精益生產(chǎn)體系審核與評價（第一版）-

1、精益生產(chǎn)體系審核與評價(第一版作者:解光偉目錄第一章價值專注 (5第二章產(chǎn)品與服務(wù) (62.1 最佳產(chǎn)品 (62.2 完美服務(wù) (7第三章準時化生產(chǎn) (83.1 客戶需求管理 (83.2 生產(chǎn)準時化 (10第四章零缺陷過程 (144.1 異常管理 (144.2 質(zhì)量管理 (16第五章制造系統(tǒng)優(yōu)化 (195.1人員與設(shè)備 (195.2 制造技術(shù) (21第六章管理系統(tǒng)變革 (236.1 客戶關(guān)系 (236.2 工廠管理 (256.3 供應(yīng)商管理 (27第七章標準化 (297.1 標準作業(yè) (297.2 過程審核 (30第八章全面改善 (338.1 工作研究 (338.2 持續(xù)改進 (35 圖1-1

2、 精益生產(chǎn)體系第一章價值專注客戶價值是精益生產(chǎn)的最重要的導(dǎo)向性目標。精益企業(yè)的一切活動都應(yīng)該服從于客戶價值。為客戶創(chuàng)造真正的所需的價值是企業(yè)存在的真正價值,也是企業(yè)生存與長期發(fā)展的根本所在。因此精益生產(chǎn)的第一要務(wù)便是價值專注?；貧w客戶價值可以讓企業(yè)在紛繁復(fù)雜的管理方式里重新找到自己的位置、明確自己的使命。如何準確的定義客戶價值,并以最佳的體驗為客戶提供所需的價值,是企業(yè)未來取得成功的關(guān)鍵所在。本章后續(xù)內(nèi)容暫不公布第二章產(chǎn)品與服務(wù)2.1 最佳產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)能力是一家企業(yè)的核心競爭力。開發(fā)出內(nèi)外部客戶滿意的產(chǎn)品是企業(yè)生存發(fā)展的保證。在精益企業(yè)框架下的產(chǎn)品開發(fā)要求企業(yè)從戰(zhàn)略層面上專注于產(chǎn)品本身,所有部

3、門必須無條件支持產(chǎn)品開發(fā)過程,從而使得產(chǎn)品開發(fā)能力成為企業(yè)根本性的優(yōu)勢。優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)能力是既能夠完全滿足終端客戶的需求又能夠讓所有內(nèi)部客戶(部門滿意的過程和結(jié)果。從策略上看,精益產(chǎn)品開發(fā)首先必須是面向客戶的開發(fā)過程,其次是面向供應(yīng)鏈和生產(chǎn)過程。從結(jié)果上看,它是低成本、短周期、高可靠性的產(chǎn)品開發(fā)過程。根據(jù)精益原則,產(chǎn)品開發(fā)首先應(yīng)定義客戶價值,這里的客戶包括最終客戶、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、物流部門以及采購部門等。然后識別產(chǎn)品開發(fā)過程中的價值流,讓客戶價值流動起來,最后還應(yīng)該對整個產(chǎn)品開發(fā)過程進行持續(xù)改進,不斷提高產(chǎn)品開發(fā)水平。1.1 分數(shù)一一、新產(chǎn)品的開發(fā)團隊包含供應(yīng)鏈相關(guān)部門,以及來自供應(yīng)商的成

4、員。二、定義完整的產(chǎn)品開發(fā)流程(根據(jù)精益原則、策略和原則,并形成文件。1.2 分數(shù)二三、定義內(nèi)外部客戶對產(chǎn)品開發(fā)過程的滿意度指標,每半年更新,并可視化出來。四、制定改善產(chǎn)品開發(fā)過程的年度計劃,并可視化出來。1.3 分數(shù)三五、持續(xù)收集來自供應(yīng)鏈的對于產(chǎn)品開發(fā)的意見和建議,并可視化出來。六、有明確證據(jù)表明,產(chǎn)品開發(fā)過程中考慮了如何保證產(chǎn)品質(zhì)量,降低制造和裝配難度,同時考慮了產(chǎn)品的維修和返工的便利性等。1.4 分數(shù)四七、定義產(chǎn)品開發(fā)指標體系(開發(fā)周期,開發(fā)成本,質(zhì)量可靠性,可制造性等,并持續(xù)跟蹤。八、產(chǎn)品開發(fā)團隊中設(shè)立了制造工程和質(zhì)量評估小組,在產(chǎn)品開發(fā)階段就開始進行并行評估和工程設(shè)計準備。1.5

5、分數(shù)五九、每年至少完成2個優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)過程的改善項目,產(chǎn)品開發(fā)指標體系每年改善5%以上。十、最高管理層實施組織變革,確?？绮块T的開發(fā)團隊具高效性,以及產(chǎn)品開發(fā)過程的最高優(yōu)先級。本小節(jié)內(nèi)容暫不公布2.2 完美服務(wù)本節(jié)內(nèi)容暫不公布第三章準時化生產(chǎn)3.1 客戶需求管理生產(chǎn)過程滿足客戶節(jié)拍的程度如何?1.1 分數(shù)一一、基于預(yù)測計算部分產(chǎn)品的年度客戶節(jié)拍,并且每年更新。二、有部分員工清楚地了解什么是客戶節(jié)拍。1.2 分數(shù)二三、基于預(yù)測計算所有產(chǎn)品的季度客戶節(jié)拍,并且每季度更新。四、客戶節(jié)拍被記錄在獨立文件中,并且有WI指導(dǎo)客戶節(jié)拍的管理過程。1.3 分數(shù)三五、基于預(yù)測計算所有產(chǎn)品的月度客戶節(jié)拍,并且每月

