00MT公司人力資源分析報告

1、MT公司人力資源分析報告一、 企業(yè)背景MT公司是一家醫(yī)藥民營企業(yè)，主要經營業(yè)務為生產醫(yī)藥、保健品、醫(yī)療器械等產品。1999年成立，到2007年由原有的注冊資金為75萬元發(fā)展到現有利潤2億元，在短短幾年，公司得到迅猛發(fā)展，在醫(yī)藥行業(yè)取得卓越成績。但在2008年公司經過一年休整后，2009年重新確定了發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃。二、 企業(yè)文化（一）企業(yè)使命通過要素資源的整合、管理創(chuàng)新和信息技術的運用，為醫(yī)療機構、消費者、業(yè)務伙伴提供便捷、增值、標準化的健康產品與服務。（二）企業(yè)愿景成為公眾尊敬、客戶信賴、員工滿意的健康企業(yè)。（三）企業(yè)精神誠信勤勉、和諧協同、敬業(yè)精業(yè)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、爭先進位。（四）企業(yè)價值

2、觀體系核心價值觀：誠信觀、整合觀、創(chuàng)新觀、責任觀運營管理價值理念：大局觀、流程觀、效率觀、成本觀、實踐觀市場、客戶價值理念：服務觀、品牌觀、市場觀、機遇觀發(fā)展、成長價值理念：發(fā)展觀、學習觀財富創(chuàng)造價值理念：財富觀、人才觀（五）企業(yè)作風高效快捷，創(chuàng)新進三、 企業(yè)戰(zhàn)略目標在5年內成為全國最具競爭力的醫(yī)藥企業(yè)。四、 組織結構股東大會 董事會總經理行政副總營銷總監(jiān)財務總監(jiān)技術總監(jiān)物管總監(jiān)人力資源總監(jiān)行政部HR部財務部銷售一部銷售二部產品部開發(fā)一部開發(fā)二部物管部采購部MT公司組織結構圖五、 人力資源利用情況（1） 現階段人力資源評估1.人力資源管理現狀與目標的差距（1） 績效評估的結果與其他人力資源管理

3、活動聯結不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現象；不能充分體現績效導向理念。（2） 還沒有完全根據經營需要用人；仍然存在因人設崗的現象；人員退出機制仍不完善；培訓中過多地注重學歷教育；缺乏以素質為基礎的系統發(fā)展計劃；薪酬缺乏與市場的聯結，使人工成本大幅度提高。（3） 績效管理中過分注重“否決性”指標，可能導致懲罰型文化，推卸責任的氛圍；部門中職能分割，服務意識和合作精神不夠強。（4） 招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓和開發(fā)缺乏系統的素質發(fā)展和領導力提升規(guī)劃；對頂尖人才缺乏個性化措施。2.員工年齡結構分布根據資料顯示，公司離職率到達15%，生產工人離職率達到2

4、0%，技術管理人員和銷售人員離職率為5%，行政文秘類人員離職率為1%?？梢?，對于員工需加強人力資源部門的工作，對工作崗位做出詳細分析，制定出切實可行的薪酬制度和績效考評標準。從技術管理人員的年齡結構來看，老、中、青配備不夠合理，容易出現斷層問題，而且，老員工多也不利于企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新。所以，在招聘過程中公司應注重考慮應聘人員的年齡，應盡量招聘40歲以下的員工。解決措施：明確企業(yè)所需人才，制定詳細的招聘計劃書；建立多種職業(yè)通道，打破“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”的招聘弊端；強化員工能力建設，員工入職培訓依據企業(yè)核心競爭力的要求，培育和開發(fā)員工的核心專長與技能；制定工作分析，得出工作描述書和工

5、作說明書；制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃；績效考評，制定薪酬管理方案戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的監(jiān)控系統與績效評估體系；優(yōu)化企業(yè)內部人才結構，建立動態(tài)的人才優(yōu)化配置機制與制度；建立員工勝任力模型，提高員工適崗率，實現人與崗位的動態(tài)匹配。 存在的問題1.沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計，對企業(yè)真正需要什么樣的人才沒有清晰地概念。2.招工方式不合理，存在因人設崗的現象，裙帶關系嚴重。招聘人員偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具。3.公司沒有一個完整的人才結構，沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 4.人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。5. 沒有完整的薪酬考核制度，和合作精神不夠強

