【經(jīng)典案例】企業(yè)薪酬體系的設(shè)計.

1、 【經(jīng)典案例】企業(yè)薪酬體系的設(shè)計引言:在01年中國加入世貿(mào)組織之后,中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時,國外資本迅速進入中國市場,給中國市場帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機會讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失,員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下,不少企業(yè)決定從薪酬體系下手,改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關(guān)注和研究,下文是華恒智信為某企業(yè)進行的薪酬體系的設(shè)計項目紀(jì)實。【客戶行業(yè)】航空行業(yè)【問題類型】薪酬體系設(shè)計【客戶背景】某大型航空公司成立于1998年,總部位于北京市,自公司成立以來,該航空公司總體發(fā)展趨勢良好,至2005年,已

2、擁有大型飛機200多架,開設(shè)國內(nèi)、國際航線400余條。目前,該航空公司以建設(shè)具有世界航空市場競爭力的現(xiàn)代化國際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo),以保證飛行安全,提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),公司不斷強化企業(yè)管理、提高組織績效。中國入世之后,原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開,國外航空機構(gòu)迅速進入國內(nèi)航空業(yè)。在此過程中,本土化的要求使機務(wù)人才的需求大大增加,但是該航空公司的機務(wù)人員工作積極性較低,且流失率一直較高。基于這樣的背景,該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨詢公司的對比和深入溝通,最終選定與人力資源專家華恒智信進行合作,希望能借助華恒智信的專業(yè)力

3、量,幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進行改進,以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。【現(xiàn)狀問題及分析】機務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量,而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機務(wù)人員往往需要花費數(shù)年的精力與物力,可見機務(wù)人員的流失對航空公司無疑是十分巨大的損失,也直接阻礙和威脅了航空公司的進一步發(fā)展。訪談中,華恒智信顧問專家了解到,大多機務(wù)人員離職的原因集中在:外部待遇更好或發(fā)展機會更好的單位吸引、本單位收入不公平。經(jīng)過對D航空公司實際情況的詳細(xì)了解,華恒智信專家團隊認(rèn)為D航空公司的人力資源管理存在以下問題: 1.薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全,忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、加班工資

4、、獎金等要素,而通常情況下,這些要素對機務(wù)人員能有較強的激勵作用。另外,各要素比率不夠合理,現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來分配的,直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個薪酬的一大半,這種以崗位為導(dǎo)向的分配方式,脫離了機務(wù)人員要求以績效論薪酬,以工作價值論薪酬,多勞多得、少勞少得的客觀需求。2.績效工資與崗位工資剝離績效工資是對員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定,而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括:一是績效工資由員工業(yè)績決定,崗位工資由員工崗位決定,避免職位和業(yè)績混為一談;二是層級關(guān)系中的崗位工資和層級系數(shù)的相對穩(wěn)定周期較強,而績效工資基本

5、上經(jīng)過績效考核而定的,每月都有可能變動,兩者的分開有助于保持兩者的獨立性并便于管理;三是有助于激勵員工,處于低崗位層次的員工,只要工作賣力,績效考核分值高,同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資,從而達到激勵不同崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。3.機務(wù)人員報酬低,且不同層級之間的報酬差距小從該航空公司整個薪酬體系看,機務(wù)人員報酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對較低,而且發(fā)展空間較小,這樣打擊了技術(shù)人員的積極性,造成技術(shù)人員流失的現(xiàn)狀。此外,由于不同技術(shù)人員之間的責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)含量差距是巨大的,因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應(yīng)該越大,反之差距應(yīng)該越小。然而,該航空公司機務(wù)

6、人員每一級之間的差距是很小的,也就是說機務(wù)人員不同崗級之間的報酬差距很小,這樣就挫傷了高級技術(shù)人員的積極性,造成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險的狀況?！救A恒智信解決方案】針對該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題,華恒智信專家顧問團隊提出完善薪酬體系的幾大原則:公平性、競爭性、激勵性?；谝陨显瓌t,華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案,以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度,建立競爭、激勵、約束機制,激發(fā)企業(yè)活力,力求調(diào)動全員勞動積極性,降低人工成本。1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分,有效的薪酬預(yù)算能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出,也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該

7、航空公司的總體薪酬水平偏低,該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”?；谏钊氲耐獠客行匠暾{(diào)研及大量的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎(chǔ)上,華恒智信顧問專 家團隊確定了各崗位工資總額的浮動范圍,幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時,通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計最大限度的激勵機務(wù)人員。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu),建立崗位等級工資制。為實現(xiàn)薪酬體系的激勵作用,在原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,引入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調(diào)整后,機務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)為:工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中,(1基本工資按照國家相關(guān)規(guī)定的序列要求進行確定;(2崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中

8、最基本最重要的單元,是確定其他工資的基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù),綜合考慮責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)含量、工作強度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進行確定的。項目開展過程中,華恒智信顧問專家團隊基于大量的崗位分析工作,確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系數(shù),并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù),最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定,合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距,以確保薪酬體系的激勵作用。同時,崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。(3績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果進行浮動,由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據(jù),當(dāng)經(jīng)營業(yè)績較好時,員工會加薪,而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時,員工

9、可能會減薪。以這種績效工資的設(shè)計方式,將員工個人利益和組織利益進行捆綁,以促進組織效益的進一步提升。(4獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設(shè)立的獎項,有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻獎等、(5工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結(jié)構(gòu)部分,是對長期工作員工的一種獎勵形式。設(shè)計工齡工資的目的是承認(rèn)員工以往勞動的積累,鼓勵員工長期為企業(yè)工作。(6福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資,以及為保障員工生活或工作的福利等,體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念,以增強企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。3、建立健全相關(guān)的配套機制,保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持,其中,績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密,是薪酬制度實施的有效保障。因此,此次項目中,華恒智信顧問團隊對該公司的薪酬考核體系進行了必要的調(diào)整和完善,以促進薪酬管理體系的落地實施?！救A恒智信總結(jié)】在當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中,人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識之士所重視,越 來越多的人意識到當(dāng)代新經(jīng)濟的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業(yè)績貢獻、競爭激勵、企業(yè)效益等要素相結(jié)合,有效地激勵了員