6、更新。六、客戶節(jié)拍被展示在現(xiàn)場,所有一線員工可以隨時查看最新數(shù)據(jù)。1.4 分數(shù)四七、每種產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍是否被定義。(主要是混線產(chǎn)品如何定義生產(chǎn)節(jié)拍八、計算所有產(chǎn)品已接訂單的客戶節(jié)拍,并且每天更新。1.5 分數(shù)五九、客戶節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍的差異被可視化到生產(chǎn)現(xiàn)場,并對差異進行分析。十、所有生產(chǎn)人員清楚地了解什么客戶節(jié)拍。管理客戶需求的能力如何?生產(chǎn)應(yīng)對客戶多變的需求的能力如何?總量、品種、庫存1.1 分數(shù)一一、測量部分關(guān)鍵設(shè)備和生產(chǎn)線的作業(yè)切換時間。二、生產(chǎn)線上的訂單順序的控制機制被定義并執(zhí)行。1.2 分數(shù)二三、是否有均衡化生產(chǎn)的WI,且每半年更新一次。四、每季度對所有產(chǎn)品進行ABC-XYZ分析,定

7、義了每種產(chǎn)品的lot size。1.3 分數(shù)三五、每月更新每條生產(chǎn)線的標準班次,且每月非標準班次數(shù)低于20%。六、AB類產(chǎn)品的每天生產(chǎn)訂單量偏差小于25%。1.4 分數(shù)四七、測量所有設(shè)備和生產(chǎn)線的切換時間,且總體切換時間減少10%以上。八、以訂單為單位進行品種均衡化生產(chǎn),最大訂單量小于當班產(chǎn)量的20%。1.5 分數(shù)五九、AB類產(chǎn)品的每天生產(chǎn)訂單批量保持穩(wěn)定,偏差在5%以下。十、以訂單為單位進行品種均衡化生產(chǎn),最大訂單量小于當班產(chǎn)量的5%。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,客戶對于交付水平的關(guān)注度越來越高,甚至已經(jīng)與產(chǎn)品品質(zhì)和價格并列為客戶滿意度的三大基石。交付水平主要由交付可靠性、Lead time以及訂貨

8、批量決定。優(yōu)秀的交付水平應(yīng)該具有極高的交付可靠性,最短的Lead time以及可以應(yīng)付靈活多變的訂貨和交貨批量。但是對工廠交付水平進行改善的時候,一定要避免以提高倉庫水平和配置更高的生產(chǎn)能力為代價。換句話說,真實的交付水平的提升,一定是以當前庫存水平和生產(chǎn)能力為基準。同樣在降低庫存和削減過高生產(chǎn)能力的時候也不能以犧牲交付水平為代價。除非在特殊情況下,可以在權(quán)衡利弊后作出適當?shù)淖屛?已達到全局性的優(yōu)化。1.1 分數(shù)一一、定義了交付可靠性指標,并且每月跟蹤,并可視化在現(xiàn)場。二、工廠總體交付可靠性大于90%。1.2 分數(shù)二三、確定了交付可靠性目標值,對于未達標的情況進行分析和采取措施。四、制定交付水

9、平提升的年度計劃,明確交付水平的改善目標,并可視化出來。1.3 分數(shù)三五、根據(jù)不同的產(chǎn)品制定不同的訂貨批量,且最小訂貨批量小于10件。六、AB-XY類產(chǎn)品的交付提前期(Lead time小于2周。1.4 分數(shù)四七、最小訂貨批量可以是單件,并接受多頻次小批量的發(fā)貨。八、工廠總體交付可靠性大于99%。1.5 分數(shù)五九、所有產(chǎn)品的交付提前期(Lead time小于3天(生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品除外。十、工廠總體交付可靠性大于99.9%。3.2 生產(chǎn)準時化讓價值在整個制造過程中流動起來,減少和避免生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)中的庫存(避免河流中間的水庫形成價值在生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)中的流動速度和流量水平如何?1.1 分數(shù)一一、定義

10、了工序之間的緩沖庫存最大最小量,并有清晰的標識。二、識別了所有生產(chǎn)線的瓶頸工位,并有清晰的標識。1.2 分數(shù)二三、定義了生產(chǎn)線在制品總量,且數(shù)量不超過工位數(shù)量的5倍。四、定義和執(zhí)行先進先出機制,并使用可視化的方式進行管理。1.3 分數(shù)三五、定義生產(chǎn)節(jié)拍機制,節(jié)拍點的前段運用拉動原則,后段運用連續(xù)流。六、繪制70%以上產(chǎn)品的VSM,每6個月更新一次,改善點被列入計劃。1.4 分數(shù)四七、持續(xù)減少在制品數(shù)量,每6個月減少10%以上。八、瓶頸工位得到持續(xù)改善,12個月內(nèi)消除該工位的瓶頸。1.5 分數(shù)五九、測定宏觀價值流的流速和峰值,且最近6個月內(nèi)流速和峰值改善10%以上。十、生產(chǎn)線按照連續(xù)的單件流進行