6、。6. 人員結構不合理。(二)崗位配置與招聘管理（2） 員工培訓與發(fā)展企業(yè)員工的培訓與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內容。從員工個人來看，培訓和發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的組織歸屬感和責任感。從企業(yè)來看，對員工的培訓和發(fā)展是企業(yè)應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提供工作效率和經濟效益，從而增強企業(yè)的市場競爭力。然而，在MT公司企業(yè)領導對培訓的認識不足；培訓中過多地注重學歷教育；缺乏以素質為基礎的系統發(fā)展計劃；培訓工作缺乏制度化、系統化、制度化；培訓形式單一化；培訓只看過程，不看結果，缺乏培訓評估在內的系統規(guī)劃

7、。因此，MT公司因針對現存在的問題，根據培訓發(fā)展需求，制定分門別類的培訓與發(fā)展計劃，建立公司員工教育培訓工作制度和體系；分階段、分層次、分步驟地進行員工培訓；針對不同崗位的工作性質、業(yè)務要求規(guī)范和在職人員情況，分批分階段進行專業(yè)技能培訓；同時還應加強與員工的交流與溝通，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。（3） 員工績效考評 1、存在的問題 MT公司績效評估的結果與其他人力資源管理活動聯結不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現象；不能充分體現績效導向理念；績效管理中過分注重“否決性”指標，可能導致懲罰型文化，推卸責任的氛圍。此外，公司領導對績效考核的重要性認識不足；考評體系設計不科學，可操作性不高；考核者

8、與被考核者缺乏溝通；結果運用不合理，執(zhí)行力不強。2、 解決措施 根據經營計劃制定考核方案，匯總與分析考核結果并提出運用結果的建議，為其他模塊提供績效數據；界定關鍵業(yè)務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標；塑造暢通的績效傳導和薪酬激勵機制：運用平衡記分卡，建立暢通的績效傳導機制。同時，加強培訓，提升員工對績效管理的認識；建立目標明確的績效管理計劃；對績效考核實行過程控制；實行全方位績效評估，考評結果公開；建立健全績效反饋機制。附：思考題一MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的發(fā)展規(guī)劃是否合理，你有何建議？答：MT失敗的主要原因是人才管理的失誤。1.從來沒有對人才結構認真地進行

9、過戰(zhàn)略性設計，對企業(yè)真正需要什么樣的人才沒有清晰地概念。2.隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象。招工方式不合理，存在因人設崗的現象，裙帶關系嚴重。招聘人員偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具。3.公司沒有一個完整的人才結構，沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章，培訓中過多地注重學歷教育，缺乏以素質為基礎的系統發(fā)展計劃和領導力提升規(guī)劃，對頂尖人才缺乏個性化措施。4.從2009年開始，MT公司在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，

10、嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。2009年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。5. 沒有完整的薪酬考核制度，使得績效評估的結果與其他人力資源管理活動聯結不夠緊密，導致勞動付出和薪金回報不匹配，降低了員工的工作滿意度。過分注重“否決性”指標，可能導致懲罰型文化，推卸責任的氛圍；部門中職能分割，服務意識和合作精神不夠強。6. 人員結構不合理，中年人所占比重大，青年人所占比重小，導致企業(yè)缺乏活力。建議：MT公司新建立的發(fā)展規(guī)劃，有很多合理之處，但是還需要制定一個系統、全面的HR戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合。（1）制定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。對企業(yè)未來發(fā)展方向作出長期性整體性、總體性的謀劃。使企業(yè)在規(guī)劃期限內的資源分配，業(yè)務發(fā)展方向更加明確。（2）制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略。包括：明確企業(yè)所需人才，制定詳細的招聘計劃書；實施招聘，建立多種職業(yè)通道，打破“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”的招聘弊端；強化員工能力建設，員工入職培訓依據企