薪酬設(shè)計(jì)讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)

1、哈佛商業(yè)評(píng)論大賽：不受歡迎的工資方案烈火戰(zhàn)車薪酬設(shè)計(jì)：讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)第一部分案例簡(jiǎn)介本案例是關(guān)于企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬系統(tǒng)變革時(shí)所遇到的阻力等相關(guān)問(wèn)題。三年前，TopChem公司推出了基于團(tuán)隊(duì)的全面質(zhì)量計(jì)劃（QFA），現(xiàn)在，公司高層正在考慮制定一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)的薪酬系統(tǒng)，即將原來(lái)的固定工資薪酬系統(tǒng)改革為績(jī)效工資薪酬系統(tǒng)（基本工資+浮動(dòng)工資）。其中，基本工資占員工工資總額的75%，按照同行業(yè)類似崗位的薪酬水平來(lái)決定；浮動(dòng)工資占工資總額的25%，以團(tuán)隊(duì)績(jī)效作為計(jì)算依據(jù)。但是，對(duì)于新的績(jī)效工資方案，不同組織成員反映不同，贊成者或反對(duì)者皆有。反對(duì)者懷疑績(jī)效工資方案將對(duì)個(gè)體員工收入帶來(lái)負(fù)面影響。第二部分案

2、例分析企業(yè)的運(yùn)作行為、體系制定都必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，工資薪酬體系也必須要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。TopChem公司三年前已經(jīng)實(shí)行了基于團(tuán)隊(duì)的全面質(zhì)量計(jì)劃（QFA），這是該公司的發(fā)展戰(zhàn)略之一，QFA將各級(jí)員工予以重組，編入以產(chǎn)品為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，以便更快、更好地開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)出更便宜的產(chǎn)品。事實(shí)證明這一變革相當(dāng)成功。但是公司的工資薪酬體系隨之改變，仍然停留在以職位、等級(jí)、資歷、工作時(shí)間長(zhǎng)短等并不符合QFA要求的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。這一過(guò)時(shí)的工資薪酬體系打擊了參與團(tuán)隊(duì)工作的員工們的積極性，阻礙了QFA的深入執(zhí)行，必須用更加科學(xué)、更能體現(xiàn)QFA要求的新的工資薪酬系統(tǒng)予以替代。QFA的發(fā)展戰(zhàn)略要求工資薪酬系統(tǒng)予

3、以變革，而新制定的工資方案反映了這一要求。但這一方案是否完善呢？以下從優(yōu)、缺點(diǎn)兩個(gè)角度對(duì)新制定的績(jī)效工資方案的分別加以分析。一、 新工資方案的優(yōu)點(diǎn)。新制定的績(jī)效工資方案引入績(jī)效工資理念，將員工工資與其所在團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密結(jié)合，是對(duì)原固定工資方案的一個(gè)有意義的變革。1. 新方案體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（QFA）的要求。新方案將向那些積極參與團(tuán)隊(duì)工作提供真正的獎(jiǎng)勵(lì)，并吸引更多員工積極參與團(tuán)隊(duì)工作，從而鼓勵(lì)員工開(kāi)展持續(xù)改進(jìn)并實(shí)現(xiàn)整體進(jìn)步。2. 新方案強(qiáng)化了員工團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。顯然，員工們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)通過(guò)給以報(bào)酬的形式得以加強(qiáng)，這是正強(qiáng)化理論的一個(gè)具體應(yīng)用。而且新方案也體現(xiàn)了公平理論的要求。3. 新方案體現(xiàn)了工

4、資薪酬的激勵(lì)因素作用。實(shí)際上，薪酬應(yīng)當(dāng)具有保健因素和激勵(lì)因素雙層功能，才能發(fā)揮薪酬設(shè)計(jì)的最大投入產(chǎn)出效果。保健功能主要由基本工資來(lái)實(shí)現(xiàn)，而激勵(lì)功能主要由浮動(dòng)工資來(lái)實(shí)現(xiàn)。顯然，原固定工資方案設(shè)計(jì)只具有保健功能，而新方案則發(fā)揮保健和激勵(lì)雙層功能。二、 新工資方案的缺點(diǎn)。但是，盡管新制定的績(jī)效工資方案有著諸多優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)也同時(shí)并存。1. 新方案操作難度大。相對(duì)而言，要為眾多部門和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行公平有效的績(jī)效評(píng)價(jià)十分困難，成本也相對(duì)增多。推行以績(jī)效作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效工資方案不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通、平衡難度大、管理人員的評(píng)估技巧等因素導(dǎo)致無(wú)法保證工資體系的公平合理性。按照激勵(lì)理論，只有對(duì)績(jī)效作出精

5、確測(cè)量并且支付相應(yīng)的薪酬，才能實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效果的最大化，否則就會(huì)降低薪酬的激勵(lì)因素作用。2. 新方案會(huì)導(dǎo)致員工的社會(huì)惰化現(xiàn)象。除了以團(tuán)隊(duì)績(jī)效作為個(gè)體員工薪酬計(jì)算依據(jù)外，還應(yīng)該考慮根據(jù)個(gè)人的貢獻(xiàn)并給予相應(yīng)的工資報(bào)酬。新方案忽視了對(duì)個(gè)體員工貢獻(xiàn)的薪酬衡量。當(dāng)個(gè)體員工貢獻(xiàn)無(wú)法直接衡量、薪酬水平無(wú)法體現(xiàn)其貢獻(xiàn)外，個(gè)體員工在團(tuán)隊(duì)中的努力程度、工作效率下降，就會(huì)產(chǎn)生所謂的社會(huì)惰化現(xiàn)象。個(gè)體員工就會(huì)隱身于團(tuán)隊(duì)中，樂(lè)享團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，甚至?xí)绊懻麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提升。3. 新方案出現(xiàn)了“一刀切”現(xiàn)象。企業(yè)中，不同職位工作范圍不同，與企業(yè)的整體績(jī)效負(fù)有不同責(zé)任。這種差異化要求工資浮動(dòng)比例也必須具有差異化。而新方案出