11、生產(chǎn),工序間的在制品最多為1件。生產(chǎn)是否按照JIT的方式進行,即在必要的時間必要數(shù)量的必需產(chǎn)品。拉動對應(yīng)的是推動。制造過程中的拉動水平如何?1.1 分數(shù)一一、原材倉庫按照訂單向生產(chǎn)線補料。二、零部件生產(chǎn)和原材料準備提前期小于2天。1.2 分數(shù)二三、至少規(guī)劃3種柔性排班方式,以應(yīng)對拉動生產(chǎn)造成的產(chǎn)量波動。四、超過30%的生產(chǎn)線內(nèi)運行看板系統(tǒng),且每年都有增加。1.3 分數(shù)三五、超過70%的產(chǎn)品按照客戶訂單進行生產(chǎn)。六、每季度重新計算一次看板數(shù)量,且看板數(shù)量持續(xù)減少。1.4 分數(shù)四七、看板系統(tǒng)在車間與原材料倉庫之間運行,涵蓋50%以上的物料。八、ERP系統(tǒng)和電子看板系統(tǒng)協(xié)同運行,實現(xiàn)物料流與信息流統(tǒng)

12、一。1.5 分數(shù)五九、看板系統(tǒng)在工廠與供應(yīng)商之間運行,涵蓋30%以上的物料。十、從客戶訂單到原材料全過程遵循拉動方式,每年增加5%的產(chǎn)品種類。物料供應(yīng)水平?jīng)Q定著制造系統(tǒng)的精益程度?？焖傥锪瞎?yīng)以及物料供應(yīng)系統(tǒng)的可靠性是精益制造系統(tǒng)的基礎(chǔ)。公交模式/地鐵模式物料供應(yīng)的速度和可靠性如何?1.1 分數(shù)一一、倉庫每班向生產(chǎn)線進行一次物料補給。二、運輸中的物料有清晰的標識,包括種類、數(shù)量和順序等。1.2 分數(shù)二三、定義了物料供應(yīng)速度和可靠性的KPI和目標值,并且每季度計算一次。四、有長期的物料供應(yīng)水平改善計劃或者實施路線圖。1.3 分數(shù)三五、根據(jù)物料使用的情況采用不同的補料方式,如看板、雙箱和Milk-

13、run等。六、倉庫每4小時補料一次,生產(chǎn)線每4小時進行一次產(chǎn)品入庫。1.4 分數(shù)四七、每月計算物料供應(yīng)的KPI,對于偏差采取措施,且每6個月提升一次目標。八、倉庫每2小時補料一次。生產(chǎn)線每2小時進行一次產(chǎn)品入庫。1.5 分數(shù)五九、工廠每2個小時直接從生產(chǎn)線向客戶發(fā)貨,成品庫使用面積逐年減少。十、超過40%的物料是由供應(yīng)商每4小時直接向生產(chǎn)線供應(yīng),或者超過10%的物料是由供應(yīng)商每2小時直接向生產(chǎn)線供應(yīng)。第四章零缺陷過程4.1 異常管理失效防護分為兩種情況。第一類失效防護為防止失效模式發(fā)生,第二類失效防護是當失效模式發(fā)生后,可以防止失效后果的形成或者減少失效后果的影響。常見的第一類失效防護方法為P

14、oka-Yoke,第二類失效防護方法為Jidoka(自働化。生產(chǎn)過程中的失效防護程度如何?1.1 分數(shù)一一、有WI列出生產(chǎn)線可能發(fā)生的問題與注意事項,并可視化在現(xiàn)場。二、車間中至少有2處使用了明顯的Poka-Yoke的防錯法。1.2 分數(shù)二三、定義了生產(chǎn)線可能發(fā)生的問題的處理方法,相關(guān)員工知道如何處理。四、生產(chǎn)過程導(dǎo)入Jidoka方法,個別設(shè)備可以自動識別失效并自動停止。1.3 分數(shù)三五、生產(chǎn)過程中導(dǎo)入完整Andon系統(tǒng),定義了Andon問題的處理流程。六、每條生產(chǎn)線上至少有2處使用了明顯的Poka Yoke防錯法。1.4 分數(shù)四七、所有生產(chǎn)線和工位都運行Andon系統(tǒng),問題處理的記錄等到分析

15、和考核。八、生產(chǎn)過程中的超過70%的問題均使用Andon系統(tǒng)進行處理。1.5 分數(shù)五九、超過70%的設(shè)備采用Jidoka方法,設(shè)備可以自動識別失效并自動停止。十、每個工位上至少有2處使用了明顯的Poka-Yoke防錯法。工廠管理的水平往往取決于解決生產(chǎn)過程中發(fā)生問題的水平?？焖俣行У慕鉀Q問題是保證生產(chǎn)穩(wěn)定的重要手段。是否建立了系統(tǒng)性的問題解決機制?生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題是否快速有效的解決?SF:Shop floor management; GPS: Gemba problem solving; A4: A3的簡化版解決問題應(yīng)被分為: JDI(Just do it, A4, PEI(Produc

