（X）Q企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（V）Q企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（X）R融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資

35、”兩類。（X）R任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（V）R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。 因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。（V）R如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。（V）R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。（V）S事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（V）S所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（V）T提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集

36、團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提， 這兩者互為因果。（V）T通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要 針對地域方向選擇而言。（X）T通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。（V）T投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供 的資本總額。（V）T投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投 入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（X）X西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增 長的結(jié)果。（V）X先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（V）X西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同