6、現(xiàn)了“一刀切”的現(xiàn)象，忽視了職位的差異化。通過(guò)以上分析，可以看出推行新制定的績(jī)效工資方案具有必要性，但是必須加以完善才能實(shí)現(xiàn)薪酬體系變革的預(yù)期目的，避免出現(xiàn)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定、公司整體績(jī)效下滑的不良效果。第三部分解決措施只有對(duì)新制定的績(jī)效工資方案所可能產(chǎn)生的種種弊端加以完善才能實(shí)現(xiàn)薪酬體系變革的預(yù)期目的。根據(jù)咨詢團(tuán)隊(duì)的分析，給出如下針對(duì)方案缺陷的具體解決措施：1. 實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、變成具體的、可檢測(cè)的部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)管理具有具體性、可操作性，可以比較合理地對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核，給出各個(gè)層次的績(jī)效系數(shù)，從而可以使新工資方案有了相對(duì)可靠

7、的評(píng)估手段。對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及個(gè)體員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行合理度量，保證了工資分配的公平合理性。具體操作實(shí)例如下：假設(shè)某團(tuán)隊(duì)具有5名員工，原固定月工資（單位：$）如下：?jiǎn)T工A：5000B：4000C：3000D：2000E：1000根據(jù)新制定的績(jī)效工資方案，每位員工工資的基本部分（75%）、浮動(dòng)部分（25%）名義上如下：基本A：3750B：3000C：2250D：1500E：750浮動(dòng)A：1250B：1000C：750D：500E：250假設(shè)公司根據(jù)當(dāng)月該團(tuán)隊(duì)績(jī)效情況，評(píng)定該團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)1.1。假設(shè)根據(jù)MBO完成情況，當(dāng)月每位員工個(gè)人的績(jī)效系數(shù)如下：?jiǎn)T工A：1.25B：0.95C：1.00D：1.20E：1

8、.15那么，每位員工當(dāng)月實(shí)際得到的浮動(dòng)工資部分計(jì)算如下：實(shí)際浮動(dòng)工資=名義浮動(dòng)工資*團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)*個(gè)人績(jī)效系數(shù)實(shí)際浮動(dòng)工資A：1719B：1045C：825D：660E：316很明顯，當(dāng)月每位員工實(shí)際工資總和為：實(shí)得工資=基本工資+名義浮動(dòng)工資*團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)*個(gè)人績(jī)效系數(shù)本例中該團(tuán)隊(duì)每位員工當(dāng)月實(shí)得工資如下：?jiǎn)T工A：5469B：4045C：3075D：2160E：1066由此可見(jiàn)，實(shí)施MBO，可以對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)體員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行合理評(píng)定，結(jié)合新制定的績(jī)效工資方案，就可以對(duì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體員工進(jìn)行合理的工資分配。2. 不同職位實(shí)施不同浮動(dòng)比例。根據(jù)公司組織架構(gòu)，從高到低分配不同的浮動(dòng)比例，最高管理層對(duì)企

9、業(yè)的興衰成敗負(fù)有最大責(zé)任，浮動(dòng)比例也應(yīng)該最大（本案例中，高級(jí)管理層工資的60%與公司的整體績(jī)效掛鉤），中級(jí)管理層次之，基層員工最?。ū景咐校鶎訂T工工資的4%與公司的整體績(jī)效掛鉤）。3. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)進(jìn)行變革的基礎(chǔ)。對(duì)員工的觀念和心態(tài)進(jìn)行必要的調(diào)整，對(duì)管理人員的素質(zhì)與技能進(jìn)行必要的培訓(xùn)，把基礎(chǔ)工作做好，才能保障薪酬體系變革穩(wěn)步推行。4. 加強(qiáng)溝通。一旦變革牽涉到組織、個(gè)人利益，變革就會(huì)遇到阻力。阻力產(chǎn)生的原因是由于信息誤導(dǎo)或缺乏溝通。要降低阻力，充分的溝通是必要的。讓員工們了解變革的全部事實(shí)并消除所有誤導(dǎo)的信息，阻力就會(huì)消退下去。第四部分歸納總結(jié)薪酬制度設(shè)計(jì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，它關(guān)系到員工的切身利益和企業(yè)的發(fā)展前景。薪酬制度設(shè)計(jì)需要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，以匹配業(yè)務(wù)的計(jì)劃和組織發(fā)展愿景。薪酬制度設(shè)計(jì)要充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)效果。同時(shí)要有科學(xué)的績(jī)效考核手段才能實(shí)現(xiàn)薪酬體系的公平合理。任何組織變革都會(huì)遇到阻力，企業(yè)要通過(guò)有效手段來(lái)消除變革過(guò)程中產(chǎn)生的動(dòng)蕩、不安、低效率等不利狀況?？傊?，如今企業(yè)面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)立足發(fā)展的前提和