16、tion emergency issue, 8D.1.1 分數(shù)一一、生產(chǎn)現(xiàn)場是否有GPS看板,生產(chǎn)過程中的問題被張貼在看板上。二、定義SFM會議制度,每周解決和跟蹤GPS板上的問題。1.2 分數(shù)二三、所有工程師和生產(chǎn)管理人員都參加了問題解決的培訓(xùn)。四、有WI定義問題類別和問題解決流程,并圖表的形式將流程展示在現(xiàn)場。1.3 分數(shù)三五、所有問題都記錄到現(xiàn)場管理系統(tǒng)中,任何人都可以隨時查看。六、生產(chǎn)經(jīng)理每天召開SFM會議,解決和跟蹤GPS板上的問題。1.4 分數(shù)四七、所有生產(chǎn)相關(guān)的員工對于工廠的問題解決機制滿意度達到70%以上。八、定義問題解決的KPI和目標值,KPI均達到最高要求(如每周一個A4。

17、1.5 分數(shù)五九、工廠經(jīng)理每月定期召開會議討論問題解決情況,并處理未解決的問題。十、所有生產(chǎn)相關(guān)的員工對于工廠的問題解決機制滿意度達到90%以上。4.2 質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量往往取決于前期預(yù)防和過程控制。那么在生產(chǎn)過程中,產(chǎn)品質(zhì)量管理活動中首先應(yīng)聚焦于前期預(yù)防,然后是過程控制,最后為事后處理。產(chǎn)品生產(chǎn)之前以及生產(chǎn)過程之外的旨在防止質(zhì)量問題的活動都可作為質(zhì)量防護。它是在系統(tǒng)層面上決定了整體質(zhì)量的表現(xiàn),即工廠級質(zhì)量表現(xiàn)和長周期質(zhì)量表現(xiàn)。做好質(zhì)量防護會從根本上降低質(zhì)量風險,減少質(zhì)量問題。質(zhì)量防護主要包括三個方面:一是人員質(zhì)量管理能力提升;而是前期質(zhì)量預(yù)防流程;三是系統(tǒng)性質(zhì)量改善活動。生產(chǎn)系統(tǒng)中的質(zhì)量防護

18、水平及發(fā)展動力如何?1.1 分數(shù)一一、生產(chǎn)與質(zhì)量相關(guān)人員都參加了質(zhì)量工具的培訓(xùn),且掌握如何使用。二、質(zhì)量管理人員是否經(jīng)過相關(guān)的質(zhì)量管理資質(zhì)認證。1.2 分數(shù)二四、車間內(nèi)建立了質(zhì)量評比活動,月度質(zhì)量勛章授予質(zhì)量優(yōu)秀產(chǎn)線。三、生產(chǎn)管理人員是否經(jīng)過相關(guān)的質(zhì)量管理資質(zhì)認證。1.3 分數(shù)三五、新產(chǎn)品應(yīng)用PFMEA分析,識別并改善了RPN超過120分的潛在失效。六、每6個月評比質(zhì)量表現(xiàn)優(yōu)秀的生產(chǎn)團隊和最佳質(zhì)量改善案例。1.4 分數(shù)四七、有車間級的年度質(zhì)量改善計劃或路線圖,并定義負責人和時間。八、一年內(nèi)至少完成6件質(zhì)量相關(guān)的CIP的活動,KPI有提升。1.4 分數(shù)五九、有包括供應(yīng)商的供應(yīng)鏈層面的質(zhì)量改善計劃

19、和路線圖,相關(guān)行動都得以按計劃實施。十、所有產(chǎn)品都應(yīng)用了FMEA分析,RPN值前20位的潛在失效都得到了改善。研發(fā)過程定義了產(chǎn)品品質(zhì),那么制造過程形成產(chǎn)品品質(zhì)。那么最終產(chǎn)品的品質(zhì)是否能達到定義的水平,關(guān)鍵在于對制造過程中的質(zhì)量控制。如果制造過中的每一個環(huán)節(jié)都得到有效控制,最大限度地防止品質(zhì)衰減,那么最終產(chǎn)品的總體品質(zhì)表現(xiàn)也最大限度的接近定義品質(zhì)。過程質(zhì)量控制的要點在于供應(yīng)鏈中的每一個環(huán)節(jié)都不接受不良,不形成不良,以及不流出不良。那么對于過程質(zhì)量控制就應(yīng)該著眼于來料監(jiān)控(包括前工序的零部件和半成品,生產(chǎn)過程控制,不良品探測與控制。1.1 分數(shù)一一、工廠設(shè)有專職人員對供應(yīng)商來料進行檢驗,以確保來料

20、品質(zhì)。二、生產(chǎn)過程中設(shè)有檢驗人員對產(chǎn)品進行全檢或者抽檢。1.2 分數(shù)二三、有完整的原材料品質(zhì)檢驗與控制文件,并得以嚴格執(zhí)行。四、定義了不良品控制流程,并對所有工人進行培訓(xùn)。1.3 分數(shù)三五、Control plan里的所有質(zhì)量控制措施都體現(xiàn)在WI里,并定期進行現(xiàn)場審核。六、過程按照定義的PPAP流程實施,所有PPAP都有記錄,每季度回顧和總結(jié)。1.4 分數(shù)四七、工廠通過了權(quán)威的品質(zhì)控制體系評審,如TS16949,ISO9000等。八、工廠整體FPY達到98%以上。1.5 分數(shù)五九、工廠與供應(yīng)商協(xié)同進行品質(zhì)控制,工廠內(nèi)不再進行來料檢驗。十、工廠整體FPY達到99.9%以上。【說明】1.1 分數(shù)一

21、一、定義了質(zhì)量問題處理流程和負責人,包括原材問題。二、生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題與生產(chǎn)員工績效掛鉤。1.2 分數(shù)二三、對于客戶投訴,都運用了8D方法進行處理。四、統(tǒng)計生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題,包括原材料問題。1.3 分數(shù)三五、每月回顧生產(chǎn)過程中的質(zhì)量衰減情況,并制定和實施行動計劃。六、工廠總體Failure rate小于1%。1.4 分數(shù)四七、與R&D部門共同實施CIP活動,改善產(chǎn)品本身的品質(zhì)可靠性。八、工廠總體Failure rate小于0.1%。1.5 分數(shù)五九、定義并統(tǒng)計原材料品質(zhì)KPI,并與供應(yīng)商協(xié)作,KPI在一年內(nèi)改善10%以上。十、工廠總體Failure rate小于0.01%。第五

22、章制造系統(tǒng)優(yōu)化5.1人員與設(shè)備設(shè)備是生產(chǎn)系統(tǒng)的主要應(yīng)用之一,其良好的運行狀態(tài)是生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)異表現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。TPM是現(xiàn)行關(guān)于設(shè)備維護的主流技術(shù),也是最有效的方法之一。從應(yīng)用層面上來看,TPM可以理解為全面生產(chǎn)性保全(Total Productive Maintenance,旨在從員工素質(zhì)和設(shè)備效率方面,提高生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合效率。從系統(tǒng)層面來看,TPM還可以理解為綜合生產(chǎn)力管理(Total Productivity management或者綜合卓越制造系統(tǒng)(Total Perfect Manufacturing。由于我們使用了Lean Manufacturing system作為精益制造的框架體系,

23、因此TPM在這里將定位于設(shè)備維護,專注于設(shè)備綜合效率的提升。設(shè)備的綜合效率和維護水平如何?1.1 分數(shù)一一、每周召開TPM現(xiàn)場會議,解決相關(guān)問題,分配短期任務(wù)。二、所有設(shè)備故障都有記錄,分析和處理過程也有完整的記錄。1.2 分數(shù)二三、有長期和短期的設(shè)備維護計劃,并按期完成。四、制定完整的計劃保全標準文件(包括SOP,計劃書,點檢卡,分析報告等,并培訓(xùn)相關(guān)人員。1.3 分數(shù)三五、計算所有設(shè)備的OEE,定義目標值,每月跟蹤OEE表現(xiàn)。六、定義TPM人員能力要求,制定能力矩陣,維護和提高TPM能力。1.4 分數(shù)四七、工廠OEE平均水平達到70%以上。八、有改良保全計劃或路線圖,六個月內(nèi)有3個與改良保

24、全相關(guān)的CIP活動。1.5 分數(shù)五九、計算MTTR和MTBF及其目標值,且MTTR每6個月改善5%以上。十、工廠OEE平均水平達到80%以上。員工是企業(yè)最大的資源,也是最重要的應(yīng)用。充分發(fā)揮員工的能力,是保證企業(yè)高效運行的重要方式。最大限度地發(fā)展員工,挖掘員工潛力,是企業(yè)長遠發(fā)展的重要途徑。一方面激勵員工積極主動地發(fā)揮自己的能力,為企業(yè)貢獻自己的勞動和才智;另一方面要為培訓(xùn)員工,發(fā)展員工,使其不斷提升綜合能力。員工的能力水平和員工發(fā)展的實施情況如何?1.1 分數(shù)一一、每個生產(chǎn)團隊都對員工能力進行管理,并以技能矩陣的形式體現(xiàn)。二、制定年度藍領(lǐng)培訓(xùn)計劃,分解后按月度實施培訓(xùn)。1.2 分數(shù)二三、實施

25、組內(nèi)輪崗制度,至少每周輪崗一次。四、制定能力需求計劃,如5×5計劃,即每個崗位需求5名員工滿足操作技能要求,每個員工滿足可勝任5崗位的技能要求。1.3 分數(shù)三五、實施組內(nèi)和組外輪崗,至少每天輪崗一次。六、針對每一個藍領(lǐng)員工都制定長期的培養(yǎng)計劃,并與員工進行溝通。1.4 分數(shù)四七、開發(fā)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)課程,提升藍領(lǐng)員工的綜合能力和車間管理水平。八、對藍領(lǐng)員工按照已定義的方法進行SABC分級,薪資和獎勵與等級掛鉤。1.5分數(shù)五九、構(gòu)建一個完整的藍領(lǐng)員工培養(yǎng)系統(tǒng),時間跨度至少為20年。十、等級評價為A級以上的員工占藍領(lǐng)員工總數(shù)的10%以上。5.2 制造技術(shù)制造工程是對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行設(shè)計、實

26、施和改造的工程技術(shù)和活動。所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的事務(wù)都可以看成是制造工程的任務(wù),在這里我們將其設(shè)定在生產(chǎn)過程中運用的工程技術(shù)以及實現(xiàn)過程。制造工程決定了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平,是企業(yè)生產(chǎn)活動的基石。企業(yè)要想實現(xiàn)世界級的高水平制造,就必須具備當今世界最前沿的制造工程理念和技術(shù)。1.1 分數(shù)一一、對制造工程相關(guān)的技術(shù)人員進行精益生產(chǎn)培訓(xùn)。二、生產(chǎn)設(shè)備均采用小型低速化,且優(yōu)先考慮設(shè)備的可靠性。1.2 分數(shù)二三、光電探測器、PLC、RFID以及條形碼等技術(shù)被廣泛使用于生產(chǎn)過程中。四、對工廠的水電氣以及網(wǎng)絡(luò)進行柔性程度論證,公布論證結(jié)果,論證文本可查閱。1.3 分數(shù)三五、簡易自動化(低成本自動化或者無動力自動

27、化被應(yīng)用于生產(chǎn)過程中,每條生產(chǎn)線至少有1個案例。六、制定了工程自動化路線圖,逐步實現(xiàn)成熟技術(shù)的自動化生產(chǎn)。1.4 分數(shù)四七、超過20%工位和生產(chǎn)設(shè)備可以快速移動,并且可以在4個小時之內(nèi)拆除或重組。八、每年由于流水線、設(shè)備設(shè)施、工裝夾具等造成的故障數(shù)量小于工位數(shù)量的5%。1.5 分數(shù)五九、超過50%的生產(chǎn)工位和設(shè)備可在2個小時之內(nèi)拆除或重組。十、制造工程技術(shù)人員對智能制造進行前期研究,并且在小范圍內(nèi)進行實驗性實施。本小節(jié)內(nèi)容暫不公布第六章管理系統(tǒng)變革6.1 客戶關(guān)系1.1 分數(shù)一一、定義了部門的上游(供應(yīng)商和下游(客戶,并可視化出來。二、定義了下游部門(客戶的需求,并與下游部門進行溝通。1.2

28、分數(shù)二三、調(diào)查下游部門的意見和建議,并可視化出來。四、根據(jù)下游部門的需求,同時邀請下游部門,參與制定部門年度工作計劃。1.3 分數(shù)三五、每季度追蹤部門滿足下游部門需求的程度,以及滿意度,并制定行動計劃。六、部門每年至少與上下游部門一同完成1個改善項目。1.4 分數(shù)四七、每月與下游部門召開會議,回顧業(yè)務(wù)表現(xiàn)和制定解決下游部門的關(guān)切問題。八、部門每年至少與上下游部門共同完成2個改善項目。1.5 分數(shù)五九、制定提高下游部門滿意度的長期計劃,Roadmap被可視化出來。十、部門每年至少與上下游部門共同完成5個改善項目。1.1 分數(shù)一一、編制重要客戶清單,可視化在生產(chǎn)現(xiàn)場,且每半年更新。二、調(diào)查和分析重

29、要客戶的客戶滿意度,并可視化在生產(chǎn)現(xiàn)場。1.2 分數(shù)二三、編制重要客戶說明書,清晰地描述客戶的信息和關(guān)注點以及意見和建議,并可視化在現(xiàn)場。四、每季度與客戶互訪交流,商討交付計劃、產(chǎn)品質(zhì)量和訂單下達方面的事宜。以及共同解決和改善關(guān)切的問題。1.3 分數(shù)三六、每年至少有2個與客戶共同實施的改善項目,改善交付水平和訂單均衡度。五、與客戶進行有關(guān)新方法、新設(shè)計、新技術(shù)與運營管理方面的商討和溝通,以期達到戰(zhàn)略上的相互理解和支持。1.4 分數(shù)四七、制定提高客戶滿意度和忠誠度的計劃,Roadmap被可視化出來。八、幫助客戶解決其運營中的問題,推動客戶全面實施精益生產(chǎn)變革。1.5 分數(shù)五九、構(gòu)建互惠共生型的新

30、型供應(yīng)商/客戶關(guān)系,啟動了與重要客戶有關(guān)生產(chǎn)運營方面的統(tǒng)一標準的工作。十、建立包括客戶在內(nèi)的完整供應(yīng)鏈生態(tài),持續(xù)改進整個供應(yīng)鏈,每年至少完成5個與客戶協(xié)同的精益改善項目。6.2 工廠管理1.1 分數(shù)一一、生產(chǎn)經(jīng)理與工廠經(jīng)理執(zhí)行一線員工溝通會,每年至少約見10名工人。二、所有制造部門經(jīng)理(生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、IE、產(chǎn)品工程、制造工程等每周至少參加一次SFM會議,并參與問題解決。1.2 分數(shù)二三、制定年度的SFM計劃并可視化在現(xiàn)場,每季度回顧。四、工廠經(jīng)理每季度通過Gemba walk了解現(xiàn)場,并至少發(fā)現(xiàn)和解決1個問題。1.3 分數(shù)三五、所有制造部門經(jīng)理(生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、IE、產(chǎn)品工程、制造工程等

31、每月通過Gemba walk了解現(xiàn)場,并至少發(fā)現(xiàn)和解決1個問題。六、工廠經(jīng)理每周參加2次SFM會議,并參與問題解決。1.4 分數(shù)四七、召開SFM月度會議,回顧和解決SFM中的問題,及制定改善計劃。八、制造部門經(jīng)理(生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、IE、產(chǎn)品工程、制造工程等每周通過Gemba walk了解現(xiàn)場,并至少發(fā)現(xiàn)和解決1個問題。1.5 分數(shù)五九、工廠經(jīng)理每周通過Gemba walk了解現(xiàn)場,并至少發(fā)現(xiàn)和解決1個問題。十、每季度所有經(jīng)理至少共同開展一次生產(chǎn)現(xiàn)場的Kaizen workshop。目的:提高辦公效率,降低行政辦公成本;提高服務(wù)敏捷度,降低失誤。讓行政辦公為客戶增值服務(wù)。從組織內(nèi)部視角來說,精

32、益辦公的另一重要目的是消除組織部門間的協(xié)作問題,運用精益思想改善客戶價值在組織內(nèi)部流動的各種障礙。每個部門開展工作的基準是讓客戶價值以全局速度流過本部門,并不斷地提高全局速度。1.1 分數(shù)一一、所有部門定義客戶價值,并將其可視化出來,且每年更新。二、明確各部門業(yè)務(wù)范圍,對業(yè)務(wù)進行分類,明確核心業(yè)務(wù)過程。1.2 分數(shù)二三、部門內(nèi)部開展精益思想培訓(xùn),每年定期開展初級的精益活動,如5S、標準化和可視化等。四、部門負責人每月度組織活動識別核心業(yè)務(wù)過程中的浪費,并將浪費可視化出來。1.3 分數(shù)三五、定義核心業(yè)務(wù)流程的標準,確定過程程序、過程質(zhì)量、處理時間和過程時間等。并測量和計算其KPI,如客戶價值流動

33、水平等。六、識別核心業(yè)務(wù)的價值流,每半年繪制現(xiàn)狀價值流圖,并可視化出來。1.4 分數(shù)四七、每年繪制核心業(yè)務(wù)的未來價值流圖,并制定行動計劃或Roadmap。八、實施提高客戶價值流動水平或者消除浪費的改善項目,每年至少完成2個。1.5 分數(shù)五九、組織的業(yè)務(wù)和辦公成本每年降低5%,其他定義的KPI每年都得到改善。十、運用工作研究的方法對非直接生產(chǎn)人員進行工作分析,消除浪費,改善工作效率,涵蓋了80%辦公室人員。6.3 供應(yīng)商管理供應(yīng)商的生產(chǎn)水平?jīng)Q定著零部件質(zhì)量和供應(yīng)能力,是企業(yè)良好運營與發(fā)展的重要保障。此外企業(yè)想要真正實現(xiàn)世界級的生產(chǎn)運營水平,必須將供應(yīng)商發(fā)展作為自身發(fā)展的重要組成部分。精益企業(yè)概念

34、下的供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)該是相互信任,互惠共贏,共同發(fā)展的合作關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)形成前瞻性與戰(zhàn)略性的相互理解,形成發(fā)展合力,相互促進和配合。不管是企業(yè)自身還是供應(yīng)商都應(yīng)轉(zhuǎn)變固有思維,以更好的視野審視雙方的關(guān)系。第一層次的關(guān)系是將對方視為自身的組成部分之一;第二層次的關(guān)系是視自身為對方的組成部分之一;第三層次是視雙方為一個更加宏觀的和有機的虛擬組織的組成部分之一。實施供應(yīng)發(fā)展計劃主要應(yīng)從以下幾個方面著手。第一、審核供應(yīng)商生產(chǎn)運營過程,確定供應(yīng)商水平。第二、促進供應(yīng)商實施精益改善,不斷提高自身能力;第三、統(tǒng)一雙方的生產(chǎn)運營標準,以期在整個供應(yīng)鏈層面形成一個虛擬的統(tǒng)一整體。1.1 分數(shù)一一、匯總供應(yīng)商清單

35、,確定重要供應(yīng)商名單,逐步減少非重要供應(yīng)商數(shù)量。二、確定供應(yīng)商交付和質(zhì)量表現(xiàn)的標準,并且持續(xù)跟蹤其交付和質(zhì)量表現(xiàn)。1.2 分數(shù)二三、每季度與重要供應(yīng)商召開會議,商討交付于質(zhì)量問題。四、匯總來自供方的意見和建議,與供方開展討論和解決,并可視化出來。1.3 分數(shù)三五、每年與供應(yīng)商合作改善交付和質(zhì)量表現(xiàn),每年至少完成1個項目。六、每年對重要供應(yīng)商進行評估,并將評估結(jié)果可視化在生產(chǎn)現(xiàn)場。1.4 分數(shù)四七、幫助供應(yīng)商解決其運營中的問題,制定促進供應(yīng)商精益改善的Roadmap,促進其進行精益生產(chǎn)變革。八、供應(yīng)商的交付表現(xiàn)(交付可靠性和批量等和質(zhì)量表現(xiàn)每年改善5%以上。1.5 分數(shù)五九、進行持續(xù)地供應(yīng)商整合

36、,統(tǒng)一與重要供應(yīng)商的生產(chǎn)運營標準。十、建立與供應(yīng)商的完整供應(yīng)鏈生態(tài),持續(xù)改進整個供應(yīng)鏈,每年至少完成5個與供應(yīng)商協(xié)同的精益改善項目。第七章標準化7.1 標準作業(yè)1.1 分數(shù)一一、定義了包括辦公室在內(nèi)的所有區(qū)域的5S標準。二、所有工位都有規(guī)范格式的SOP,包括節(jié)拍時間、作業(yè)順序和標準在制品。1.2 分數(shù)二三、定義了所有工位的崗位說明書,包括質(zhì)量、安全和技能說明等內(nèi)容。四、定義了所有間接人員的標準工作,并由主管每周檢查確認。1.3 分數(shù)三五、所有生產(chǎn)相關(guān)文件進行分級管理,且有文件管理和控制的WI。六、每月召開部門標準化會議,每半年召開工廠標準化會議。1.4 分數(shù)四七、任命工廠標準化專員全面負責標準

37、化的推進工作,各部門設(shè)立標準化協(xié)調(diào)員。八、制定完整的標準化體系,按照5M1E定義全面的標準化體系。1.5 分數(shù)五九、工廠內(nèi)的所有工作內(nèi)容(含辦公室,都定義了工作標準,每半年回顧和更新所有標準。十、所有員工完全了解工廠的標準化體系,包括白領(lǐng)員工和管理層。1.1 分數(shù)一一、生產(chǎn)率、FPY、不良率等生產(chǎn)KPI是否展示在現(xiàn)場,并及時更新。二、所有操作SOP和指導(dǎo)文件都應(yīng)展示在所在工位,并清晰地標識更新狀態(tài)。1.2 分數(shù)二三、生產(chǎn)現(xiàn)場每個生產(chǎn)小組都有一個現(xiàn)場展板,展示班組的績效和管理情況。四、現(xiàn)場所有物料都進行了定點、定位、定量的可視化管理。1.3 分數(shù)三五、現(xiàn)場工具等物品附帶可視化的信息,以確定歸屬、

38、狀態(tài)、位置、數(shù)量等。六、所有工位和設(shè)備的運行狀態(tài)和故障狀態(tài)被可視化出來。1.4 分數(shù)四七、第一時間將關(guān)鍵設(shè)備和設(shè)施的故障及處理情況告知所有員工,包括白領(lǐng)。八、每個工位上的員工都能夠通過顯示器查看前后工位和整條生產(chǎn)線的運行狀態(tài)以及訂單切換等情況。1.5 分數(shù)五九、將生產(chǎn)進度可視化出來,任何人可以一目了然地了解生產(chǎn)的進展情況。十、建立工廠級可視化管理系統(tǒng),所有人員可以隨時隨地查看生產(chǎn)進度和故障情況,以及4M1E和績效表現(xiàn)情況。7.2 過程審核1.1 分數(shù)一一、每月對生產(chǎn)車間進行一次5S和EHS審核,審核結(jié)果可視化在現(xiàn)場。二、每月生產(chǎn)主管牽頭對現(xiàn)場的SOP和其他標準文件進行一次審核。1.2 分數(shù)二三

39、、每月對生產(chǎn)之外的區(qū)域進行5S審核,包括辦公室,審核結(jié)果可視化在現(xiàn)場。四、構(gòu)建完整的車間審核體系,制定年度車間審核計劃。1.3 分數(shù)三五、車間審核過程中應(yīng)有藍領(lǐng)員工、支持部門員工參加。六、每年進行一次Lean system外部專家級審核。1.4 分數(shù)四七、每季度進行一次Lean system 內(nèi)部審核。八、工廠經(jīng)理每月進行一次車間審核,并召開車間審核會議,回顧和解決發(fā)現(xiàn)的問題。1.5 分數(shù)五九、對于辦公室區(qū)域進行專門的過程審核,審核內(nèi)容包括業(yè)務(wù)標準化、業(yè)務(wù)效率和可靠性等。十、所有審核的問題都有記錄,且進行了橫向解決和縱向改善,在隨后的審核中沒有再次發(fā)生。對供應(yīng)商進行系統(tǒng)的審核主要三個目的。第一

40、、評估供應(yīng)商生產(chǎn)水平,以加強對供應(yīng)商的管理,保證其交付于質(zhì)量水平;第二、促進供應(yīng)商不斷改善,提高生產(chǎn)水平,形成供需方共同進步的局面;第三、通過供應(yīng)商審核,加強雙方的溝通與交流,形成合作型伙伴關(guān)系。1.1 分數(shù)一一、工廠每年對小部分供應(yīng)商進行一次簡單的審核。二、定義供應(yīng)商審核的內(nèi)容和標準,至少包括質(zhì)量控制水平、過程標準化、5S 和EHS以及精益生產(chǎn)水平(流動性和庫存水平等。1.2 分數(shù)二三、對不同的供應(yīng)商設(shè)定審核目標,督促供應(yīng)商進行持續(xù)改善,達到目標值。四、定義標準的供應(yīng)商審核流程并按標準流程實施審核,且可視化出來。1.3 分數(shù)三五、制定年度供應(yīng)商審核計劃,并與公開至所有供應(yīng)商。六、工廠每年至少

41、對5家供應(yīng)商進行一次系統(tǒng)性的審核,并將結(jié)果可視化出來。1.4 分數(shù)四七、每年召開供應(yīng)商審核匯報會,邀請所有被審核的供應(yīng)商及明年計劃審核的供應(yīng)商參加。八、工廠每年至少對10家供應(yīng)商進行一次系統(tǒng)性的審核。1.5 分數(shù)五九、每季度召開供應(yīng)商審核會議,商討解決審核發(fā)現(xiàn)的問題和改善計劃。十、供應(yīng)商審核結(jié)果得到持續(xù)改善,每年平均水平提高5%以上。第八章全面改善8.1 工作研究方法研究是指運用工業(yè)工程專業(yè)的技術(shù)和方法對制造過程中的工作流程和工作方法進行系統(tǒng)性的分析,制定最優(yōu)的流程程序、最簡單的工位布局、最有效的作業(yè)組合、最高效的操作流程和最輕松的工作負荷。方法研究的內(nèi)容主要包括:程序分析、操作分析和動作分析。1.1 分數(shù)一一、繪制所有產(chǎn)品的工藝流程圖,并可視化在現(xiàn)場。二、每個工作崗位都有標準的操作SOP,